供应链管理复习材料马士华第二版.docx
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供应链管理复习材料马士华第二版
一、名词解释
1、供给链管理(,简称):
就是指在满足一定的客户效劳水平的条件下,为了使整个供给链系统本钱到达最小而把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进展的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供给链管理包括方案、采购、制造、配送、退货五大根本内容。
2、〔,,合作方案、预测及补给〕是一种供给链方案和运作管理的新哲理,通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供给商的伙伴关系,提高预测的准确度,最终到达提高供给链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
是在共同预测和补货的根底上,进一步推动共同方案的制定,即不仅合作企业实行共同预测和补货,同时将原来属于各企业内部事务的方案工作〔如生产方案、库存方案、配送方案、销售规划等〕也由供给链各企业共同参及。
是一种协同式的供给链库存管理技术,它在降低销售商的存货量的同时,也增加了供给商的销售额。
3、 供给商管理库存〔,〕,是一种在制造商和供给商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存。
4、联合库存管理(,),是一种在的根底上开展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
联合库存管理强调供给链中各个节点同时参及,共同制定库存方案,使供给链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供给链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。
5、准时生产方式〔简称〕,又称作无库存生产方式〔〕,零库存〔〕,一个流〔〕或者超级市场生产方式,准时制指的是,将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线,并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
6、牛鞭效应(),牛鞭效应,是供给链管理的根本原理之一,经济学上的一个术语,指的是供给链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客户端向原始供给商端传递时,无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动,此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭,因此被形象地称为牛鞭效应。
可以将处于上游的供给方比作梢部,下游的用户比作根部,一旦根部抖动,传递到末梢端就会出现很大的波动。
7、曲棍球棒效应(〕又称曲棍球杆现象。
曲棍球棒效应,是指在某一个固定的周期(月、季或年),前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此在供给链管理中被称为曲棍球杆()现象。
8、供给链方案〔,简称〕,系统是指一个组织方案执行和衡量企业全面物流活动的系统。
它包括预测、库存方案以及分销需求方案等根本组成。
它通常运行在基于许多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能。
一个系统由三局部组成:
需求预测、库存方案和补库方案。
9、3〔,即“第三方物流〞〕物流概念名词。
3是指生产经营企业为集中精力搞好主业,把原来属于自己处理的物流活动,以合同方式委托给专业物流效劳企业,同时通过信息系统及物流效劳企业保持密切联系,以到达对物流全程的管理和控制的一种物流运作及管理方式。
10、4〔,第四方物流〕第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案,是由独立于现有物流系统各个环节的、及原物流系统无直接利益关系的“第四方〞提供,将其自身的资源,能力和技术同来自补充效劳提供者的资源、能力和技术集合起来,并对之进展管理,从而提供一体化的物流解决方案。
二、简答题
1、有效型供给链及反响型供给链的区别
根据产品需求特性,可以将供给链划分为如下两类:
有效性供给链〔〕和反响性供给链〔〕。
有效性供给链主要是表达供给链的物理功能,即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、成品,及在供给链中运输等;
反响性供给链主要表达供给链的市场中介的功能,即把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求作出快速反响等。
2、供给链的主要类型
〔1〕根据供给链存在的稳定性强弱划分,分为稳定的供给链和动态的供给链〔2〕根据供给链容量及用户;需求的关系,分为平衡的供给链和倾斜的供给链〔3〕根据供给链的功能模式,分为效率性供给链和响应性供给链〔4〕根据商品的库存情况,分为推动式供给链和拉动是供给链。
(5)需求和供给共同的不确定性,决定敏捷性供给链
3、传统的生产方案及控制模式和供给链管理模式的差距有那些表达
答案一:
1.决策信息来源的差距〔多源信息〕;
2.决策模式的差距〔决策群体性、分布性〕;
3.信息反响机制的差距〔递阶、链式反响及并行、网络反响〕;
4.方案运行环境的差异〔不确定性、动态性〕。
答案二:
传统生产方案控制模式
供给链管理模式
决策信息来源的差距
需求信息〔用户订单,需求预测〕;资源信息是指企业制定生产方案决策时的约束条件,传统模式下主要考虑本企业面临的信息,信息源比拟单一
需求信息和资源信息不仅有本企业的,还有合作伙伴得,如供给商、分销商和用户等,信息多源化。
决策模式的差距
集中式决策
分布式、群体决策
信息反响机制的差距
序贯式反响机制,即信息反响从一个部门到另一个部门传递。
而因为递阶组织构造的特点,信息传递从底层到高层信息处理中心。
以团队工作为特征的多代理组织模式使供给链具有网络化构造特征,信息反响采用并行化信息传递模式。
方案运行环境的差异
固定的
不稳定性,动态性〔保持生产方案具有很高的柔性和敏捷性〕
4、简述双重边际效应产生的原因及如何消除?
〔双重边际效应是供给链上下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际本钱的现象。
〕
产生的原因:
企业个体利益最大化的目标和整体利益最大化的目标不一致,是造成此效应的根本原因;此外,客户对产品和效劳的需求更加多样化;以及效劳竞争和基于时间的快速响应竞争日益加剧,导致企业之间的依存度不断增加也是产生这种效应的原因。
消除方法不明
5、简述牛鞭效应产生的原因及如何消除?
〔“牛鞭效应〞是指的是供给链上的一种需求变异放大现象,是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真,而这种失真被逐级放大的结果,从而涉及到企业的营销、物流、生产等领域。
〕
产生的原因:
需求预测修正;产品定价销售策略导致订单规模变动性增强;大批量订货;补货供给期延长;配给及短缺之间的博弈
消除措施:
需求扭曲的原因来源于多级供给链需求信息的传递失真,因此提高供给链企业对需求信息的共享性有助于缓解此效应的发生;解决有价格下降产生的牛鞭效应,要求供给商科学确定定价策略,诸如采取每天低价策略和分期供货契约;提高运营管理水平,缩短提前期,简单来说就是降低订货本钱和运输本钱;提高供给能力的透明度,认证做好库存控制方案,使整条供给链上的企业风险共担、利益共享。
6、简述曲棍球棒效应产生的原因及如何消除?
〔曲棍球棒效应(〕又称曲棍球杆现象。
是指在某一个固定的周期(月、季或年),前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此在供给链管理中被称为曲棍球杆()现象)
产生的原因:
公司对销售人员的周期性考评及鼓励政策是造成这种需求扭曲现象的一个原因;此外,公司为促使经销商长期更多的购置,普遍采用一种称之为总量折扣的价格政策也是产生这种现象的另一个原因。
解决方法:
采用总量折价和定期对局部产品降价相结合的方式,以到达曲棍球棒现象,平衡物流;另外,对不同的经销商采用不同的统计和考核周期,从而让经销商的这种进货行为产生对冲,以缓和公司出货中的曲棍球棒现象;此外,通过及经销商共享需求信息和改良预测方法,准确的了解经销商的外部实际需求,以更好的设计折扣方案。
7、供给链设计主要解决哪些关键问题?
4库存控制问题5产品设计决策支持系统7顾客价值的衡量
8、供给链合作伙伴选择的评价准那么〔指标体系〕的设立
评价准那么〔指标体系〕
第一种:
质量、交货、历史效益、保证、生产设施/能力、价格、技术能力、财务状况、遵循报价程序、沟通系统、美誉度、业务预期、管理和组织、操作控制、维修效劳、态度、形象、包装能力、劳工关系记录、地理位置、以往业务量
第二种:
质量水平、响应性、纪律性、交货、财务状况、管理水平、技术能力、设备设施
设置原那么:
系统全面性原那么;简明科学性原那么;稳定可比性原那么稳定可比性原那么;灵活可操作性原那么
9、合作伙伴选择考虑的主要因素
价格因素、质量因素、交货周期因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计能力因素、特殊工艺能力因素、其他影响因素
…………………………………………………………………………………………
虚线内为补充资料
1、合作伙伴选择方法概述
直观判断法:
根据调查资料结合个人判断选择根据调查资料结合个人判断选择。
适用于非主要原材料供给商选择。
招标法:
分为公开招标和指定招标。
优点优点获得有利、廉价的物资;缺点是手续繁杂、时间长时间长,不适应紧急订购。
协商选择法;采购本钱比拟法;法();层次分析法;神经网络算法层次分析法
2、合作伙伴综合评价选择的步骤
①析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性②确立合作伙伴选择目标;析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性;;③制定合作伙伴评价标准;④建立评价组织建立评价组织;⑤合作伙伴参及;⑥评价合作伙伴评价合作伙伴;⑦决定合作伙伴;③实施供给链合作关系。
3、供给链企业间合作的策略模式
长期战略合作模式〔优势互补〕短期临时性合作〔外包〕;短期临时性合作;中期的策略性合作〔基于一定工程基于一定工程〕
…………………………………………………………………………………………
10举例说明供给链绩效评价可以采用哪些根本方法
〔资源、产出、柔性〕法。
〔〕供给链运作参考模型法。
〔〕基于作业的本钱法。
()“平衡记分卡〞评价体系
自行举例
三、论述
1、联合库存管理根本思想
〔〕是一种由上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式,表达了战略供给商联盟的新型企业合作关系。
它是针对供给链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象,提高了供给链的同步化程度的一种方法。
系统把供给链系统进一步集成为上游和下游两个协调管理中心,从而局部消除了由于供给链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。
2、供给链的几种运作机制及其特点
供给链管理实际上是一种基于竞争-合作-协调机制的,以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。
供给链合作机制表达了战略伙伴关系和企业内外资源的集成及优化利用。
在这种企业关系中,市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供给链管理。
2.决策机制
处于供给链中的任何企业决策模式应该是基于的开放性信息环境下的群体决策模式。
所谓鼓励,就是委托人拥有一个价值标准,或一项社会福利目标,这些标准或目标可以是最小个人本钱或社会本钱约束下的最大预期效用,也可以是某种意义上的最优资源配置,或个人的理性配置集合。
自律机制主要包括企业内部的自律、比照竞争对手的自律、比照同行企业的自律和比拟领头企业的自律。
企业通过推行自律机制,可以降低本钱,增加利润和销售量,提高企业的整体竞争力。
供给链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、败德行为、市场不确定性、政治经济法律等因素而招致各种风险。
信任机制是供给链管理中企业之间合作的根底和关键。
信任在供给链管理中具有重要的作用。
3、逆向物流的概念、特征和内容
逆向物流是及传统供给链方向相反,为恢复价值或合理处置,而对原材料、中间库存、最终产品及相关信息,从消费地到起始点的实际流动所进展的有效方案、管理和控制过程。
逆向物流的特点:
逆向物流作为企业价值链中特殊的一环,及正向物流相比,有着明显的不同。
首先,逆向物流产生的地点、时间和数量是难以预见的;其次发生逆向物流的地点较为分散、无序,不可能集中一次性地向承受点转移;再次,逆向物流发生的原因通常及产品的质量或数量的异常有关;最后,逆向物流的处理系统及方式复杂多样,不同处理手段对恢复资源价值的奉献差异显著。
4、如何理解供给链企业合作的双重边际效应问题
5、供给链契约的分类
回购契约;收益共享契约;最低购置数量契约和最低购置价值契约;柔性分期购置契约;带期权的分期承诺契约;其他供给契约〔数量柔性契约、销售折扣契约〕。
6、供给链不确定表现的原因
确定性混沌产生不确定性
即对初始条件依赖的敏感性。
误差叠加放大,偏差及不确定性成倍增长,在一些临界点上造成巨大的影响,导致了混沌现象的出现供给链中各层次的相互作用产生的不确定性
供给商的不确定性:
产品生产提前期的变动,客户订货数量的变化,以及因为供给商本身生产技术条件可能造成产出期的不确定性等
生产者的不确定性:
主要是由于制造商本身的生产管理和技术上的问题,生产方案并不能准确地反映生产企业的实际生产条件。
消费者的不确定性:
用户需求的预测存在偏差用户要求经常波动以及消费者心理的不断变化等具体表现为顾客订单具有不可预测性顾客偏好易变性消费者不规那么购置的波动性等,
需求放大产生的不确定性:
经过信息偏差多级放大,原始物料供给商就要比实际的市场需求量,
四、案例分析题:
家乐福:
从中受益无穷
是系统的一种重要物流运作模式,也是走向高级阶段的重要标志。
的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权,而由供给商掌握供给链上的商品库存动向,即由供给商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存,替零售商下订单或连续补货,从而实现对顾客需求变化的快速反响。
不仅可以大幅改良系统的运作效率,即加快整个供给链面对市场的回应时间,较早地得知市场准确的销售信息;而且可以最大化地降低整个供给链的物流运作本钱,即降低供给商及零售商因市场变化带来的不必要库存,到达挖潜增效、开源节流的目的。
正是看到了的上述特殊成效,家乐福在引进系统后,一直努力寻找适宜的战略伙伴以实施方案。
经过慎重挑选,家乐福最后选择了其供给商雀巢公司。
就家乐福及雀巢公司的既有关系而言,双方只是单纯的买卖关系,惟一特殊的是,家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。
在双方的业务往来中,家乐福具有十足的决定权,决定购置哪些产品及数量。
两家公司经协商,决定由雀巢建立整个方案的机制,总目标是增加商品的供给效率,降低家乐福的库存天数,缩短订货前置时间,以及降低双方物流作业的本钱率等。
由于双方各自有独立的内部系统,彼此并不相容,因此家乐福决定及雀巢以连线方式来实施方案。
相对家乐福的受益而言,雀巢公司也受益匪浅。
最大的收获便是在及家乐福的关系改善方面。
过去雀巢及家乐福只是单向买卖关系,所以家乐福要什么就给他什么,甚至是尽可能地推销产品,彼此都忽略了真正的市场需求,导致好卖的商品经常缺货,而不畅销的商品却有很多存货。
这次合作使双方愿意共同解决问题,从而有利于从根本上改良供给链的整体运作效率,并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态,以更好地进展市场需求预测和采取有效的库存补货方案。
的根本思想:
即在客户和供给商之间形成的一种合作性策略,以使双方都能在最低的本钱根底上优化产品的可得性。
在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存,这样的目标框架被经常性地监视和修改,以产生一种持续改良的环境。
供给商管理库存的根本思想是以系统、集成的管理思想进展库存管理,使供给链系统能够获得同步化的运作。
第二个案例
强化物流管理,并不意味着建立独立运作的物流公司或者外包业务,强化营销、财务、物流、采购之间的配合和协调才是物流问题的关键。
日趋剧烈的市场竞争,加之消费的多元化和个性化,都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验,要想扩大利润空间,难度越来越高。
提高要货满意率,减少库存量,让产品飞快地转起来,这都是公司亟待解决的物流问题。
林华每次参加国内服装生产商聚会,物流总是不变的话题,几乎每个人都为此头痛不已。
物流及销售连为一体,很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中。
再加上物流运作不当而支付的赔偿费,销售费用已经可以用“不计其数〞来形容了——这让林华在总部那里很难堪。
此外,北京区还向四周的河北、山西、内蒙等地辐射,销售体系延伸后,库房也向下延伸。
物流人员素质及仓储管理水平都不高,货物丧失严重,库存信息及货物型号对不上号,财务更是难以对账。
如果物流管理无法标准,区域里每年三分之一〔甚至是二分之一〕的利润都可能被侵蚀掉。
林华正试着把成衣物流外包出去,但是遍寻市场都找不到一家“最〞适宜的第三方物流企业。
物流公司虽多,但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却几乎没有。
这不,刚签了一家,几个月里已经屡次出事了。
更让林华担忧的是,成衣单品价值很高,把物流完全分包出去,对于一年过手数百万件的区域企业来说,相当于把数十亿资金放入别人手中,风险太大。
于是,自建区域物流公司的想法便顺理成章地跳入林华脑中。
“无论如何,明天得作出最终决定,要不要建立一个独立的物流公司。
〞
自营物流还是外包呢?
林华用不用建自己的物流公司呢?
——艾先生将如何答复这些问题?
行业面分析
“我相信,物流只是你们区域销售的基石之一,还是先跳出来,可以先讲讲你们的分销状况吗?
或者讲讲你的竞争对手也行。
〞艾先生选择了林华最熟悉的地方发问。
林华笑了——对手的情况比他好不了多少。
挠头的服装物流问题并不是个案,但凡服装企业或多或少都存在这方面的困扰。
“问题的起因涉及到服装产品变化和分销渠道两个方面。
〞
90年代中期以来,我国成衣企业逐渐壮大,局部企业在从事后,逐渐致力于国内市场品牌服装的生产和销售。
比拟典型的有雅戈尔、杉杉、大维等。
这一类型成衣企业的主要特点为:
品种价格跨度较大,品牌没有针对特定的消费群。
但当时的需求增长、国外品牌进入较少,这遮掩了许多产品及销售费用方面的缺点。
进入新世纪,服装消费占居民总消费比例下降,需求总量增长减缓,同时服装消费也出现休闲化和时尚化的趋势。
这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产开展模式构成冲击——消费多元化和个性化开展使市场变数增加,对企业现有生产经营及管理模式形成挑战;品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降,使企业的利润空间不断缩小。
竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。
厂商为保持竞争优势,渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选择。
从产品来讲,中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。
但这些偏重款式的成衣在时效性方面要求是很高的——这尤其表达在终端对厂家的物流效劳要求,因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。
“在各个区域,竞争对手和我们一样,面临物流本钱的巨大压力。
我不能再让本钱这么上升了!
〞在面临实际运作中物流难题的时候,林华理所当然会想到将物流作为自身核心竞争能力的可能性和可行性——当然,长远里他还想把物流这块做成公共平台。
“老艾你看……〞林华分析了北京的服装终端分布情况:
从渠道来看,成衣终端正逐渐向多渠道销售演变,主要的销售渠道有三类,以北京为例:
〔问题二〕
1.中高档品牌服装销售主要以几大商圈的大型百货商店和专卖店为主,其他大型商业网点为辅。
2.普通商店、仓储商场、超市及门租店所售服装以中低档为主。
3.城内批发市场为低价服装销售的主要场所,“现在成衣物流的为难,大家都有。
我要是能做好自己的物流体系,完全也可以给别的品牌做物流嘛。
〞
跳出“自营—外包〞的圈子
艾先生平静地问:
“你为什么要考虑将来给别人做物流?
〞
“你知道啊!
我们公司的产品线不长,养自己肯定养不活嘛!
〞林华答复。
“那你靠什么把自建的物流公司养到能替别人做的地步呢?
〞艾先生依然平静。
“给这些拥有不同背景的终端配送,有着完全不同的运作模式和本钱构造。
在这种条件下,如果是像李宁一样的大型多产品生产和分销的服装企业,成立物流公司的模式值得考虑;但对林华这样以成衣为主营业务的企业来说,除非战略向多元化开展,否那么难以支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。
〞
“尤其在企业物流管理能力不高的情况下,自建物流的运作本钱更可能高于现在的物流本钱!
〞
近几年来,家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业,面临的自营物流还是外包物流问题无不和林华有着“惊人的相似〞。
而企业高层管理者的不同抉择,在不同的行业产生了截然不同的结果——海尔的自建物流体系虽然业务多,但最近还是传出“入不敷出〞的风声。
“老林,你目前面临的物流问题是不是主要表现〔问题三〕在这几个方面?
〞:
·区域物流网络构造不合理,缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程;
·缺乏一套针对物流全过程的信息管理系统来实时控制订单和库存状况;
·在物流供给商选择上缺乏长期意识,没能够培养出一个战略合作伙伴。
“从外表上看,为你提供效劳的第三方物流企业的效劳素质偏低,操作不专业。
这恰恰使他们自然而然地成了你的替罪羊,掩盖了其他一切问题。
〞艾先生的话让林华汗流浃背。
确实,第三方物流的“弱质〞实际上有两方面的原因:
〔问题一〕
一是由于服装行业的成长非常快速,以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承当,第三方物流企业缺乏服装产品的运作经历;
二是由于制造企业没有自身的物流运作标准,把业务外包后就撒手不管了,这就造成物流供给商只能在以往客户物流运作系统的操作根底上逐步改善,往往事倍功半。
实际上,物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡:
一是物流对企业成功的关键程度,二是企业物流管理的能力(见前页图)。
从林华来看,它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高,但企业物流管理的能力还有待提高。
所以在现阶段,如果建立物流公司,并不是一种最正确选择。
“物流只是支持企业开展的其中一个局部,营销、财务、订货等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用,并直接对物流运作的结果带来直接的影响。
因此在进展物流变革的同时,应该对上述主要的企业职能进展全盘的规划和统筹,这才是你林华应采取的变革之道。
〞
这就是现实问题的本质!
变革之道
从物流、库存管理最需要的“数据根底〞方面说起——现在的依狼北京公司,在分销渠道上的预测根本靠不定期的人工经历判断,而且各销售分支机构不能快速汇总结果,从而根本形不成指导分公司各部门协调工作的根底——更别说指导第三方物流商精细运作了!
原因分析:
虽然“数据分析缺乏〞有市场变化难以捉摸的因素,但没有根底数据,没有科学的预测方法,这是最大问题——当然实际上根本就是分公司乃至全公司没有建立从数据收集、分析到发布的完整体系。
而正是数据分析缺乏带来的可怕的“牛鞭效应〞〔终端要货量上下变动幅度过大〕,让林华和他的物流效劳商都头疼得要死。
那么建立一套信息分析系统就够了吗?
不够。
现在的北京分公司,职能部门流程不清,岗位划分不清,也是导致运作效率不高的原因。
例如,分公司销售部门及物流部门、仓储部门经常讨论的一个问题就是:
“物流和仓储由北京分公司总部来直接收理,还是由下边的分支机构来管理?
〞
由分支机构来管理,实际上分支机构的职能主要以销售为主,以满足一线市场的要求为主,因此在跨地区物流运输方面就完全可能存在“伤害整体经济〞的现象——最大的问题就是“窜货〞,反正货物在我分支机构库里,有外地客户拉货,只要关系好就可以出货;但是,如由北京总部来管理,那么由于渠道构造本身的复杂性,从一级市场到二、三级市场再向下到区县一级,