一碗牛肉面的思考.docx

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一碗牛肉面的思考

一碗牛肉面的思考

我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。

谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！

后来却不做了。

朋友心存疑虑地问他为什么。

  　“现在的人贼呢！

”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。

  　“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！

”

“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！

就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？

因为客多客少和他的收入没关系。

”

“但你猜怎么着？

”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！

”“这是为什么？

”现在开始轮到我们激动了。

“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！

”

 啊！

结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。

当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。

下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！

1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：

底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。

这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。

2.后来又想到这一条是有条件的。

问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？

一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。

而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。

3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。

当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！

4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：

管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。

是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。

首先就是一个关于大师傅激励的问题。

可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。

首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。

或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加,工资就对不起了。

还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？

利润是多少？

如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了!

虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。

其次，我想饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。

对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。

两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。

在工作程序上：

比如制订sop，包括面条的量，水的量，肉的量等bom明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上：

参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。

此外，将复杂的事情简单化：

老板娘放牛肉不就得了？

关键的资源一定要掌握在关键的人手里！

关键资源才是最重要的。

老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。

不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。

如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。

有效的经营监督就是这样。

另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。

我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。

惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。

通过以上的分析，我认为管理应该是这样的：

1.底薪加提成，提高积极性；

2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；

3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来　建立；

4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；

5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。

“买不走”的质量（质量故事）

消费者购物，买的就是质量，可生活中就有“买不走”的质量。

这倒不是因为商品本身的质量有问题，而是因为，有一种质量是无法用钞票购买的。

且听笔者讲一个真实的故事。

有一次，我的朋友到一家久负盛名的拉面店吃牛肉面，临行前特地带了一只饭盒，准备吃完后给自己的孩子也带一份回去。

当服务员将两碗面端来，他刚要将其中一碗倒入饭盒，却被拉面的老师傅制止：

“你这是干什么？

”

朋友不解地回答：

“我带一碗回去呀！

”

　　“那你为什么不早说？

”“为什么要早说呢？

”

“为什么！

等你把面吃完了，拿回去的这一碗面还能吃吗？

早就糊掉了！

”

朋友一听，笑了：

“没关系，不过带回去给孩子吃，没关系的！

”

“不行！

我不管是给谁吃的，我们这个店是有招牌的。

如果要带回去，等你吃完了，我再另做一碗。

开玩笑，这样的面不是砸我们的招牌吗？

”

“可我没时间等呀！

孩子快放学了。

”

“不会让你久等的。

保证你一吃完面，正好可以提走。

以后最好是带着你的孩子过来吃，我们这面的质量是买不走的。

”

好一个“买不走”的质量！

朋友既惊讶又感动。

他终于明白为什么附近面馆林立，而惟独这一家口碑最好，生意最兴旺，要不是自己多此一举，可能吃一百碗也未必明白真谛。

这就是金钱买不走的质量，它是一种完整的服务，更是一种完善的信誉。

说这买不走，至少有两层含义，一是在店家看来，他所要负责的质量一直要到消费过程的结束而不仅是买卖过程的结束，就是说光卖不能卖走全部的质量，而教会消费者正确消费也是维护质量和店家声誉的必要举措，这是一种“大质量”的观念；二是在消费者看来，店家这种对消费者负责的精神超越了其产品质量本身，这是一种在其它店面很难买到的质量。

时下我们许多店家并不缺商品质量，缺的恰恰就是这种高明的、完善的服务质量。

而这“买不走”的质量，正是店家的立店之本。

质量管理创新

------质量1+1

顾客想要什么？

顾客想要高质量的产品；

顾客想要公平、可靠和一流的服务。

顾客想拥有属于自己的几种职业技能努力工作以便能买得起房子和汽车！

尽管那些知名公司获得了经济成功并受到同行的称赞，但这些公司也难以避免当今商业社会中越来越大的压力。

这些压力比如：

顾客越来越高的期望、高速成长的市场的出现、对供应商和第三方越来越多的依赖以及越来越快的产品生命周期，促使我们的企业进行一场新的质量革命：

质量1+1。

惠普公司的质量部部长理查得?

莱维特（RichardLeavitt）在一份公司内部文件中说道：

“质量1+1意味着，要将质量作为一套信念和行为转到将质量作为一个有目的活动计划。

质量1+1，指的是像顾客一样了解质量，并系统地按照所了解的质量知识行动，来增加经营业绩。

”

“像顾客一样了解质量”指的是：

1、更多的了解顾客在与我们的企业做生意时，他们的感觉如何；

2、尽可能了解顾客的问题和目的，并共同解决；

3、了解顾客是如何评价过去与我们的企业做生意的体验以及他们是否决定与我们的企业做更多的生意。

“按照所了解的质量知识行动”指的不仅仅是解决问题，还有：

1、视我们企业的员工和作业人员为顾客；

2、建立以顾客为中心的质量体系，并将该体系贯穿于整个价值链当中；

3、不仅仅影响一个企业的行为，而且还要影响对我们的顾客产生影响的协作者、供应商和其它渠道的行为。

质量1+1过程要求员工不仅仅要以生产者的观点，还要以顾客的观点去看待他们的工作。

一、生产者的观点

在工作中我们企业的员工们习惯于采用生产者的质量观点----一种理想性的、客观的观点。

不过按照惠普公司的质量部部长理查得?

莱维特（RichardLeavitt）所说，在惠普公司，这种生产者质量观点在过去的数年中已经发生了变化。

他说：

“许多人已经开始将质量作为一个目标和一个战略。

”该目标包括：

符合要求、保证适用、满足顾客期望和提供超值价值；战略包括：

试验和检验、过程改进和全面质量管理。

尽管这些目标和战略目前在一些企业中仍具有重要的作用，可是它们并不能必然导致顾客忠诚。

要达到顾客的忠诚，还需要有消费者的观点。

二、消费者的观点

消费者通常并不按照需求符合性或适用性去看待质量；相反他们通过使用产品或服务对他们所希望实现的质量和目标产生印象。

理查得?

莱维特说：

“他们的印象和目标影响他们的选择”。

当消费者选择了某件东西之后，就开始了在产品寿命期中的一系列体验。

这些体验会引发各种情感状态，比如满意、开心、生气和沮丧等，每一种情感状态都会影响将来的选择。

留意他们的印象、目标、体验和情感能有助于生产者与他们的顾客建立共同的利益关系。

这些关系是质量1+1的基础。

围绕产品或服务的购买和使用所发生的一些事件将形成消费者消费体验的一部分。

这些事项或者能增加这个人对该公司产品或服务的信任，或者能增加他下次在别处购买的可能性。

尽管每件产品或服务都有它自己的顾客体验生命周期，不过顾客一般会经历以下几个阶段：

1、明确目的，选择解决方案。

顾客开始意识到他（她）的需要，并选择满足这些需要的产品或报务；

2、以认可的价格订购选中的产品或服务。

顾客实际购买（或订购）产品或服务，这有可能快捷简单地像买一支牙刷一样，也有可能复杂的像买一辆新汽车一样；

3、为使用做好准备。

顾客准备使用产品或服务（例如：

设置一台新电脑或将新DVD盘上的塑料封膜去掉。

在这一步中出现的问题和损坏通常会引起顾客的不满。

）

4、变的精通熟练。

顾客学会了如何使用产品或服务。

在这一阶段中，高技术产品常常更费时，如使用电脑。

这时，顾客会发现产品或服务是否满足他们的期望，所以第一印象是很重要的。

5、获得预期利益。

顾客获得预期的利益。

当产品或服务没有发生问题，且顾客购买产品或服务的目的达到时，顾客就会对他们所做出的良好选择而感到满意。

如果出现了问题，顾客就会开始怀疑他们是否本应该选择另一个产品或服务。

6、保持一切进展顺利。

如果产品和服务哪儿出了问题，那么顾客对产品的反感情绪就会特别强烈。

这时，公司的反应是很关键的。

如果问题处理不当，顾客就会形成长期持久的愤怒感。

相反，如果能以一种关心和为顾客考虑的态度有效处理问题，那么顾客的情绪反应可能就是非常积极的。

7、不断前进和进步。

顾客决定不再继续使用某种产品或服务，因为该产品或服务不再能满足他们的需要。

顾客通过对他们和产品或服务以及出售这些产品或服务的公司之间的相互影响进行思考，形成一种持久的印象。

这种印象将左右其未来的购买决定。

这些思考能影响顾客对品牌的忠诚，因此，在产品生命周期的这个后期阶段，一定要注意与顾客搞好关系。

两种观点比一种观点更好！

！

！

质量1+1思想帮助员工进行有意识的努力，以使顾客获得良好的消费体验。

这