《丰田管理方式》读书报告.docx

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《丰田管理方式》读书报告

《丰田生产方式》自学报告

王兆武

TPS介绍：

书籍介绍及作者介绍

TPS读后感（前言）：

没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业以深刻的影响。

这种影响源自品牌塑造和商业文化，以及技术创新和意识革命。

作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。

如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

当今，商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄。

于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。

1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·T·琼斯，在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

究竟什么是丰田生产方式？

人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：

初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。

不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式的核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“准时化”与“自働化”。

并且，在此基础上，丰田以“持续改善”为手段来消除一切浪费，最终实现企业的利润最大化。

通过对TPS的研究和学习，我国的很多企业也走上了精益之路。

正如在2006年爱波瑞管理咨询公司总经理王洪艳所说的，他们在国内从事从传统生产方式向精益生产方式过渡咨询已经进入第7年，帮助海信、江淮汽车、中国一航等中国企业踏上了精益之路。

尽管路上布满荆棘，可喜的是这些企业在这场变革中都取得丰硕的成果。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或由该方式演变而成的精益管理的企业都能成功。

早在1999年9月，哈佛商学院的肯特鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：

丰田公司具有其独特的“DNA”，并不是其他企业能够轻易效仿的。

丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。

当然，这里也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。

所以，我们在学习TPS的时候，不能简单运用“拿来主义”，而必须要根据自己的国情和企情，“有所创新地拿来”。

TPS内容概述：

1．TPS·觉醒：

1973年秋，石油危机爆发。

石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大的。

由于经济的萧条，各家公司一筹莫展。

这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多。

人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的……

石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了其他公司的差距。

于是，丰田生产方式便开始引起人们的注意。

什么是丰田生产方式（简称：

TPS）？

丰田生产方式

<核心思想:

彻底杜绝浪费>

准时化

<管理工具：

看板>

自働化

<管理思想:

少人化>

发挥团队协作

提高个人技术

手段：

持续改善

目标：

降低成本

在这里，大野先生亦提及了生产过程中生产过量（浪费）的真正根源，并指出观念革新的重要性。

现如今，金融危机之下，中国企业遇到了与当年石油危机下日本企业相似的生存境地。

如何生存下来？

大野先生强调“要脱离农业民族的状态，去学习游猎民族的习性”，这点值得深思。

2．TPS·类别：

这里，大野先生讲述了许多生产管理的方法和思想，让我们体会得到了原汁原味的TPS，其中包括五问法、浪费分析、目视化管理、看板管理、均衡化生产、少人化等。

这些内容在培训过程中，老师也都有所提及的。

这一部分也可以说是本书的精华所在，十分耐读。

不过，这里大野先生也提到了“一知半解会吃大亏”，所以，我们只有细心研读，才能参透其中的思想真谛。

在此，我截取“五问法”来谈谈我的体会吧。

反复地问5个“为什么”，发挥了科学的认识态度，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。

但是，如果“为什么”没有问到底，那么解决办法是不会奏效，即使有效，也是不会持久的。

案例：

中间体反应釜搅拌机械密封为什么会漏气？

3．TPS·起源：

大野先生提到了丰田追求日本原创精神的思想脉路。

他讲述了丰田生产方式的创立是如何从丰田的创始人佐吉和喜一郎的原创思想中获得启迪的。

这一部分，我将它称为“丰田生产方式的起源故事”。

为什么这么说呢？

丰田佐吉

丰田喜一郎

自働化

准时化

大野耐一

TPS成形

辩

证

式

发

展

4．TPS·较量：

“少品种多批量”（福特生产方式）Vs“多品种少批量”（丰田生产方式）

这里谈到了福特生产方式和丰田生产方式的异同点，以及福特生产方式的创立者福特一世的一些管理思想。

5．TPS·关键：

在经济高速发展时期，提高生产效率是任何人都能做到的事情。

而在低速发展时期，有几个人能够做到这一点？

这才是决定企业成败的关键。

之所以，很少有人能够做到，往往是因为原来的陈规陋习的刻板思想在作祟。

因此，大野先生指出，在当今这个信息化的时代生活，不要被卷进在水面上转动的信息漩涡中去，而是紧紧掌握奔腾于河底的信息。

TPS体会：

1．省力化—>省人化—>少人化（自働化的发展）

--省力化：

通过引进高性能的大型机器，减少人的劳动强度。

缺点：

人力成本未减少，设备成本增加

--省人化：

通过改进作业和改进设备，来实现自働化。

缺点：

此生产线为定员制。

在生产转淡后，需会造成人力闲置或者裁员

--少人化：

打破定员制，组织一种能适应生产量的变化、无论几个人都可以进行生产的生产线。

优点：

一开始就用少量的人力去干，并能确保产量

案例：

工人工资改革

TPS前瞻：

经历了三代人，花了近30多年才形成的丰田生产方式现如今还在持续改进着，并且这也是不会终结的历程。

在被世人关注后，它引领世界工业的潮流，当之无愧为最权威、最先进的生产方式。

在这一点告诉我了一个道理，任何一种伟大的思想体系都不是一蹴而就的，是需要时间、空间的历练而成的。

一次偶然的机会，我跟一位同事说起了这本书。

在谈话中，他提到了“我们应该创造华锋生产方式”，给我有很大的触动。

是的，我们现在一同破译TPS的DNA，不就是为了创造我们自己的生产方式吗？

当然，这需要我们全体华锋人的智慧和汗水，并通过长年累月的学习和摸索来达到。

回望我在华锋的2年里，我看到了华锋生产方式的DNA已经在逐渐形成了，比如：

三看三确认、间歇式生产线实现工人工资计件、操作规程等等。

在这个过程中，我应该做些什么？

这需要我“利用权限，监督实施”，一旦有了适宜华锋企情的管理或者作业方法，就在自己力所能及的范围内试验性的实行。

当然，前提是不影响正常的生产。

《丰田生产方式》读后感

丁科涌

  丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

 第一．丰田生产方式的诞生。

自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。

许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。

因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：

“准时化”和“自动化”。

在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。

而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。

准时化：

在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。

在这方面上可以减少库存“上的浪费。

“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。

在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。

“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。

这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

第二．丰田生产方式的开展。

根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。

首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？

它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。

根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。

然后，彻底分析浪费。

提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。

为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。

例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。

如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。

但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。

从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。

假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。

看来，这25件就是生产能力的增加部分。

实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。

这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。

团队合作的重要性。

TPS生产是按编组进行的。

10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。

拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。

这时，团体协作就更显重要了。

彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。

第三．丰田生产方式的体系

根据本国的国情，追求日式的制造方式。

丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。

对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。

比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。

这两者相比，区别相差甚远。

后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。

只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。

这样的话就没有了消费市场了。

因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。

这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。

我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。

他们不会为了效益而一味的乱造汽车。

第四．福特方式的本质。

丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。

把同一品种和型号的零部件凑在一起。

。

。

。

。

。

进行大批量的生产作法。

现在仍是生产现场的常识。

福特方式大批量体系的关键就在这点上。

丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。

福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。

但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。

第五．