不断增强计划管理的有效性.docx
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不断增强计划管理的有效性
不断增强计划管理的有效性
——大型工程项目计划管理存在的问题与对策
冯驯
2009-11-21
2010-1-4修改
目录
1、前言2
2、计划管理存在的主要问题3
2．1、计划编制方面3
2．2、计划执行方面9
2．3、计划跟踪方面10
2．4、计划变更方面12
2．5、观念方面13
3、增强计划有效性的主要对策15
3．1、项目负责人挂帅是关键15
3．2、科学合理的计划，是计划管理有效性的基石16
3．3、健全的计划管理机制是保障20
3．4、塑造执行型文化是核心22
4、工程项目计划管理中的不确定性管理24
4．1、工程项目的不确定性概述24
4．2、树立不确定思维26
4．3、预见变化与控制变化31
5.结束语3
不断增强计划管理的有效性
——大型工程项目计划管理存在的问题与对策
1、前言
一个工程项目能否按期竣工交付使用，始终是投资者最关心的问题之一，也是衡量工程项目管理是否成功的重要依据。
工程项目的进度管理，其实就是时间管理，如果进度管理得好，因为有了宽裕的时间，其他要素的管理就有了保障和基础；相反，缺乏进度管理，导致时间失控，将会使项目失败。
因此，进度管理是项目成功的关键因素。
工程项目进度管理的全部内容，就是项目进度计划的制定、执行、控制与调整的全过程活动。
工程项目的工期能否达到预期的要求与目标，则完全取决于工程项目进度计划管理的有效性。
而计划管理要做到有效，就必须抓好计划管理的四大环节：
P（计划）、D（执行）、C（检查与控制）、A（处置与变更）的动态管理以及建立起完善的计划管理机制。
大型工程项目，尤其是超大型工程项目，由若干个子项目组成，包含了多个单体工程，由于任务多、参与单位多、涉及面广、相互制约关系复杂，因此，时间、空间及资源配置等方面的矛盾和冲突激烈，不确定因素与风险预测的难度大，必然增加了计划的可变性和计划管理的难度。
若要确保大型工程项目计划的有效性，必须实施更严格、更严密且强而有力的动态管理。
现在，从最高管理层到最低管理层，似乎大家都认识到了计划工作的重要性，但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起责任来。
对时间管理并没有引起足够的重视和关注。
计划年年制定，月月考核，但很少有计划能够完成，而更为糟糕的是，计划非但没有完成，而且还觉得无所谓，还不知道是哪里出了问题。
事实上，计划的有效性差已成了当前工程项目建设中的一大通病，是很多工程项目管理水平不高、工地现场管理混乱且无序的主要症结之一；也是造成大量时间损失和资源浪费的主要原因。
所以，计划有效性，是当前我们在计划管理中面临的最迫切需要解决的问题。
为了改善这种状况，应该对当前计划管理中存在的问题进行深刻的剖析，找出导致计划工作失败的全部原因和真正原因，并制定针对性的纠正措施坚决实施，克服计划管理无序无效的毛病，努力提高计划正点完成率，增强计划管理的有效性。
2、计划管理存在的问题：
2.1计划编制方面：
2.1.1计划目标不具体、不清晰或不切合实际
1）计划的目标不具体、不清晰，仅仅表达了一种抽象的意愿。
这些目标不能正确反映计划执行的方向和要求。
就好似忽明忽暗、辨认不清的灯塔，航船不仅到不了岸，还有触礁沉没的危险。
不具体、不清晰的目标，由于不能量化分解，无法在企业的相关职能和各层次机构中分解展开，无法进一步细化为具体的工作任务，形同虚设，毫无实际意义可言。
2）计划目标不切合实际
计划目标凭理想和主观愿望去制定，是“拍脑门”出来的，目标定得过高，脱离实际，超出了企业的能力。
尤其是一些工程项目的工期目标，表现最为突出。
任何过高，过急和不切合实际的目标，由于超出了企业的能力所及，与现实脱节，是无法落实的。
目标不切合实际的另一种情况是没有根据环境（企业内外因素）的变化及时调整目标。
环境是多变的，一些目标可能因为环境变了而不再具有可行性了，这时就必须及时调整，否则就无法实现。
目标不切合实际的还有一种情况，是目标不专注，轻易变更。
工作安排的总体方案、重大部署、主要流向等重大事项今天是这样，明天又是那样，目标不专注，实质是目标不清楚。
当主要领导者更替时，常出现这种情况。
目标不切合实际的最后一种情况，是目标过低，脱离了企业决策的要求，下（下一层计划）不能保上（上一层计划），不能满足合同的要求。
这样的计划只是为了在绩效考核时能获取高分，并不能对项目工作起指导作用。
按这样没有进取心、平庸的计划去实施，也必然导致项目的失败。
2.1.2计划编制的前提条件的假设是错误的
计划就是一种安排，一种对未来的安排，是计划的制定者依据以往的经验，对现实状况的判断，对事物未来发展的一种预测。
“判断”与“预测”是否可靠和正确，直接关系到计划的科学性、合理性。
可是现实中，计划的制定者，对计划编制的前提条件的假设常常是错误的，所以，制定的计划完全脱离实际，难以操作。
1）对项目的环境条件（外部环境和内部环境）没有进行充分调查与透彻的分析，掌握的相关项目信息不全面、不具体、不真实，仅凭一些片面的、零碎的甚至虚假的信息，便对环境条件作出判断与预测，难以正确和周全。
2）把项目的环境条件看成是不变的，理想化的状态，并依此作为计划编制的依据，或者根本就没有对环境条件进行认真的研究和分析，完全抛开了项目所处的环境条件，仅凭经验、仅凭主观想象编制计划，缺乏可行性与可操作性。
2.1.3违背工程项目建设的客观规律和法定程序
违背工程项目建设的客观规律和法定程序的现象较为普遍，尤其是首长工程更是如此。
社会上存在的“多边工程”，就属于这种类型。
在这类问题中，目标没有经过可行性论证，或可行性论证走形式最为典型。
我们现在看到的“可行性论证”，有很多是“可比性论证”，这是一种先有结论再去寻找理由、先射箭再画靶子的做法。
当然，还有更恶劣的是就凭拍脑袋，根本没有做可行性论证。
有的项目虽然做了可行性研究，但是他们做的是理想化的技术，经济条件下的可行性研究，而忽视了管理可行性研究。
由于一切项目所需要的资源都必须通过有效的管理才能起作用，一切项目所采取的技术手段（措施）都必须通过有效的管理才能落实到位，缺少管理可行性研究的项目“可行性研究”的结论是不能接受的，也是不能使人信服的。
2.1.4缺乏可行性、可操作性
1）工作部署与作业安排不科学、不合理
以施工计划为例，施工计划中施工的总体部署轻重不分，总体方案、施工流向、施工区段的划分、作业班次的安排、各种资源的配置等等施工组织与施工方案不符合施工规律和工程项目的实际情况，也不能满足施工合同要求。
计划所安排的工作项目之间的施工秩序、施工衔接以及施工组织存在着不足甚至错误，没有正确处理施工生产各要素在时间空间上的关系以及短期任务与长期目标之间的平衡，没有突出重点，眉毛胡子一把抓，等等一些计划编制中的通病存在。
更为严重的是，有些计划编制完全抛开了经审批同意的施工组织设计、战略决策或事前策划，成了“两张皮”。
在施工计划编制前，根本没有对施工组织方案进行认真地研讨并做出周密的策划，而是凭个人经验，或者按上月的计划加减几个百分点便算了事，把计划当成了纯粹的数字运算。
编制的计划与施工方案、与工程实际不匹配。
2）不规范、不标准
计划中安排的工作项目，工作任务太粗、笼统、不符合该层级计划的要求。
有的计划安排的工作项目、工作任务有误，存在错漏缺项或者应该量化的没有量化、或者没有明确执行地点和执行人，或者资源配置不足、缺乏针对性的保障措施。
总之，计划编制不规范、不标准。
3）计划下达滞后。
执行计划的时间已过去了许多，才正式下达计划，由于时过境迁，计划完全脱离了实际情况。
计划轻易变更，随意性大，使计划执行者无所适从。
这种情况，同计划编制不周全、不科学也有很大关系。
轻易变更计划，计划的完成率可能提高了，但给最终目标的实现留下了较大的隐患；或者小计划完成了，而给其他相关小计划和大计划的执行造成了很大的障碍和困难，甚至无法完成。
2.1.5计划编制方法不对
有的企业领导人自己亲自制定全部的计划，让下属完全按照计划去落实，也有的企业领导人干脆把所有计划工作都交给下属去做（包括没有做足功课的领导人），然后让他们按照自己制定的计划去做。
这两种做计划的方式都不会很理想。
尤其是第二种做法，在工程项目建设过程中，是较为普遍的现象。
这些项目的负责人（经理）当惯了“甩手掌柜”，把计划工作全部交给一些工作经验不多，业务不熟悉的人去做，在缺乏相关的统计资料和经验数据的情况下，往往编制出来的计划脱离实际，对项目不能起到指导与约束的作用。
2.1.6没有实施风险管理
计划编制前没有进行风险预测、没有系统地识别风险、所以，不清楚存在哪些风险？
有多大的风险？
由于没有考虑不确定因素的影响以及其影响程度有多大，更没有采取有效的针对性措施去规避或弱化风险。
这往往是计划失败的关键原因之一。
2.1.7计划不配套，没有形成完整的体系
当前，在工程项目建设中常见到如下这些情况：
只有建设单位和总承包单位的进度计划并纳入计划管理，而不见设计单位、专业施工单位、供应单位、监理单位的进度计划，更没有将此纳入计划管理；
只有控制性进度计划，而没有实施性进度计划，更难见作业计划；
只有建设项目进度计划，而没有分部分项工程计划；只有主体工程进度计划，而没有附属配套工程计划；
只有施工进度计划，而没有征地拆迁进度计划、勘察设计计划、采购（招标）进度计划、人力资源需求与提供计划、材料设备需求与提供计划、资金需求与提供计划、设备调试计划以及生产人员培训计划；
只有建筑安装计划，而没有相应的工作计划等等。
总之，没有将工程项目建设涉及的方方面面、全部因素、全部过程都纳入计划管理之中，都能得到有效的控制；计划没有形成完整的体系。
2.2计划执行方面
2.2.1目标没有细化、计划没有分解
计划（上层）下达之后，没有依据上层计划的要求编制更具体、更细致的实施性计划；没有对计划目标进一步细化，确定各层级、各职能、各阶段的小目标；也没有对计划中的工作任务进行分解，明确到工程建设的最基本环节、施工生产的基本作业工序、工作任务的基本单元，也没有明确责任人。
有些计划虽然有明确的竣工日期，但是没有明确里程碑工期和重要节点工期。
2.2.2没有考虑失败的对策
没有对在计划执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、差错等等进行透彻的评估，因此便没有依据评估预想对应的防范措施和方法。
更没有放大失败的几率并预想应采取的退路，以至于在计划实施遇到问题时便束手无策，甚至惊慌失措。
因为没有考虑失败的对策，所以计划失败是必然结果。
2.2.3没有做好计划交底
计划执行前没有向相关人员进行计划交底，没有做到有效沟通，以便让计划的相关人员理解和认同计划，并认识到执行人自己的工作应该如何去完成，及其对实现计划目标的重要作用。
因此，计划工作成了少数几个人的事，只有部分人重视计划执行的结果。
若没有全体员工的众志成城和齐心协力，计划只会落空。
2.2.4执行不力
1）计划与执行存在“两张皮”的现象，实际运营不按计划去做。
只知道“按图施工”，不懂得“按合同施工”和“按计划施工”；
2）不重视准备工作，造成计划执行缺失前提条件和基础。
不重视“准备”的人，是准备“失败”的人；
3）规章制度、业务流程执行不力，管理混乱，组织无序；
4）工作效率低、工作粗糙、工作（工程）质量不合格、执行人专业素质差；
5）资源配置不足、不及时，可以调度的资源与计划不匹配，特别严重的是人员数量和素质不符合要求。
6）管理方法落后，计划管理的主要工作采用手工操作，没有有效地使用先进的管理软件。
7）推诿与不负责任。
这里不仅指个人的推诿与不负责任的行为，更主要是指建设方或设计方依仗自己的强势地位，硬将本该属于自己职责范围的工作推给施工方去做（反之也然），造成计划延误或失败的现象
2.3计划跟踪方面
2.3.1没有跟踪检查
计划下达之后，是否认真执行了，执行结果怎样，有无偏差或偏离，偏差有多大，全没有跟踪检查，听凭执行者自觉，没有控制与管理。
或计划结果虽有跟踪，但跟踪不及时，虎头蛇尾。
执行之初，有督促检查，但过不多久，便疏于跟踪，并日渐稀疏。
或者跟踪检查不认真，不仔细，不全面。
仅听汇报，不到现场核实，跟踪检查走过场，没有掌握计划执行的真实情况。
尤其不掌握关键路线和影响进度的基本单元执行计划的情况。
2.3.2偏差原因分析不准确
虽有跟踪检查，但没有认真确认偏差，并根据偏差对计划的影响程度进行排序，或者没有进行偏差原因分析，或者偏差原因分析不全面、仅仅着眼于基层执行者一方面，或者没有找准产生偏差的真正原因或主要原因。
甚至把偏差的原因分析为计划执行不力找借口，却不是为了纠正偏差。
2.3.3纠偏措施不可行
1）由于对造成偏差的原因分析不准确，所以制定的纠偏措施不可能对纠正偏差起到有效的作用；
2）纠偏措施没有针对产生偏差的主要原因；所以纠偏的效果不明显，甚至可能错过了纠偏的机会；
3）纠偏措施脱离实际，缺乏操作性，无法实施；
4）没有实施有效的激励机制，计划完成与不完成一个样，对没有完成计划的也不作严肃认真的追究，不重视维护计划的威信，谁还会主动地去关注和纠正偏差？
！
5）没有实施绩效管理，或者以考代管。
没有把绩效管理的重点放在邦助员工和部门提升计划的执行能力、提高业绩上。
员工对绩效考核有抵触情绪。
2.3.4缺少计划执行的信息和数据
没有建立完善的、科学的统计体系，进度计划执行中的信息没有及时、准确、全面地收集、整理、分析和传递，不能及时地发现障碍、问题和偏差，不能及时地实施纠偏措施，不能做到有效控制并确保按计划轨道推进。
2.3.5没有运用好网络化管理
信息化建设薄弱，不能满足工程项目尤其是超大工程项目计划管理的要求。
计划管理工作主要靠手工操作，不能利用计算机完成计划的编制、计划执行跟踪、计划变更的信息搜集与分析等工作，也没有充分发挥通讯网络的作用，影响了进度计划的有效性。
2.3.6没有对纠偏措施的实施效果进行跟踪验证。
纠偏措施是否实施了？
实施效果是否符合要求？
应进行跟踪验证。
若实施纠偏措施后仍不能符合要求的，还应该分析原因并采取针对措施，直到验证纠偏有效才算了结。
2.4计划变更方面
2.4.1计划变更不及时
环境条件发生了新的变化，或者可能出现的风险已演变成为实际问题时，没有及时进行计划变更，没有采取相应的行动，对原有的项目进度计划进行调整，以适应变化后的项目要求，确保计划目标的最终实现。
2.4.2计划变更管理不力
当项目的某个局部或某个方面的计划发生变更时，没有将相关联的各方和相应的计划进行同步变更。
如土建工程施工进度计划变更了，但机电安装工程、装饰装修工程，采购等计划没有及时进行调整，没有实施相应的配置管理。
2.4.3计划变更不当
1）计划变更未按规定程序进行，没有经过严格的审核审批。
计划变更可能迁就计划执行不力的现象，可能有利于部门、小团体或小计划，却不利于整个工程项目和大计划。
2）计划变更未能有效排除风险对计划的影响，或者未能有效地解除计划偏差以及对实现最终目标的威胁。
2．5观念方面
2.5.1不懂得时间管理的重要性，不重视计划管理
“工作这么忙，没有时间编计划”、“工程都是这么干下来的，搞计划太麻烦！
”等等，是这方面比较典型的观点。
1）项目经理认为计划工作不是他的主要工作，或者只认为计划的编制下达应该亲自管，而执行是下面的事。
所以对计划的编制、下达执行、跟踪检查、变更调整的全程没有亲自关注。
这正是计划管理中的矛盾、困难、障碍不能及时解决主要原因；
2）主管计划工作的业务人员是一些参加工作不久，缺乏经验的生手，对计划工作业务不熟悉；
3）计划执行结果没有纳入绩效考核，或者没有与部门和个人的收益、评先以及晋升等联系起来，计划完成得好与不好一个样。
所以，计划只是纸上谈兵，不起指导和约束作用；
2.5.2宁可出了问题解决问题，也不愿事前周密策划
一些项目管理人员缺乏计划管理的经历与严格熏陶，已经习惯于头痛医头、脚痛医脚的工作方式，宁愿去“救火”、“应急”、“打蛇”，也不愿下功夫去做计划。
他们喜好“拍脑袋”式的临场拍板，而不乐意冥思苦索先谋而动的工作作风。
2.5.3理想化地看待工程项目建设所处的环境条件
一些项目管理人员常常用一种片面的、静止的、孤立的、理想化的观点看待工程项目建设所处的环境条件。
因此缺乏风险意识，没有将不确定因素纳入计划的策划与控制过程，同时又缺少对不确定因素的防范经验和能力，却反而常常感叹“计划没有变化快！
”
2.5.4过度依赖经验，教条主义地看待计划
有些项目管理人员自持有丰富的工程项目建设经验，因而过度地依赖这些经验，往往是看“老皇历”，凭老经验办事。
一方面，不懂得标准化、规范化管理的重要性，对计划管理没有作出具体而可行的统一规定，计划工作随意性较大；另一方面是不懂得也不允许变化，犯教条主义的毛病。
所以，计划变更管理活动不力。
环境条件变化了，不能及时采取相应措施，常因此而丧失了纠偏的时机。
3、增强计划有效性的主要对策
3.1项目负责人挂帅是关键
增强计划的有效性是需要项目负责人亲力亲为的系统工程。
首先，对计划的环境条件有透彻的了解。
项目的负责人应十分清楚工程项目的环境条件（外部和内部），主持研究和分析工程项目实施的风险，及其影响程度，确定为规避风险应该采取的对策。
第二，确定计划目标。
应亲自主持研究和确定计划的总目标和里程碑工期（阶段性目标），以及为实现计划目标而应该采用的工作思路、总体部署、主要工作方法与措施（包括对计划执行中可能发生的问题、障碍、困难或差错等等的对策）和必需的资源配置。
第三，应关注计划执行的全过程。
应关注计划执行的全过程并主持重大偏差的原因分析和纠偏活动的实施，确保不偏离计划轨道；当环境条件出现重大变化造成了对计划执行的影响时，应及时要求实施计划的调整与变更。
第四，配置资源。
为完成计划配置资源，选派合适的人去完成对计划有重要影响的工作，或者撤换不合适的人选。
要做到项目资源可调度，首先工程项目计划中的资源能够得到组织保障，做到组织落实，包含人员落实，共同协调的机制和方式；其次确定资源需求的数量、质量、需求时间，以及资源获得的途径和方式；最后要确保工程项目的相关方必须将项目资源纳入其管理计划。
在项目失败的原因中，资源缺乏平均占到三分之一。
因此，确保资源可调度，应是项目经理主要职责。
第五，构建计划管理体系。
建立与健全计划管机制，设立专职的计划管理机构和人员，制定和健全计划管理的规章制度，优化计划管理工作流程，对计划管理的四大环节（P、D、C、A）的活动予以规范。
第六，以身作则。
带头执行自己亲自批准的计划，履行一个领导的职责，并努力营造执行型文化。
要充分授权，支持下属的工作，及时地为他们排忧解难。
对完成计划的，应及时表扬或鼓励；对没有完成计划的，应及时批评或处理，在项目建设队伍中营造重视计划管理的氛围。
3.2科学、合理的计划，是计划管理有效性的基石
实践证明，来自工程项目计划本身的问题，是计划不成功，缺乏有效性的主要原因。
这些计划往往存在目标不具体、不清晰、不切合实际，或者其制定计划的前提条件的假设是错误的，或者计划的安排违背了基建程序和工程建设的客观规律，或者计划的安排脱离了实际等等。
所以，这些计划缺乏可行性、可操作性，是无法完成的。
为此计划制定时应符合以下要求：
3.2.1前提假设正确
工程项目计划要有效、可行，必须建立在正确的、健全的前提假设条件之上，而前提条件即是计划实施过程中的预期环境。
计划的编制者特别是工程项目负责人应全方位地了解和分析计划的环境条件，确保前提假设建立在对环境条件正确认识的基础上，是完整、合理、与事实相符的。
3.2.2目标可行
所有计划都必须明确目标一样，工程项目计划也应首先确立自己的计划目标。
这些目标既要考虑先进性，能为实现战略大目标或上层计划目标奠定可靠的基础，同时又应该切实可行，便于分解与细化。
3.2.3工程项目计划编制应符合“综合平衡、积极可靠、确保重点、注重接口”的原则，具体要求如下：
综合平衡：
综合平衡就是把需要与可能结合起来，既满足战略大目标和上层计划目标（合同）的要求，又要结合工程项目的实际情况，统筹兼顾、全面安排。
做到时间、空间的安排协调一致，任务与资源、重点与一般、主业与副业、以及设计、采购与施工的安排协调一致，建安产值与形象进度、实物指标协调一致。
对于大型或特大型工程项目计划，更要重视综合平衡。
主要是项目计划应从整体出发，统筹安排，强调整体性和协同性，从系统出发，合理处理各子项目的关系，防止争资源、争场地、争时间、争空间的现象发生。
积极可靠：
所谓积极，就是要在尊重规律，符合基本建设程序，符合工程设计、采购、施工的客观规律的基础上，在客观条件下充分发挥主观能动性，挖掘各种潜力，发挥组织、技术、经济、管理等综合措施，运用先进的工作（施工、设计）方案、工作方式、科学的流程，苦干加巧干，在项目内和项目间采用大流水作业，或交叉搭接并行推进等方式以提高资源、时间的利用率，使计划指标具有先进性，高于平均（先进）水平。
所谓可靠，就是要从实际出发，充分考虑计划的合理性与可行性，计划不能满打满算，应留有余地，使计划具有一定的弹性。
要对各种风险和不利因素的负面影响作出充分估计，既采取针对性的综合措施规避或减少风险，又在计划安排上留有必要的时间，储备必配的资源，为处理不确定因素提供基础和条件，同时，多策划和准备几套方案，为化解风险能有多种手段。
确保重点：
确保重点是时间管理应遵守的重大原则。
在确保重点的同时，也要照顾一般，妥善安排，统筹兼顾，以便各项工作（任务）的进度能协调推进。
使得各项目之间，各项任务，各项工作之间，有一个较为合理的比例，以保证工作的连续性和均衡性，全面完成任务。
“重点”和“一般”的划分不是绝对的，而是相对的。
项目计划执行之初的“重点”，随着项目的推进，可能已成了“一般”，而原来是“一般”的或许变成了“重点”，这种情况是常有的。
注重接口：
建设工程项目是一个庞大复杂系统，各子项目之间，各专业工程之间，各单位工程之间，各个工点之间，项目推进的各个阶段之间，各相关方面以及其内部，均存在着许许多多的接口和界面，这些接口和界面的安排，要符合客观规律，在时间和空间上不能有冲突，同时又衔接紧密，并投入足够的资源。
经验表明，很多情况下引起计划的延误甚至失败的，是由于接口策划不当、考虑不周，或界面管理不力的缘故，对此，务必高度重视。
注重接口的另一层含义是“下服从上”，即下一层计划必须符合上一层计划的要求。
从控制性项目计划（总进度计划）到实施性计划（旬、日作业计划），是一个逐步分解的过程，计划的内容和深度，由粗到细，不断地细化，作业计划应该分解到分项工程，甚至工序、任务、工作包和岗位，计划的分解和细化，既是计划编制的原则，也是落实计划的一项重要措施，但是，下一层计划必须满足上一层计划的要求，这是确保实现计划目标的重要保障，也是维持计划指引的方向、不偏离计划轨道的重要措施。
3.3健全的计划管理机制是保障
3.3.1计划管理的组织架构与计划体系
大型和超大型工程项目应该设置计划管理的专职机构，主责工程项目建设全过程、全要素的计划工作，实施全面计划管理。
并应实行目标一致、归口管理、分工负责、分级实施的管理体制。
工程项目的第一管理者，应该是计划管理的第一责任人，工程项目的分管计划的领导是计划管理的直接责任人。
专职机构由决策层和管理层组成，其中计划领导小组是决策层，由工程项目高层负责人以及计划管理主责部门的负责人组成，负责确定工程项目的总目标以及总控计划的制定与变更等计划管理中的重大工作。
管理层为计划管理的主责部门，主管计划管理的实施。
工程项目各相关方，各层级均应设置计划管理的专职部门或计划工程师。
计划工程师应选派责任心强，有较丰富的工程项目建设经验，业务熟悉的人担任。
应明确计划管理的主责部门以及各级计划工程师的职责与
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