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学年论文

摘要

在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。

如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。

21世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。

团队，这个营销时尚名词，开始被越来越多的企业深讨钻研。

团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。

团队领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：

“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。

”喊口号可以，但效果却很不佳。

团队领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！

但员工的实际表现却远非管理者所想。

而企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。

关键词：

人力资源；重要元素；团队凝聚力；高效团队

Abstract

Intheenterprisecorecompetitiveresource,humanresourceistheimportantelement,isoneofthebasicpowerofthecorecompetitivenessofenterprises.Thegreatestdegreeoftheallocationofhumanresources,howtoeffectivelyplaytheadvantagesofhumanresources,enterpriseportraitofconcern.Intwenty-firstCenturytherationalmarketingera,sothatindividualscannotbeaheroleadsolointhemarketingarena,relyonpersonalpowerall-powerful,dancegonedaystrytheirhand.Theteam,themarketingoffashionterms,hasbeenmoreandmoreenterprisesintodeepdiscussion.Teammanagement,arebeingincorporatedintonewareasfortheenterprisehumanresourcesmanagement.Theteamleaderbecausedonotknowhowtobuildefficientteam,sowehadtoshout:

"wemuststrengthentheteamcooperation,tospeaktooffer,gotointoarope,ourworkisinvincible."Shoutingslogans,buttheeffectisverypoor.Theteambroughthopesubordinatesandstaffasmoralelikeannualdinnerwineishigh,fullofpassionforwork!

Buttheactualperformanceofemployeesisfarfrommanagerstothink.Butthekeyenterprisefinalis"letourwillsunitelikeafortress.Employees,mobilizetheenthusiasmandpotentialemployees,forenterprisestocreateperformance",therefore,theconstructionofefficientteamtoimprovethecohesionisparticularlyimportant.

Keywords:

humanresources；importantelementsofteamcohesion；efficientteam

目录

摘要I

AbstractII

1团队凝聚力的概念1

2影响团队凝聚力的因素2

2.1团队凝聚力的影响因素2

2.1.1领导方式2

2.1.2团队规模2

2.1.3团队成员的需要2

2.1.4外部威胁和攻击3

2.2团队中普遍存在的问题4

2.3问题产生的主要原因4

3如何培育凝聚力6

3.1设计高效团队6

3.2听取员工的见解6

3.3鼓励员工的创造力7

3.4团队分工与合作7

3.5充分发挥领导的沟通和协调作用7

3.6充分发挥领导的激励作用8

4现今团队凝聚力待于增强方面8

4.1团队的内聚力8

4.1.1忧患意识8

4.1.2确定目标8

4.1.3赏罚机制9

4.2团队成员的组成9

4.2.1团队的规模9

4.2.2成员的相似性9

4.2.3成员的相吸性9

4.3团队任务10

4.3.1任务目标的一致性10

4.3.2目标任务实现过程中的相互依赖程度10

结论11

参考文献12

致谢13

1团队凝聚力的概念

团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。

一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。

美国社会心理学家L费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?

就是一团队对所有成员的吸引力。

这主要表现在三个方面：

　　l、团队本身对成员的吸引力。

团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。

　　2、满足所有成员多种需要的吸引力。

团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。

3、团队内部成员间的吸引力。

团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。

2影响团队凝聚力的因素

2.1团队凝聚力的影响因素

2.1.1领导方式

美国心理学家温勒等人曾做过实验研究，比较了民主、专制和放任三种领导方式下的实验小组的团队气氛。

结果表明，开放、民主型领导方式下的小组，成员有充分表达自己意见的机会，有较强的参与意识，成员之间团结协作、互相友爱，活动交往积极性高，因而有较高的凝聚力，工作绩效也十分出色。

而专制型领导方式下的小组则不同，领导独裁、武断，不接受别人的意见，成员没有参与团队活动的机会，包括集体活动、决策，所以成员内心对这个团队非常不满意，牢骚满腹，彼此之间推卸责任，甚至进行人身攻击。

这类团队的凝聚力自然无法与前一类相比，当然工作绩效也绝不可能高。

至于放任的领导方式，团队本身就如一盘散沙，人心涣散，凝聚力不强，团队成员各自为政，整体绩效也就无从谈起。

2.1.2团队规模

团队的规模越大,团队的凝聚力就越低。

由于团队规模增大,团队成员间互动的机会和可能性就减小,从而难以形成凝聚力;反之,团队规模越小,团队成员间互动的机会增大,团队成员就越容易融为一体,从而形成更强的凝聚力。

团队的规模太大，成员相互接触的机会较少，彼此间缺乏了解，容易造成团队的沟通障碍，也易造成意见分歧，容易出现人浮于事、互相扯皮、推诿责任和办事拖拉的情形，从而降低团队的凝聚力。

若团队规模太小，又会影响任务的完成。

因此，团队的规模，应既能保证团队的工作机能，又能维持团队的凝聚力。

通常团队的人数应该保持在10人到15人之间较好。

2.1.3团队成员的需要

马斯洛的需要层次理论把人的需要从低级到高级分为五层，在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。

要让一个薪水很低的人经常参加娱乐活动，一般很难，他往往把更多的精力放在如何多挣钱上，首先满足自己的生理需要。

在五个层次的需要中，社交需要也叫归属需要，是建立在生理需要和安全需要基础之上的，只有当社交需要得到满足后，才会进一步产生尊重需要和自我实现需要。

从这一点上来说，团队的凝聚力与团队成员的五层需要均有关联。

共同的目标、共同的期望是形成一个团队的首要条件。

团队的目标如果与个人的目标一致，就会具备吸引力和号召力，这时团队成员就愿意合作完成任务，凝聚力也会增强；反之，如果个人目标与团队目标不关联，这时团队成员间的合作就会减少，感情趋于冷淡，凝聚力也会降低。

在设置团队目标时，应尽量具体、明确和量化，尽量不使用模糊词语。

目标应具有一定的难度和挑战性，并使团队有信心经过努力后能够完成目标。

如果团队一贯具有良好的表现，一直能为实现团队目标而努力，团队成员对于自己作为团队的一员而感到自豪，从而就会激发团队成员更加努力，并能够吸引优秀的人才加入团队。

2.1.4外部威胁和攻击

团队的外部因素也会影响到团队的凝聚力,一个团队总是与外界环境不断地发生着交互作用,积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用,相反,消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响,如团队间的合理竞争会增强团队凝聚力,当团队之间开展竞争时,各自的团体内部就会产生压力和威胁,迫使所有的成员自觉地团结起来,减少内部分歧。

能够忠于自己的团队,维护团队的利益,一致对外,以避免自己的团队受挫、受损。

这样,团队成员间的关系就变得密切起来,大家同舟共济,共赴使命,团队的凝聚力也就得以提高与加强。

从外部看，当团队面临威胁时，无论团队内部曾经出现过或正在出现问题、困难和矛盾，只要这个团队还存在一丝向心力，成员之间也会立即求同存异，放弃前嫌，一致对外。

特别是当团队内部每个成员都面临生死存亡的威胁和压力，任何人没有单独逃避的可能时，团队的凝聚力会大大增强。

尽管有时这种威胁只持续一小段时间，但对实现团体的目标却有莫大的帮助。

在受到外部威胁时团队通常会变得凝聚力更强，但如果团队成员认为实力悬殊，他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，人心自然会涣散。

另外，如果团队成员认为外部攻击仅仅是因为团队的存在而不是个人的原因引起的，只要团队放弃或解体就能终止外部的威胁或进攻，团队的凝聚力同样也会下降。

2.2团队中普遍存在的问题

1、没有管理，散漫，无视公司管理，无激情

2、团队中有消极人员，影响团队，但因团队人少，业务产能低，又怕过于严厉起反作用

3、团队新人占比少，无法带动团队

4、思想方面主要是事业心、进取心缺失。

部分干部精神不振，思想消极、意志消沉、上班混日子得过且过；有的丧失工作热情，缺乏爱岗敬业意识；部分干部不爱学习，缺乏上进心，将精力和兴趣放在工作以外的事情上。

5、工作方面主要是责任心不强，作风漂浮。

部分干部履职尽责意识不强，有的不知责、不积极履责，遇事应付干或干不好；有的找不到工作着力点，无所事事，出勤不出力，方法简单，工作效率低下；在监管执法中，作风简单浮躁，监管流于形式，浮于表面，效能不高，片区监管责任落实不到位。

执法理念有偏差，一定程度上存在唯执“罚”而执法的趋利倾向。

6、制度纪律方面，主要是执行力不够。

部分干部制度意识淡薄，纪律松弛，作风涣散，上班迟到早退，工作时间办私事、上网炒股聊天、玩游戏现象也时有发生；中餐禁酒令、车辆管理、请销假等制度上，部分中层干部自己不能带头表率、严格管理。

另外，领导班子（含分局班子）层面存在一定的任职疲劳感，长期在同一职位职级上任职，工作激情降低、动力缺乏。

2.3问题产生的主要原因

深刻剖析以上问题，其产生的主要原因为：

1、是理想信念教育、职业道德教育、部门发展形势教育不够。

近几年强调政治理论、业务法规方面的教育多了，而在理想信念、职业道德教育方面显得有点欠缺，干部队伍对工商部门职责意识、党员意识、公务员职责意识淡化，对部门发展的信心缺失。

2、是中层干部交流有限，年轻的“老干部”多了，一定程度演变成了“老心态”的小干部。

如本系统10个分局长任职年限5年以上的有9个，其中任职7年以上的7个，10年以上的1个，普遍在分局长职位轮岗2次以上，轮岗3次以上的有5个。

长期在一个职位上工作，习惯了按部就班，极易形成求稳怕乱的思想，从而放松自己对高标准干事业的追求。

3、是管理考评机制适用性、操作性不强。

“停征两费”后，系统还没有形成一套能对个人体现“奖优罚劣，褒勤贬懒”、科学有效的工作评价体系和激励奖惩体系，特别是基层，工作忙闲不均，苦乐不平，做事的人是少数，议论事的人可能是多数，评价指标不具体、不适用、不够科学，由于系统财务体制等，用于奖励的经费少、奖惩的手段少、惩罚措施不够，工作上做多做少一个样，工资上做好做坏一个数，工作成效得不到有效形式的认可和大体相对应的激励，极易挫伤想干事者的积极性。

4、抓干部作风纪律措施、力度不够。

部分中层干部在管人、管纪上不动真格，有不敢管、不善管的现象，有的不敢严格要求，不敢大胆批评，对出现的问题束手无策，不善于用制度管人管事，甚至于处事不公。

有的基层领导向机关诉苦，这个同志不行，那个同志不好，要求调人换人，可是报上来的绩效考核成绩却个个是100分，充当老好人，一定程度上助长了歪风邪气。

5、是干部履职能力不适应。

停费后，监管能力的不适应，特别是食品安全监管、流通领域商品质量监管本身要求高，而监管能力、手段明显不足，监管效果与上级要求、社会期望值落差过大，也是影响系统作风因素之一。

3如何培育凝聚力

21世纪是一个团队至上的时代。

所有事业都将是团队事业。

依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。

这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。

3.1设计高效团队

在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为的那样是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。

通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。

团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等。

通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造令成员兴奋的幻想。

合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。

怎样行动涉及到团队运行问题，即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

3.2听取员工的见解

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。

3.3鼓励员工的创造力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？

做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。

因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。

尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。

其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。

人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。

谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

3.4团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。

则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。

也就是说，团队领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。

但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

3.5充分发挥领导的沟通和协调作用

首先，团队成员之间的沟通和协调。

成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。

领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。

团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。

领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。

在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

3.6充分发挥领导的激励作用

在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

4现今团队凝聚力待于增强方面

4.1团队的内聚力

4.1.1忧患意识

应该提高团队的忧患意识，增强团队的竞争性，要争做该行业的“领头羊”。

将内部矛盾化解转移为外部矛盾，就可减小内部矛盾产生的机会，而使团队内部出现“一致对外”的局面。

在这种情况下，往往能增强团队的内聚力和自信心。

4.1.2确定目标

确定团队内部一致性的长远的发展目标，加强成员的一致性，同时将团队成败的利害关系与团队成员产生直接联系。

在外国的许多企业都采取让员工直接参股的方式，来密切员工与企业间的关系，从而增强团队的内聚力，提高生产效益。

4.1.3赏罚机制

团队内部管理机制应该完善，应当做到赏罚严明，公平公正，而且应该将个人奖励与团队奖励相结合，把个人目标与团队的目标相结合，这样就会增强团队观念和团队内聚力。

4.2团队成员的组成

4.2.1团队的规模

团队的规模越大，团队的凝聚力就越低。

由于团队规模增大，团队成员间互动的机会和可能性就减小，从而难以形成凝聚力；反之，团队规模越小（一般认为5人~12人比较合适），团队成员间互动的机会增大，团队成员就越容易融为一体，从而形成更强的凝聚力。

4.2.2成员的相似性

所谓成员的相似性，是指根据个人档案记录归纳总结的比较明显的个体特征，也包括那些难以观察、对人的行为模式更具决定性影响的深层次因素，如个性、态度、价值观及其他心理因素等，还包括个体内在特性动态集合所产生的总体特征。

4.2.3成员的相吸性

如果A从B身上发现了自己喜欢的某种品质特征，如名声和社会地位、愉悦、支持性以及其他令人喜欢的个性特点等，A会对B表示赞美、钦佩，成员间的这种相互吸引，会使得他们愿意在一起共同完成某项任务。

4.3团队任务

4.3.1任务目标的一致性

目标一致是形成凝聚力的前提条件，首先，如果团队目标与个体目标是一致的，那么个体就会被团队所吸引。

其次，团队建立共同目标的过程往往意味着确立竞争对手或“共同敌人”的过程。

有研究表明，“共同敌人”的出现会加强团队内部的认同，也会使团队成员的身份显得更加重要。

4.3.2目标任务实现过程中的相互依赖程度

如果要实现团队目标需要每个团队成员的共同努力且密切协作完成，则团队成员在行为、情绪和心理上就会与其他成员融为一体，形成合力，于是，团队实现目标的过程也是凝聚力形成的过程；相反，如果目标实现过程中所必须的相互信赖程度低，则不易形成团队凝聚力。

结论

本文通过以具有的资料和调查的方法，了解在企业中领导人是如何调用人力资源，并用正确的观念和方法使人员的作用效果达到最大。

本文的创新点在于：

从选题上来看，选题具有一定的代表性，现在大多数企业都存在团队不能达到百分百的作用的现象。

从研究视角来看，本文通过对员工了解、任务分配、人员协调等方面，对团队如何能达到最大的效果情况进行了研究。

本文研究虽然取得了一定的成果，但在撰写中还存在着以下一些不足：

一是样本的选择只具有一定的代表性，对研究结论造成了一定的局限性。

二是加之笔者水平有限和实践经验不足，文中所研究内容及提出的建构对策还有待实践检验。

对于文章的不足之处，笔者今后仍将继续研究。

本文对如何对团队能大大最大的凝聚力方面只是做出了一个初步的研究，希望能抛砖引玉，引起更多学者关注这一领域的发展，运用更多的新观点、新视角来进行分析，提出更多切实可行的对策。

参考文献

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致谢

两年的读书生活在这个季节即将划上一个句号，而于我的人生却只是一个逗号，我将面对又一次征程