宁波大学企业战略管理复习资料.docx
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宁波大学企业战略管理复习资料
第一章战略管理概论
●战略管理的性质是什么？
1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论；
2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；
3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
●什么是战略管理？
战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
●企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？
P4
战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考虑的因素更复杂更全面。
在战略的执行中要考虑企业资源的整体有效配置问题。
战略管理是管理理论中最高层次的管理，以职能管理为基础。
●什么是战略？
P28
战略的本质是企业通过在不断变化环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。
从不同的角度对战略的理解不同，战略可以是一种计划、计谋、模式、定位、观念。
●企业存在什么样的战略层次？
P30
企业战略管理一般分三个层次：
公司层面的战略，即公司战略关注的是企业的整体目标和活动范围；经营单位的战略，即经营战略或事业部战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竞争中取胜；职能战略则关注如何有效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。
●大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？
P19
小型企业可能会采取“企业家模式”。
最欠规范性的战略管理模式，对战略的评价是非常不规范的，仅凭直觉进行，并且在范围上是有很有限的。
大型企业通常采用“计划性模式”。
最具规范性的战略管理模式，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的。
●在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？
P26
1.最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项进行审核和批准的责任。
此外，对战略进行评价，并对战略的准备提供咨询意见。
2.事业部一级的总经理人员主要负责下列事项的批准工作：
环境分析预测的结论、确定的事业部目标以及参谋人员所准备的事业部计划。
3.职能部门的经理制定职能部门的具体战略。
在设有事业部的公司中，职能部门的经历向事业部经理负责；在未设事业部的公司中，职能部门的经理向公司高层经理负责。
●战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？
战略经营单位是于20世纪70年代美国通用电器公司（GE）创造、发展的一种分权组织形式。
一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。
SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。
在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。
战略经营单位是企业业务的一部分，它们的产品和服务有自己独特的外部市场，但是战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。
战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。
第二章企业的外部环境分析
●分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治/法律、经济、社会/人文、技术等方面的变化趋势有哪些？
假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。
PEST分析：
其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
企业应考虑：
1.企业受到那些变化因素的影响？
2.哪些因素的影响最为重要？
3.这些影响因素的发展趋势如何？
●以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。
战略集团指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争。
战略集团之间竞争的激烈程度，会影响到整个产业的潜在利润。
影响战略集团之间竞争的激烈程度的因素：
1.战略集团间的市场相互牵连程度：
即各战略集团对同一顾客争夺的程度，或为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
2.战略集团数量以及它们的相对规模：
一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，战略集团间的竞争就越激烈。
3.战略集团建立的产品差别化：
如果各个战略集团采取各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间竞争程度就弱。
4.各集团战略的差异：
如果其他条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越有可能只发生小规模的摩擦。
●解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。
以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。
Porter的五种竞争力模型：
1.行业新加入者的威胁
2.现有竞争者之间的竞争程度
3.替代产品的威胁
4.购买商讨价还价的能力
5.供应商讨价还价的能力
●以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
产业内部结构分析则是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系。
●分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
市场信号是一个竞争对手的任何行动。
这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施，如工厂建设、价格更改等等。
（可能是根本就未准备实施，也可能后来又宣布取消）
1.它可以表示某种行动意图，以抢先于竞争对手占据某种地位。
2.如果某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告可能是一种威胁。
3.提前预告可能是对竞争者意见的试探（这是在利用提前预告不是必须实行这一长处）。
4.提前预告可以是在不断发展的竞争环境中表达高兴和不高兴信息的工具。
5.提前预告作为一种调和步骤，以使即将采取的战略调整对其他企业具有最小的刺激作用（这种预告是试图避免企业的战略调整所触发的一系列不利的报复行动和竞争）。
6.当很多新增工厂可能造成能力过剩时，提前预告可以避免付出更大的代价。
7.提前预告可以向金融机构传送信息，以达到提高股票价格和提高企业信誉之目的。
●从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？
外部环境分析的内容
1.宏观环境分析（宏观大势研判）：
社会发展趋势。
2.行业环境分析（行业前景考察）：
行业未来态势。
行业环境分析的方法、行业生命周期分析
3.竞争环境分析（行业结构分析）：
竞争合作形势。
波特的五力模型、竞争者分析、竞争态势矩阵
4.利益相关者分析：
关系依赖局势。
●分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
定量技术
1.回归分析
2.趋势外推法
3.时间序列分析
4.动态模型法
5.定性技术
销售人员预测法
6.德尔菲法
7.头脑风暴法
8.情境预测法
9.关键事件分析法
第三章企业的内部环境分析
●怎样对企业资源进行分类？
其意义何在？
按是否容易辨识和评估：
有形资源、无形资源。
按维持竞争优势可持续性：
短周期的资源、标准周期的资源、长周期的资源。
按暂时性或可否及时调整：
流量资源、存量资源。
●如何对企业资源进行分析？
以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。
1.分析现有资源：
管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源。
2.分析资源的利用情况：
原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行。
可以用比较法。
3.分析资源的应变力：
其目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。
分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上。
4.进行资源的平衡分析：
存在两种观点，一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量；另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理。
应主要做好四方面的平衡分析：
业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析。
企业资源分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。
资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源，资源强势是形成企业核心能力的重要基础。
资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，资源弱势制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。
企业资源分析的主要目的是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。
●如何对企业能力进行分析？
以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。
1.财务能力分析：
收益性比率、安全性比率、流动性比率、成长性比率、生产性比率
2.营销能力分析：
产品竞争能力分析、销售活动能力分析。
3.生产管理能力分析：
4.组织效能分析
5.企业文化分析
●何谓雷达图？
雷达图的使用方法及作用是什么。
雷达图是财务分析报表的一种。
将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况。
雷达图的绘制方法是：
首先画出三个同心圆，并将其五等分，形成五个扇形区分别表示生产性、安全性、收益性、流动性和成长性指标区域。
通常，最小圆代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆代表同行业平均水平，又称标准线；最大圆代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。
其次，在五个扇形区分别以放射线的形式画出相应的财务指标线，并标明指标名称或标号。
最后将企业同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环就构成了雷达图。
雷达图可以清楚、直观地反映企业财务及经营管理的优势和劣势。
●企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？
如何培养企业的核心能力？
P101
核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力或资源。
从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
判断企业的资源和能力是否是核心能力的惟一标准，是看其能否产生持久性竟争优势。
而要产生持久性竞争优势，它应符合以下具体标准：
有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力、不可替代的能力、可延展性。
企业培育核心能力的方法主要有三种：
①外部购买；②组成战略联盟；③通过企业自身力量发展核心能力。
●试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。
资源：
显在、静态、有形的客观使役对象；
能力：
潜在、动态、无形的主观能动条件。
企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。
资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
核心能力通常表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，也可能表现为一种系统能力，但不管哪种形态都对竞争优势起决定性作用。
●经验效益所揭示的战略意义是什么？
如何运用经验效益进行竞争？
经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
经验效益的战略意义：
对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。
一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：
如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。
在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。
加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。
基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。
在相对稳定的竞争市场内，通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累，企业的经验与其市场占有率大致相当。
追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成。
以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本-价格的效率。
（隐含的假定是产品在市场上的竞争主要是价格的竞争。
）
当市场更注意产品或服务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础成本领先战略的企业，就处于非常不利的竞争地位。
●何谓价值链？
价值链分析的目的是什么？
价值链就是企业所从事的各种活动：
设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
对企业内部条件的审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
第四章企业使命与战略目标
●企业使命的战略作用是什么？
可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。
既有利于企业进一步的发展，又不至于失去具体的业务方向。
●企业使命与企业文化建设有什么样的关系？
P101
企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。
企业文化建设包括确定企业使命。
企业文化指导企业使命，企业使命反映企业文化。
●企业哲学与企业伦理和企业社会责任的关系如何？
P133
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业伦理是企业经营本身的伦理。
不仅企业，凡是与经营有关组织都包含有伦理问题。
只要由人组成的集合体在进行经营活动时，在本质上始终都存在着伦理问题。
一个有道德的企业应当重视人性，不与社会发生冲突与摩擦，积极采取对社会有益的行为。
企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任确定企业哲学与企业伦理。
企业哲学与企业伦理是企业社会责任的抽象反映。
●企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？
P15|P139
在分析外部环境、企业内部条件和能力的基础上制定企业的战略目标。
战略目标的确定是企业战略管理中之光重要的一步。
●分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
P139
德鲁克的四层次结构：
1.基本目标层次：
获利能力、生产率。
2.社会责任层次：
公共责任。
3.市场战略层次：
革新、市场信誉产品。
4.结构层次：
物质资源和财力资源、经理的绩效和态度。
贝叶斯将战略目标归为四类：
1.盈利能力
2.为顾客、客户或其他受益者的服务
3.职工的需要和福利
4.社会责任
●战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间的关系如何？
第五章公司战略选择
●在采用每种公司战略时应注意哪些问题？
稳定发展战略：
由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位（坐失良机）；采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
发展战略：
集中生产单一产品或服务的战略（聚焦战略）：
如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。
一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。
如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。
纵向一体化战略：
由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。
由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。
由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。
可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。
多样化战略：
相关多样化战略：
技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性。
非相关多样化战略：
非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。
如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。
另外，实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。
●为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
P151
一个重要因素是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。
许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。
也就是说，他们所管理的企业的发展就足以表明他们作为经理人员的有效性和功绩。
此外，在股份有限公司中，许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。
如果企业的发展能导致企业股价升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。
●在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？
如何确定合适的多样化程度？
企业采用多样化战略会有一个临界点D0，在此点上，MVA＝MBC，即两条曲线交汇处。
当企业多样化程度到D1点时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本MVA＞MBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。
然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本（MVA而正是在D0点时，边际附加值恰等于边际管理成本（MVA＝MBC），此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。
●以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。
●请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。
内部发展：
优：
1.风险相对较小：
在某一产业生命周期的早期阶段，内部发展不仅是最好的选择，而且也可能是惟一的选择。
2.资源共享性强：
当公司想要充分利用的资源是组织能力或无形资源时，内部发展是一条首选的发展路线。
3.积累学习能力：
通过内部发展，公司可以获得发展过程的外部收益，包括随着业务的发展而积累的学习能力和知识。
并且，随着时间的推移，这种隐性的技术诀窍很可能成为公司独立形成的有价值的资源，并为公司进一步的扩张提供指导。
4.鼓励内部企业家精神：
管理层通过内部发展使公司增长，他们实际上也发出了将致力于公司资源的开发与充分利用的信号，这有助于培养一种有利于弘扬内部企业家精神的公司文化。
缺：
1.在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。
在这个过程中，可能会错过市场机会。
在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。
2.在产业内部，公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。
3.公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。
购并：
优：
1.减少所得税支出；
2.为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会；
3.为出售企业的股票提供了一种途径。
这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。
将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；
4.为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式；
5.对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性；
6.购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。
缺：
1.购并是一种相当昂贵的市场进入方式。
通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30％的费用或更高的费用。
所以无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水”都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽。
2.购并伴随着不必要的附属业务。
许多目标公司都拥有好几种资产和能力，但其中只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理者的时间。
3.购并后整合过程存在的冲突。
如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。
4.此外，被收购公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。
合资经营：
优：
1.突破有关正式或非正式的限制。
许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。
为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。
2.追求规模经济。
在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。
合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。
3.分散投资风险。
在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。
4.获取资源与市场。
一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。
缺：
1.对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。
2.合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。
如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源，则合资经营分裂的可能性更大。
3.合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，合资经营企业能否长期有效地存在下去就成为一个问题。
战略联盟：
优：
1.开拓市场
2.分担研究与开发的风险
3.优势互补
4.有利竞争
缺：
第六章经营单位竞争战略选择
●分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。
P200
低成本战略
制定：
1.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；
2.了解和分析竞争对手的价值链；
3.研究价值活动的成本形成机制；
4.控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。
利益：
1.可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
2.可以抵御购买商讨价还价的能力。
3.可以抵御供应商讨价还价的能力。
4.对潜在的进入者形成进入障碍。
5.增强对替代品的竞争力。
风险：
1.新加入者可能后来居上。
2.技术进步降低企业资源的效用。
3.丧失对市场变化的敏锐洞察力。
4.受外部环境的影响大。
差异化战略
制定：
1.确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响
2.确定买方的购买标准
3.评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
4.制定差异化战略方案
5.检验差异化战略的持久性
利益：
1.能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；
2.顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；
3.差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；
4.企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；
5.企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
风险：
1.面临实行低成本战略企业的威胁。
2.买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
3.模仿者的威胁。
混合性战略
制定：
制定混合型战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。
该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。
同时还要参照竞争对手可比产
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