管理会计之业绩评价.docx
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管理会计之业绩评价
第一节 业绩评价概述
一、业绩评价系统
二、业绩评价主体
三、业绩评价客体
四、业绩评价目标
五、业绩评价作用
概念：
“业绩”是指建立功劳和完成事业或重大成就；
“评价”就是评定价值高低。
企业业绩评价：
为了实现目标，按照企业管理要求设计评价体系，比照评价标准，采用特定方法，对企业目标实现情况进行判断活动。
业绩评价属于一种专业性技术判断。
业绩评价与业绩考核四点区别：
（1）主体不同
考核主体往往是企业利益相关者
而评价主体可以是企业利益相关者，也可以是企业非利益相关者
（2）对象不同
考核对象是以人为对象
评价对象可以是企业或者某一部门，也可以是人
（3）标准不同
考核标准往往是预先设置，也就是通常采用计划标准
评价标准可以是事先确定，也可以是事后选择。
（4）结果处理不同
考核主体对于考核结果处理通常是与考核对象个人报酬或者职位升迁相挂钩
评价主体对于评价结果处理通常是为其决策提供依据
业绩评价与财务分析之间关系：
业绩评价需要对企业财务状况进行分析，财务分析需要对企业生产经营活动过程与其结果进行评价；
二者最终目都包含为企业相关利益者提供决策信息或依据。
业绩评价和财务分析相互不能替代
业绩评价不仅是对企业财务状况进行评价，还包括对企业非财务活动进行评价；
业绩评价评判结果无法反映出企业存在问题以与产生问题根本症结，需要通过财务分析对评价结果进行进一步解释和说明。
管理会计人员在业绩评价中工作内容：
（1）帮助进行业绩计量系统设计和实施；
（2）帮助确定企业管理人员奖励计划，使管理人员目标与责任中心和企业整体目标保持一致；
（3）监督业绩实现情况，并评价业绩评价系统奖励计划有效性。
一、业绩评价系统
1.企业业绩评价系统可以分为两个层次内容：
（1）企业整体层次业绩评价，按评价对象不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价；
（2）企业内部各层级、各子公司、各经营单位业绩评价，按评价对象不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。
2.业绩评价系统构成要素：
评价主体（评价者）
评价客体（评价对象）
评价目标
评价指标体系（评价指标、评价标准、评价方法）
激励机制
两个核心要素：
评价指标体系构建
激励机制选择
（1）评价主体可以是特定组织机构，也可以是自然人；
（2）评价客体根据不同需要和目确定；
（3）评价目标是评价立足点和目地；
（4）评价指标体系是评价系统核心部分
（5）评价方法是具体实施评价技术规范
（6）激励机制是评价行为延伸和反馈，有利于评价客体行为改善。
3.业绩评价流程：
评价主体依据一定评价目标，通过一定评价指标体系进行业绩评价，形成评价结论，并通过一定激励机制来影响评价客体行为，使之更好地为满足评价主体评价目标而工作。
4.业绩评价系统各构成部分之间关系：
如下列图1所示：
二、业绩评价主体
业绩评价主体：
是指业绩评价组织者和实施者。
1.业绩评价主体分为两个层次：
（1）企业所有者对企业最高管理层进行业绩评价，此时业绩评价主体是企业所有者；
（2）企业上级管理层对下级管理层业绩评价，此时业绩评价主体是企业上级管理层。
2.业绩评价主体依据
（1）作为第一层次业绩评价主体企业所有者，是依据产权关系为基础委托—代理关系对企业最高管理层进行业绩评价。
在股份有限公司中，所有者仅保留重要表决权，而把大部分决策权委托给他们代表——董事会，对管理者业绩评价和奖惩措施制定都由董事会来完成。
董事会最大职责是公司财产保值增值。
（2）作为第二层次业绩评价主体企业上级管理层，是依据以管理权关系为基础委托—代理关系对企业下级管理层进行业绩评价。
这一层次关系比第一层次关系要复杂得多，是管理会计确定内部责任单位、进行业绩评价重点。
3.选择评价主体三个基本原则：
（1）评价主体必须与公司利益紧密相关；
（2）评价主体选择应便于降低代理成本；
（3）要有监督动机和能力。
三、业绩评价客体
业绩评价客体：
即业绩评价对象。
1.业绩评价客体层次：
由于业绩评价分为两个层次，因此，评价客体也分为：
（1）最高管理层
（2）下级管理层
2.企业最高管理层确定：
与经营权有关，经营权有两个层次含义：
（1）对企业生产经营活动管理权；
（2）对企业生产、营销、分配等方面大政方针决策权。
①在实行经理负责制企业中，从经理所拥有权力和承担责任来看，他们是企业最高管理层代表。
②在股份制企业中，所有权与经营权分离首先表现为所有权与管理权分离，其次表现为所有权与决策权分离。
但后者分离是不彻底。
《公司法》规定，股份公司组织结构为：
通过股东大会选举出董事会和监事会；董事会是公司经营管理机构，有权决定公司经营计划和投资方案；监事会对董事会和经理人员行为进行监督；总经理由董事会聘用，负责公司日常经营管理工作。
企业经理拥有权力在公司制企业中由董事会与总经理分享。
董事会是主要管理者，经理层是分享管理者角色管理者。
3.下级管理层确定：
下级管理层是指企业管理组织结构中各个层次。
纵向组织结构：
分厂、车间、工段、班组等
横向组织结构：
供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。
下级管理层不一定严格按照企业管理组织结构来确定。
例如：
按可控性划分责任单位、按成本动因划分作业单位等等。
四、业绩评价目标
1.评价目标：
解决为什么进行评价问题。
目标代表着一个组织努力追求未来预期业绩，从当前业绩衡量结果评估企业目标实现情况。
2.管理者业绩评价目标：
是管理者能力、水平和为实现企业目标所作贡献。
（在实践中这个目标可操作性较差）
3.企业目标决定管理者业绩评价目标：
企业是一个契约关系网，其主要当事人是股东、职工和债权人等。
企业目标可以从多个方面加以描述：
股东财富最大化、投资收益率最大化、职工工资增长最大化、利润最大化等，这说明企业目标是多样，企业不可能同时追求上述多个目标，因此，企业只能达到多种目标之间协调。
4.企业长期稳定发展和企业总价值不断增长是企业经营目标，企业各利益集团都可以借此来实现他们最终目标。
长期稳定发展包含以下几个方面：
（1）为股东提供回报。
（2）关心企业职工利益，创造优美和谐工作环境。
（3）关心客户利益，在新产品研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。
（4）保持对债权人按期偿付，不拖欠。
（5）关心社区建设，注重社会贡献。
5.企业目标与管理者目标关系：
企业管理者追求自身效用最大化，主要包括两个方面：
即货币收入和非货币方面利益。
非货币方面利益包括政治地位和社会地位等。
一致方面：
企业与管理者都有经济利益追求
不一致方面：
管理者对个人经济利益追求可能导致其在追求企业目标时差异性，另外，管理者也有非经济利益方面追求。
6.对管理者业绩进行评价必要性
企业实际追求目标是由管理者确定，隐含在管理者管理行为中。
对管理者进行业绩评价目标就是要衡量管理者实现企业目标程度。
管理者目标与企业目标并不完全一致，因此，对管理者进行业绩评价有其必要性。
五、业绩评价作用
通过业绩评价,可以达到以下目:
1.支持战略
2.资源配置
3.经营监督
4.决策支持
5.决策评价
6.员工评价
1.支持战略
每个组织都有各自战略，不同战略限定了不同决策范围，管理人员不能在公司战略之外进行决策。
因此，在既定战略下，管理人员需要用业绩评价结果来确定两个问题：
（1）该战略对企业成长与机会是否合适；
（2）员工是否正在有效率地完成这一战略。
2.资源配置
业绩指标作为一个信号，向员工传达了管理人员认为哪些环节是最重要，哪些环节是最值得注意这类信息。
管理人员用业绩指标来指引员工工作时，如果能使员工、管理人员与其他利益相关者之间目标相一致，就能有效进行资源配置。
3.经营监督
由于每个企业都有不同业务流程，需要能反馈出业务运行不好系统，因此，在日常运作中，经常要用业绩指标进行经营监督。
4.决策支持
管理人员用业绩计量作为制定决策信息来源，在制定决策时，业绩计量最普遍用处在于决定投资于何种项目，包括资本性投资与改良性投资。
业绩指标能够识别持续生产出低质量产品、亟须改良流程、过度浪费与污染环境流程。
它还可以显示出哪种业务能收回投资，可以用来投放剩余资金。
5.决策评价
业绩指标还有一个虽不常用但很重要用途，就是对过去决策是否科学有效进行评价。
一个学习型组织将计量过去各类投资决策业绩，以确定所采纳决策流程是否给组织带来正产出。
这种情况下，最合适业绩评价指标是那些能揭示公司是否实现了期望投资收益指标。
对决策制定过程进行业绩计量与反馈，可以使公司与管理人员从中发现并评价其决策质量。
如果管理人员预先知道他们决定要经历这么一个过程，他们在制定决策时就会更加谨慎，做出更切合实际假设。
6.员工评价
业绩指标对员工过去表现进行计量与反馈，以作为对员工加薪晋级参考依据。
员工通常认为如果他业绩指标得分越高，对他评价就越高，晋级加薪可能性就越大。
第二节 以企业为主体业绩评价
一、基于利润业绩评价
二、杜邦财务分析体系
三、经济增加值绩效考核体系
以企业为主体业绩评价发展过程：
以企业为主体业绩考核与评价最初以考核利润为目标，后来以考核净资产利润率为目标，往往追求企业利润最大化或股东财富最大化。
这种评价标准主要用于企业所有者对企业最高管理层进行业绩评价，此外也可以用于企业上级管理层对下级管理层业绩评价。
一、基于利润业绩评价
由于利润在一定程度上体现了企业经济效益高低，因而追求利润最大化往往可以给企业利益相关者带来好处。
基于利润业绩考核与评价指标根据考核需要确定，主要包括：
营业利润率、成本费用利润率、投资报酬率、净资产收益率和资产报酬率等，而针对上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。
1.营业利润率：
企业一定时期营业利润与营业收入比率。
计算公式：
营业利润率＝（营业利润/营业收入）×100%
营业利润率越高，表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。
在实务中，也经常使用销售毛利率、销售净利率等指标来分析企业经营业务获利水平。
其计算公式分别为：
销售毛利率＝（销售毛利额/销售收入）×100%
销售净利率＝（净利润/销售收入）×100%
2.成本费用利润率：
企业一定时期利润总额与成本费用总额比率。
计算公式：
成本费用利润率
＝（利润总额/成本费用总额）×100%
成本费用利润率越高，表明企业为取得利润而付出代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强。
3.投资报酬率：
投资中心获得营业利润与平均营业资产比率，表明企业资产综合利用效果。
计算公式：
投资报酬率＝（营业利润/平均营业资产）×100%
一般情况下，投资报酬率越高，表明企业投资效益越好。
4.净资产收益率：
企业一定时期净利润与平均净资产比率，反映企业自有资本收益水平。
计算公式：
净资产收益率＝（净利润/平均净资产）×100%
一般认为，净资产收益率越高，企业自有资本获取收益能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人利益保障程度越高。
5.总资产净利率：
一定时期企业净利润与平均资产总额之间比率。
计算公式：
总资产净利率＝（净利润/平均资产总额）×100%
在市场经济条件下，各行业间竞争比较激烈，企业总资产净利率越高，说明总资产利用效果越好；反之越差。
基于利润业绩评价缺点:
1.依赖是历史信息，无法体现企业未来发展状况
计算都是从财务报表中截取数据，反映是历史信息，使得指标相关性和可靠性受到一定程度限制，历史数据仅能反映过去某段时间结果，缺乏对未来发展状况体现。
2.仅反映财务数据，无法全面反映企业经营状况
以利润为导向评价指标仅仅反映了财务数据，而单凭财务数据往往无法了解管理层主观努力效果和公司内部经营状况。
财务数据本身也可能或多或少受到会计准则规定和管理层进行盈余管理影响，所以仅仅依赖财务数据往往无法做出准确判断。
3.可能造成短期行为，无法全面反映企业长远利益
基于利润业绩考核与评价并没有考虑货币时间价值，因此，管理层会集中精力将政策变现，不由自主地激励了短期行为；
为了达到利润考核目，很可能导致管理层为了降低成本而不进行技术改造与设备更新、不开发新产品、不处理积压商品、不进行正常设备维修和保养，从而对公司长远发展埋下祸根。
4.未能有效考虑风险，无法正确反映企业目标
基于利润业绩考核与评价往往使财务人员不顾风险大小而去追求最大利润。
例如，同样投入100万元，本年获利都是10万元，但其中一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业则全部表现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确判断哪一个更符合企业目标。
二、杜邦财务分析体系
1.杜邦分析法（杜邦财务分析体系）：
是利用各主要财务比率指标间内在联系，对企业财务状况与经济效益进行综合系统地分析评价方法。
该体系是以净资产收益率为起点，以总资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业盈利能力与权益乘数对净资产收益率影响，以与各相关指标间相互影响和作用关系。
2.杜邦分析法优点：
将有关指标和报表结合起来，采用适当标准进行综合性分析评价，既能全面体现企业整体财务状况，又能指出指标与指标之间与指标与报表之间内在联系。
其分析关系式为：
净资产收益率
＝销售净利率×总资产周转率×权益乘数
将净资产收益率（权益净利率）分解
如下列图2所示：
图2 杜邦分析体系
3.运用杜邦分析法关键：
（1）净资产收益率是一个综合性最强财务分析指标，是杜邦分析体系起点
财务管理目标之一是使股东财富最大化，是企业所有者、经营者都十分关心。
而净资产收益率高低决定因素主要有：
销售净利率、总资产周转率和权益乘数。
将净资产收益率指标发生升降变化原因具体化。
（2）销售净利率反映了企业净利润与销售收入关系，它高低取决于销售收入与成本总额高低
要想提高销售净利率，一是要扩大销售收入，二是要降低成本费用。
扩大销售收入既有利于提高销售净利率，又有利于提高总资产周转率。
降低成本费用是提高销售净利率一个重要因素，从杜邦分析图可以看出成本费用基本结构是否合理，从而找出降低成本费用途径和加强成本费用控制办法。
例如：
如果企业财务费用支出过高，就要进一步分析其负债比率是否过高；如果管理费用过高，就要进一步分析其资产周转情况等等。
提高销售净利率另一途径是提高其他利润。
为了详细地了解企业成本费用发生情况，在具体列示成本总额时，还可根据重要性原则，将那些影响较大费用单独列示，以便为寻求降低成本途径提供依据。
（3）影响总资产周转率一个重要因素是资产总额
资产总额由流动资产与长期资产组成，它们结构合理与否将直接影响资产周转速度。
一般来说，流动资产直接体现企业偿债能力和变现能力，而长期资产则体现了企业经营规模、发展潜力。
两者之间应该有一个合理比例关系。
如果发现某项资产比重过大，影响资金周转，就应深入分析其原因。
例如：
企业持有货币资金超过业务需要，就会影响企业盈利能力；如果企业有过多存货和应收账款，则既会影响盈利能力，又会影响偿债能力。
因此，还应进一步分析各项资产占用数额和周转速度。
（4）权益乘数主要受资产负债率指标影响
资产负债率越高，权益乘数就越高，说明企业负债程度比较高，给企业带来了较多杠杆利益，同时，也带来了较大风险。
三、经济增加值绩效考核体系
1.概念：
经济增加值（EVA）又称经济附加值，是美国思腾思特咨询公司于1982年提出并实施一套以经济增加值理念为基础财务管理系统、决策机制与激励报酬制度。
它是基于税后净营业利润和产生这些利润所需资本投入总成本（即资本成本）一种企业绩效财务评价方法。
2.EVA计算：
公司每年创造经济增加值
＝税后净营业利润—全部资本成本
税后净营业利润
＝息税前利润×（1－所得税税率）
＝EBIT×（1－T）
其中，资本成本包括：
债务资本成本
股权资本成本
1998年《财富》500强企业经济增加值状况
公司名称
销售额
税后利润
资产规模
投入
资本
资本成本（%）
资本收益（%）
EVA
金额
排名
金额
排名
金额
排名
通用汽车
1613
1
29.6
29
2527
12
735.45
9.4
4.4
－42.10
美国电话电报公司
536
10
64
3
595.5
52
707.48
9.9
5.6
－28.92
IBM
816.7
6
63.3
5
861
38
664.02
12.8
10.5
－15.61
英特尔
262.7
40
60.7
6
314.7
91
214.36
15.1
42.7
48.21
可口可乐
188.1
73
35.3
19
191.5
142
109.57
12.1
36.3
26.15
微软
144.8
109
44.9
11
223.6
126
86.76
14.2
52.9
27.81
通用电气
1004
5
93.0
2
559
5
592.51
13.8
17.3
19.17
注：
表中金额栏单位为亿美元
EVA计算举例
项目
A公司
B公司
息税前利润
5500
6000
所得税税率
30%
30%
税后营业利润
3850
4200
占用资金总额
28000
42000
负债资本
16800
16800
股权资本
11200
25200
负债资本成本
10%
9%
股权资本成本
16%
14%
加权资本成本
12.4%
12%
资本成本总额
28000×12.4%＝3472
42000×12%＝5040
经济增加值
378＝3850－3472
－840＝4200－5040
注：
表中金额栏单位为万元
3.经济增加值基本理念
管理大师彼得·德鲁克1995年在《哈佛商业评论》刊登文章中指出，经济增加值基础是我们长期以来一直熟知、我们称为利润东西，也就是说企业为股东剩下金钱，从根本上说是利润。
只要一家公司利润低于资金成本，公司就处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真盈利了一样。
相对于消耗资源来说，企业对国民经济贡献太少。
在创造财富之前，企业一直在消耗财富。
许多公司往往只关心常规会计利润。
会计利润扣除了债务利息，但完全没有考虑股东资金成本。
同样，大多数业务经理只关注经营利润，而经营利润甚至没有扣除债务利息。
只有股东资金成本像其他所有成本一样被扣除后，剩下才是真正利润。
4.传统业绩评价指标存在两个重要缺陷：
（1）评价指标计算没有扣除公司权益资本成本，导致成本计算不完全，因此无法准确判断企业为股东创造财富数量；
（2）评价指标对企业资本和利润反映存在部分扭曲，传统业绩评价指标都是根据会计报表信息直接计算出来，而会计报表编制受到各国会计制度约束，因而会计报表不能准确反映企业经营状况和经营业绩。
5.经济增加值充分考虑了投入资本机会成本，具有以下几个突出特点：
（1）经济增加值度量是资本利润，而不是通常企业利润。
EVA从资本提供者角度出发，度量资本在一段时期内净收益。
只有净收益高于资本社会平均收益（资本维持“保值”需要最低收益），资本才能增值。
而传统企业利润所衡量是企业一段时间内产出和消耗差异，而不关注资本投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。
（2）经济增加值度量是资本社会利润，而不是个别利润。
不同投资者在不同环境下，对资本具有不同获利要求。
EVA剔除掉资本“个性”特征，对同一风险水平资本最低收益要求并不因持有人和具体环境不同而不同。
因此，EVA度量是资本社会利润，而不是具体资本在具体环境中个别利润，这使EVA度量有了统一标尺，并体现了企业对所有投资平等性。
（3）经济增加值度量是资本超额收益，而不是利润总额。
为了留住逐利资本，企业利润率不应低于相同风险其他企业一般能够达到水平，这个“最低限度可以接受利润”就是资本正常利润。
EVA度量正是高出正常利润那部分利润，而不是通常利润总额。
这反映了资本追逐超额收益天性。
6.以经济增加值作为考核评价体系目：
使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者利益取向趋于一致。
对经营者奖励是他为所有者创造增量价值一部分，这样，经营者利益便与所有者利益挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益行动，并在很大程度上缓解因委托—代理关系而产生道德风险和逆向选择，最终降低管理成本。
7.经济增加值实质内涵：
可以用“4M”来归纳：
（1）应用唯一评价指标（Measurement）；
（2）实施以EVA为衡量标准管理体系（Management）；
（3）设计基于EVA激励机制（Motivation）；
（4）建立有助于EVA运行理念体系（Mindset）。
具体内容如下：
（1）评价指标（measurement）
在经济增加值计算过程中，首先对传统收入概念进行了一系列调整，从而消除了会计工作产生异常状况，并使其尽量与真实状况相吻合。
经济增加值通过将所有资本成本纳入核算，表明了在一定时期内企业所创造财富价值量。
由于引入了可接受最低投资回报概念，股东得到回报应当比期望得到还要多，否则这个企业或项目就没有存在必要。
例如：
会计准则要求公司把研发费用计入当期成本，而经济增加值则建议把研发费用资本化并在适当时期内分期摊销，反映了研发长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品开发。
另外，资本化后研发费用还要支付相应资本费用，所以说经济增加值调整是双向，可以使业绩评价更趋于合理。
（2）管理体系（management）
由于经济增加值是全部生产力度量指标体系，所以经济增加值能够取代其他财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整企业管理体系。
经济增加值指标体系真正作用在于将其广泛地应用到企业管理中，包括企业制度、工作程序和方法与一系列管理决策。
建立在经济增加值基础上管理体系密切关注股东财富创造，并以此指导公司决策制定和营运管理，使企业经营更加符合股东利益，使企业经营计划运行更加有效。
（3）激励制度（motivation）
经济增加值通过其奖励计划，使企业管理者在为股东着想同时，也像股东一样得到报酬。
经济增加值奖励计划主要特征：
一是只对经济增加值增加提供奖励；二是不设临界值和上限；三是按照计划目标设奖；四是设立奖金库；五是不通过谈判，而是通过公式
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