人力资源管理服务.docx

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人力资源管理服务

人力资源管理服务

一、规划体系

1、企业文化体系

　企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。

根据企业文化的系统结构特点，柏明顿咨询给出了企业文化构建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。

2、人力资源规划

人力资源规划项目收益

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◆建立人才梯队模型，指引人力资源管理方向

通过与企业战略紧密配合，根据战略要求建立各类人才梯队 规划企业各阶段所需的各阶梯人才,从而指引人力资源管理的方向,透过人的作用推动企业发展,甚至拉动企业在快车道发展。

◆确保人力资源的提供，确保企业战略目标的达成

预测人力资源供给，制定梯队人才的人力资源开发与培养方案 确保人力资源的提供，从而确保企业战略目标的达成。

人力资源规划基本思路

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◆建设人才梯队

与企业高层沟通，明确战略规划，分析各阶段战略所需的人力资源，建设人才梯队。

◆人力资源供求平衡

调查现有人力资源的状况，预测人力资源的需求，分析、预测内部人力资源的供给 和外部人力资源的供给，并制定人力资源规划措施和人力资源供求平衡措施。

人力资源规划操作流程

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人力资源规划主要成果

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◆人才梯队与企业战略对应表

◆人力资源需求预测表

◆人力资源的供给预测表

◆人力资源供求平衡解决方案

◆……

3、部门职能划分

部门职能模块收益

　　建立基于战略的部门职能明细表，让各部门清楚地知道本部门应该完成什么工作，清晰地界定各部门之间的职能接口，明确部门之间的衔接注意事项，减少部门职能的交叉地带和真空地带。

部门职能基本思路

（一）基于战略。

公司战略是部门职能的前提和基础，战略需组织架构及部门职能来承载。

（二）PDCA。

职能的构建整体遵循PDCA或逻辑流程的顺序，比如品管部的职能模块可分为供应商评审、来料检验、制程控制、成品检验、客户投诉处理等模块，这几个模块之间遵循严格的逻辑顺序。

　　（三）分模块表述。

将部门职能分成几大模块，确保不会遗漏，每一模块下面再按PDCA的顺序撰写职能细则，使粗线条的部门职能更具指导性和操作性。

当牵涉到职能调整时，模块化的表述调整起来更容易。

如可将人力资源部的职能分成组织体系管理、人力资源规划、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬福利管理、员工关系管理等几大模块。

　　（四）衔接注意事项。

界定部门职能，不可避免地会牵涉到部门之间的接口如何清晰化的问题，清晰地进行界定有利于部门职能得到更好的履行。

如在界定PMC部的职能时，与生产部"关于物料的配送"的衔接点做如下界定：

仓储物流组及时配送物料，生产部发现物料异常情况，及时提供反馈信息，就明确了谁是物料配送的主体谁是客体。

部门职能操作流程

部门职能主要成果

◆部门职能启动培训

◆各部门部门职能明细

◆部门职能管理制度

◆部门职能调整清单

◆部门职能咨询报告

部门职能主要工具

◆职能六级分解技术

◆PDCA工具

4、组织结构设计

组织架构设计模块收益

◆建立一个可持续承载人才的载体，确保企业战略的实施

　　“人才是唯一的核心竞争力的载体”！

人才的价值对企业的影响非常明显和深远， 而“企业是人才的载体”，组织架构又是企业作为载体的表现形式……建立人才梯 队必须规划各梯队的载体，并且表现出来——时段性战略组织架构的设计。

◆优化组织机构，提高运作效益

　　基于企业功能与战略目标明确企业职能框架，并结合企业管理现状整合、优化组织 机构，提高企业运作效益，避免不必要的消耗和失误成本。

组织架构设计基本思路

　根据企业年度经营目标重新设计组织架构，架构的设计主要以企业现有和未来可能募集的人力资源为出发点，结合作业流程进行整合。

组织架构设计操作流程

组织架构设计主要成果

◆公司组织架构图（现行、中期与远期适用各一份）

◆组织架构设计原理说明

◆部门职能设计与公司效能流程原理说明

◆……

组织架构设计主要工具

◆技术与组织结构

◆格拉丘纳斯的上下级关系理论

◆克洛希德变量依据法

◆组织变革的战略类型

◆……

5、集团管控模式

　集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、集团管控模式的内涵

　　集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:

：

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式

　　根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点:

1.操作管理型：

　　总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型:

　　集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管理型:

　　集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。

典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。

和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。

总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

GE公司也是采用这种管控模式。

这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

　　操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。

根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、广义的管控模式

　　广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

　　例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。

因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

　　又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制;而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

四、管控模式的有机体系

　　确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

　　管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。

首先，管控模式的选择应该以什么为标准?

管控模式的制定需要从何入手?

要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。

因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。

所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。

要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。

让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。

否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

　　其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?

管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。

例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。

但是不是工作就可以自动有效地进行?

目标就一定能顺利实现呢?

答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。

可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?

企业的目标最终能实现吗?

因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

　　再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。

工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。

这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。

绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。

而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。

特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

　　但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。

其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

　　在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。

人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

　　其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。

企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响