房地产计划管理制度.docx
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房地产计划管理制度
房地产计划管理制度
篇一：
房地产工程管理制度以及实施细则
工程部管理制度为更好的规范公司工程开发项目管理，根据国家、行
业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证我公司从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。
一、工程部是房地产企业的重要部门，本部门实行经
理负责制。
工程部负责人在总经理、总工的领导下开展工作,工程部根据工作需要可设置副经理，根据工作需要配备若干工程技术人员。
工程部工作人员在经理的直接领导下，根据不同分工，完成自己的本职工作。
二、工程部全体工作人员在项目开发过程中，应认真
学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守集团及公司的各项管理制度,加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。
三、认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门
质量目标的实现。
参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程分包等工程项目的招标工作。
四、主办工程项目开工前的协调拆迁、现场地质勘察、
三通一平工作。
主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。
督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项准备工作。
五、确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况,
工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参加的工作会议。
在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。
并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。
该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。
六、应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至
竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。
配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项冃的施工日志。
严格执行强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。
七、对基础工程施工应严格控制座标、高程和层高的准确性。
工程施工过程中的设计变更及现场签证，执行本公司
《设计变更及现场签证管理办法》。
八、工程施工必须使用合格原材料、构配件，材料进
场应按国家和行业部门要求进行检验、复试，严禁使用未经检验和检验不合格的材料、构配件。
按设计要求有外加剂的栓必须进行相关试验，否则不得进行施工。
九、所有隐蔽工程，工程部有关人员必须参与验收,
并在验收资料上签字。
在模板、钢筋、確工程的验收过程中,模板工程应重点验收，模板平整度、标高、几何尺寸、轴线位置、刚度和稳定性；钢筋工程应重点验收其强度等级、规格、型号、保护层尺寸、数量、间距、轴线位置、焊接质量、搭接接头位置的正确性，箍筋加密区的位置、数量等；碗工程应重点验收其配合比、水灰比的正确性，钢筋的位置、保护层尺寸、施工缝的位置及间隔时间，碗的厚度和几何尺寸,抓好碗施工期间的各种试块留置及施工结束后的养护工作。
碗工程施工期间，应要求监理人员旁站监理，工程部工作人员在条件许可的情况下同样应旁站监督。
监理、监督过程除以上工作外，还应注意各种预埋管线的位置保持正确，不得破坏预埋管线。
十、主体工程施工期间，应按设计要求和规范规定,
确保建筑、结构标高、轴线的正确性；确保所有构配件标高、位置、断而尺寸的正确性；所有洞口的标高、位置应符合设计要求和规范及行业部门的规定。
碇工程模板拆除应有拆除方案，拆模前应符合设计要求和有关规定，施工方必须报批后方能拆模。
十一、工程部应制定工程质量管理控制细则，保证工
程结构安全，无使用功能质量缺陷。
主体工程结束前，根据
行业部门规定和控制细则要求，施工方应做岀装饰、装修、安装工程实施方案。
在实施过程中，严格控制观感质量、细部质量、尺寸误差、土建与安装的交叉作业失误。
工程施工期间，每月组织施工、监理等单位进行工程质量、安全检查不少于一次，平时应做到每天至少对在建的单位工程和其他施工项目巡视一次，发现问题随时解决。
十二、工程施工过程中，所有工程技术资料，包括经
济签证资料，并办
理登记备案手续。
十三、单位工程达到竣工验收条件，由工程部主持组
织进行各种检测、检验和试验，凡是使用功能方而必须达到
100%的试验项目要求100%进行试验。
各种检测、检验、试验
全部合格后，应尽快组织初验和正式验收。
十四、工程项目室外配套工程在条件许可的情况下,
应随单位工程形象进度抓紧施工。
除绿化工程可适当延期外,其他配套工程应和单位工程同时竣工。
工程部负责采暧、燃气、供电、自来水等单位的协调工作，如以上单位的施工项目在开发项目之内，还应负责质量管理工作。
十五、室外配套工程的各种地下管线，应在单位工程
竣工验收后一个月内做岀分段竣工图，项冃全部竣工验收后一个月内做岀全部室外管线竣工图。
各种地下管线在开发项目内，能做出标识的应做出标识。
单位工程竣工后，根据需
要增加建筑物、构筑物或其他设施时，应与施工单位进行地下管线交底，不得破坏地下管线，并应着重注意有重大安全因素的燃气管路、高低压电线线路等。
十六、工程项目竣工验收后第一年，每个季度应对单
位工程进行一次回访检查，发现结构裂缝或其他质量缺陷,应及时与施工方联系进行处理。
大雨过后应走访单位工程的顶层客户和临山墙客户，发现屋而、外墙及外门窗渗漏现象应及时通知整修。
十七、单位工程竣工验收达到合同目标后，应按合同
约定及时与成本控制部核对工程量及有关竣工资料。
室外配套工程和零星项目施工结束达到合同质量目标后，一个月内核对工程量及有关资料。
室外配套工程和零星工程项目要求应有竣工资料。
十八、主持工程项目的分期综合验收和综合验收工作,
综合验收合格后，一个月内与物业公司办理完毕项目实体交接工作，并与物业公司办理资料、实物质量交接手续。
并做好存档备案工作。
十九、合同约定公司供应的材料、设备、构配件，工
程部应督促施工单位在工程开工前提出总使用计划，并在使用前二十天报详细计划，该计划由工程部专业人员审核，无误后工程部负责人签字报公司采购。
如有大型设备、大宗材料等采购项目，还应留有外出考察的时间。
二十、凡工程部人员有向施工单位提出任何超出工作或职责范围的要求（包括吃、拿、卡、要），承包商可以理解为恶意行为，应向公司书而投诉，一经查实，公司将严肃处理责任人，公司随时接受任何承包商的书而投诉与改进工作的合理化建议。
工程管理实施细则一、工程质量控制管理制度:
1、目的：
通过规范施工质量管理，确保施工质量目标
的实现;
2、施工准备阶段的质量控制
在施工图内部审查和交底前，工程部应要求部门专业
工程师熟悉设计文件;
在项目开工前，工程部应要求总监理工程师组织专业
监理工程师审查施工单位报送的施丄组织设计（方案），提出审查意见;
在项目开工前，工程部负责落实以下工作:
要求并亲自参与监理机构总监理工程师组织专业监理
工程师和工程部专业工程师，对施工单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系进行审核,主要审核以下内容：
质量管理、技术管理和质量保证的组织机构；质量管理、技术管理制度及保证工程质量的必要试验设施条件，专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。
应要求监理机构总监理工程师对施工单位报送的测量
放线控制成果及保护措施进行检审，若符合要求，由监理机构总监理工程师予以签认，并送工程部备案。
检审内容包括:
检查施工单位专职测量人员的岗位证书及测量设备检定证书；复核控制桩的校核成果；控制桩的保护措施以及平而控制网，高程控制网、临时水准点的测量成果;
对施工单位提交的开工报审表及相关资料进行审查,
审查合格由总监理工程师签发，并送工程部备案。
场地平整及压实是否满足施工要求;
施工道路及路况质量是否满足运输要求;
施工水、电是否满足施工要求;
施工单位人员是否已到位，机具、施工人员是否已进
场;
3、施工过程中的质量控制:
工程部专业工程师的施工质量日常管理工作内容耍点:
要求并参与对施工过程进行巡视和检查，要求并参与在施工过程中监控施工单位各项工程活动，随时密切注意一切不利于质量的事件，将此纳入现场日常管理工作
篇二：
房地产公司计划管理与考核办法
附件:
济南公司计划管理与考核办法（修订）第一章总则
第一条为进一步强化公司各部门目标计划管理及责
任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作,建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全而实现公司的各项经营目标，特制订本办法。
第二条计划管理原则：
目标管理、结果考核；适度超
前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。
第三条计划管理范围：
各部门月工作计划、公司会议
新增计划。
第二章计划管理组织机构第四条公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各
部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部
门。
第五条各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的
整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。
兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第三章计划填报范围、编制及上报
第六条部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1
日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月
内的重要时间节点工作计划也需纳入。
第七条各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【XX】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【XX】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。
未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。
除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必
须纳入月度计划进行填报:
重要图纸的设计及方案报审;
开发报建取得的各种证照和批复;
同的签订;
重要工程节点的开工、完工;
销售、交楼方而重要的工作安排;
公司领导在各种会议上安排的重要工作;
集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
第八条编制要求
（1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不
清。
计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。
若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月
3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报
内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、
落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。
（3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成
难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
缺项、漏项工
作计划按照新增计划进行考核，难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作的计划按照混分计划进行考核,一般沟通性的计划须采取信息平台的方式进行解决；综合计划部负责解释。
（4）计划时间须明确，部门日常类工作原则以每月实
际要求时间为目标节点；非日常类但该月必须开展的重要工作，若无法确定完成时间，必须提供预计完成时间并以该时间为目标完成该项工作；特别重要且复杂的工作最多可分解为三个关键节点填报计划，特殊情况除公司领导同意外一律不予调整，综合计划部考核。
（5）对工程建设工作影响较大的需求问题，且需向责
任部门提出并寻求解决的，需以互提计划形式提交至综合计划部（具体提交时间以信息平台上综合计划部发文通知为准）；能提前与责任部门沟通并很快得到解决的其他需求问题需直接通过信息平台发布，原则上不得以互提计划形式提交，也不列入部门工作计划。
（6）工作总结必须与工作计划一一对应，根据上月工
作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。
未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，时间节点定为下月第一个日历日（特殊节假日相应后延），综合计划部考核。
（7）各部门上报工作总结要求必须真实，不能缺项、
漏项；若发现弄虚作假、填报错误的，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（8）各部门需将当月工作总结及下月工作计划通过公
司信息平台提交至综合计划部，具体提交时间以综合计划部发通知的时间为准。
书而文档须经部门负责人签字后提交至综合计划部，逾期未提交或计划书而文档不符合要求的，扣除该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第四章计划的执行与检查
第九条计划一经制定，各部门须严格遵照执行。
第十条各部门须在每项计划完成当天（特殊情况下最
迟不超过
次日中午12：
00）将合格证明资料报综合计划部。
对于
不能提交证明资料的计划应提前通知综合计划部进行跟踪考核。
未及时提交合格证明资料且未与综合计划部沟通的,以提交合格证明资料的时间认定为计划实际完成时间。
第十一条开发部、总工室、招投标部、采购部等部门
的工作计划完成情况，需于计划完成后的24小时内通过信息平台在相应的各项目子版块中进行公布，并须注明计划内容、耍求完成时间以及实际完成时间等；各项计划的需求部门须于计划完成情况发布后的24小时内进行跟进回复确认。
对于未按要求进行公布及回复的，按《信息平台管理与考核办法》进行考核。
第十二条检查标准
（1）工程开工：
以下发开工令或实际开工时间为准;
（2）工程进度：
以工程部提供的现场图片及综合计划
部检查的情况为准;
（3）证照或批复取得：
以实际取得时间为准;
（4）单位定标：
以定标审批表且知会需求部门时间为
准;
（5）合同下发：
以合同签订且需求部门收到时间为准;
（6）图纸下发：
含设计院且总工室盖章的正式图，以
需求部门收到为准;
（7）施工单位进场时间：
以工程部书而确认时间为准。
（8）材料到货情况：
以相应需求部门确认为准。
第十三条对于提供虚假证明资料的，扣除该部门当月
完成率10%/项，对于提供虚假证明资料累计超过三项的部门,给予相应部门责任人行政处分，行政人事部、综合计划部考核。
第五章考核办法
第十四条综合计划部负责以年度节点计划、月计划为
依据，对各部门的计划实施情况进行考核。
第十五条计划权重分值：
根据工作的重要程度与难度
的不同
设定计划权重分值，一般为1-3之间的整数（对于招投标部的合同下发计划，原则上定为0.5分）；特殊工作可由公司主要领导进行加分，但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20%。
计划分值先由各部门自行申报，未申报的,均默认为“1”；凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划，分值原则上为3。
非当月计划不计分值。
计划完成根据计划性质不同采取不同的考核方式，具
体如下:
（1）工作计划：
指各部门自行填报的符合公司要求和
集团公司节点计划要求的正常工作计划，时间节点科学合理、适度超前，目标清晰明确。
工作计划按时完成的实际得分为
计划分值的100%,未按时完成的实际得分为计划分值的60%,未完成不得分，综合计划部考核。
（2）互提计划：
指各部门根据集团节点及公司规定等
要求提岀的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。
责任部门按时完成互提计划要求的，得分为计划分值的100%；未按时完成的，得分为计划分值的60%；未完成的不得分。
综合计划部考核。
（3）混分计划：
指部门上报的工作计划中难度过低、
时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
混分计划一旦上报不允许取消，仍然考核完成情况但不得分，计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。
综合计划部考核。
（4）中层会及其他会议决议：
指由公司领导主持的会
议上需求部门提岀的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议，均须纳入每月计划考核中（注:
月计划发文后，由公司领导主持的相关会议决议或公司领导批示的工作内容，请责任部门接到任务次日前将计划提交给综合计划部，按正常工作计划考核）。
且无论当月开发建设计划中是否涉及，计划分值均按重要程度设定为3-6分，实行如下考核:
会议决议按时完成的实际得分为计划分值的100%,未
按时完成的实际得分为计划分值的60%,未完成不得分，综
合计划部考核。
篇三：
房地产公司项目管理制度（完整版）
第一章总则
第1节项目运作过程管理
1项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和
应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。
2项目运作过程管理主要包括：
项目发展管理、项目
设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。
3发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发
项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。
项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。
4项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综
合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。
股份公司所屈公司其他各部门必须
配合开发设计部的工作。
5所有项目运作过程必须遵循本于册的管理规定，通
过以下方式对项目运作实施全过程控制:
发布业务运作必须遵循的管理规定;
开发过程中的备案、核准和审批操作;
报备资料综合分析;
例行的现场检查等。
6股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公
司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司釆取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。
7在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安
排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书而检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
工程进度严重拖延，且原因分析不清楚，或对股份
公司所屈公司提出额的整改措施缺乏信心;
发生严重质量，安全事故;
项目成本标准预备费使用将超过70%；对工程质量有重大影响的新材料，新工艺应用;
发生严重顾客投诉，或媒体的大量负而报导;
完成例行检查（约半年一次）;
股份公司领导指示，或股份公司其他相关业务部门提
出建议。
8非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场
开业后，项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商（商务），销售、成本等方而工作进行系统总结和评价,详细回顾和分析项目开发过程的得失，并提出必要的改进建议，经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心，股份公司主管领导审阅。
第2节项目运作要素管理
1项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿
于整个项目开发过程的基础业务工作，股份公司各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现股份公司效益的最大化。
2股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项
目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。
项目运作要素管理工作包括，但不限：
h
项目经验目标管理;
项目计划管理;
项目成本管理;
招标（采购）管理;
经济合同管理。
3各项目公司运作要素管理（基础业务工作）必须遵
循股份公司发布的管理规定，股份公司尚未发布管理规定的业务工作，由项目公司自行制定和执行，股份公司对项冃公司的管理制度进行备案审查。
4各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管
理有关的影响因素，包括:
该项业务管理的目的和基本原则;
该项业务的范围界定;
责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）;
业务操作的方法和要求;
执行规定操作应形成的记录形式。
5股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包
括:
审查项目公司基础业务管理制度;
在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行
情况;
必要时对项目公司现场的监督检查。
升级会员 