第九章 战略实施.docx

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第九章战略实施

第九章   要点

一、战略实施的基本模式

    1、战略实施的模式 P254

（1）指挥型

    这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。

在实践中，计划人员要向总经理提交企业战略的报告，总经理阅后做出结论，确定了战略后，向企业高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。

（2）变革型

    与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。

他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。

为此，总经理本人或在其他方面的帮助下要对企业进行一系列变革，如建立新的组织机构、新的信息系统、合并经营范围，增加战略成功的机会。

    （3）合作型

    在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。

企业总经理和其他企业高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中作出各自的贡献。

    （4）文化型

    这种模式的特点是，企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。

    （5）增长型

    在这种模式中，为了使企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。

这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。

这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。

在大型的多元化企业里，这种模式比较适用。

    2、战略实施的影响因素 P256

   以下是战略实施的六个影响因素，也称作战略实施的六个杠杆：

（1）企业的组织机构及其运行机制是否与战略的实施相适应？

（2）在企业内的各个事业部和各个职能部门之间的资源分配能否使之相互协调并提供对实施企业战略足够的支持？

能否在各个领域内针对各自的实质性问题并使之得到解决？

    （3）各级领导人员的素质和领导作风与战略实施要求其承担的角色是否相匹配？

特别是高层领导人员，他们更多的是通过他人工作而不全是直接亲自采取行动，是否具有驾驭其他各项因素的能力？

    （4）在企业内形成的成文的（企业政策、办事程序等）和不成文的（惯例、风格等）的企业文化是否与战略实施的要求相适应？

    （5）企业的战略是否为企业成员所清楚地理解？

各级人员能否取得与他有关的战略意图的信息以及在他职责范围内为实施战略所必需的信息？

    （6）控制系统能否提供及时、准确的反馈信息？

报酬制度能否激励促进企业战略实施的行为？

    3、战略实施的权变与动态性质 P257

    战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。

但是，如果情况发展的变化是如此之大，以致原定的战略成为不可行（或部分地不可行），需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。

权变的观念应贯串于战略管理的全过程，从战略的制定直到战略的实施。

真正实现的战略则是在实施过程中适应环境条件的不断演变的一个动态决策过程，是一个对未预料到的事件及时做出反应，不断寻求成功机会或减少失败损失的“摸索前进”的“逻辑渐进”的过程，这是一个没有真正的起点和终点的动态过程。

战略实施的权变和动态性质，虽出自不同的角度，但有一点却是一致的，即不能把战略的实施看成一个刻板不变地按原定战略行事的过程。

二、战略实施的组织调整

    1、组织结构的战略含义 P258

    组织结构对战略实施的重要性主要体现在如下几个方面：

（1）有效的组织结构规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确了企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序；

（2）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性；

    （3）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。

    2、组织结构适应战略发展的标准 P259

（1）产生共同愿景；

（2）反映企业的发展趋势；

    （3）具备催人奋进的精神张力。

   组织结构适应战略发展的三个标准，是相互作用、缺一不可的。

    3、企业组织的战略调整原则与内容 P260

    适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。

    与企业战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：

（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；

（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；

    （3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

    为了帮助上述组织结构调整工作的有效开展，需做好以下几方面的前期准备工作：

（1）确定战略实施的关键活动；

（2）把战略推行活动划分为若干单元；

    （3）将各战略实施活动单元的责权利明确化；

    （4）协调各战略实施活动单元的战略关系。

    4、组织结构类型的选择 P261

（1）直线制组织结构

    直线制是最简单的组织形式，它没有职能机构，从组织的最高层到最低层，上下垂直领导。

它不适用于经营规模较大、管理工作复杂的企业。

（2）职能型组织结构

    职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构。

在下列条件下，职能制组织结构比较适用：

    ①不确定性低的稳定的战略环境；

    ②各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术；

    ③企业规模为小型或中等规模；

    ④企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量；

    （3）事业部制组织结构；

    事业部制组织结构是在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同的事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采用职能型组织结构。

事业部制组织结构的适用条件是：

    ①变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；

    ②企业规模很大，往往是多元化公司；

    ③各个事业部所采用的技术独立程度比较高，甚至互不相关；

    ④公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标；

    （4）矩阵制组织结构。

    矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。

这种结构类型特别适用于经常有特殊规划、生产任务的企业。

    5、组织结构的战略创新 P263

   创新的形式有如下几种：

（1）组织软化的趋势

    组织软化还要求组织结构小型化、简单化，甚至认为“小即美”。

（2）建立混合型组织结构

    现代组织结构的明显趋势是一方面下放权力，另一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部，从而形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织结构。

    （3）网络型组织结构

    它包括两层组织：

①管理控制中心，它集中了战略管理、人力资源管理和财务管理等功能；②柔性的立体网络，它以合同管理为基础，根据需要组成业务班子，而合同则是机构的联系纽带。

三、战略实施的资源配置

    1、战略与资源的关系 P265

（1）资源对战略的保证作用；

（2）战略促使资源的有效利用；

    （3）战略可促使资源的有效储备。

    2、影响资源有效配置的因素 P266

（1）资源保护机制；

（2）个人价值偏好；

    （3）互惠的政治交易；

    （4）战略的不确定性。

    3、企业战略资源的分配 P266

    企业战略资源的分配是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。

企业战略资源的分配一般可分为人力资源和资金的分配两种。

（1）人力资源的分配

    人力资源的分配一般有三个内容：

    ①为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择；

    ②为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才；

    ③在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。

（2）资金的分配

    企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。

通常可以采取以下几种预算方式：

    ①零基预算；

    ②规划预算；

    ③比例预算；

    ④产品生命周期预算。

    4、战略与资源的动态组合 P267

    当现在战略为将来的战略展开有效地积累资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业中战略与资源的动态组合过程。

为了实现这个动态组合过程，企业首先必须考虑两个问题：

①现在战略应选择为什么样的战略；②将来战略应该怎样。

然后才能在二者间调配适当的资源。

而资源在这个过程中将起到动态相辅和动态相乘的两个效果。

    1．动态相辅效果

    这又可划分为物的动态相辅效果和资金的动态相辅效果两大部分。

    2．动态相乘效果

    这是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。

也就是说企业现在在某个领域中所使用和储备的无形资源可被将来的领域使用。

企业在现有领域中使用与产生无形资源的期间，如果能和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能形成强有效的动态相乘效果。

四、战略实施中的战略家

    1、企业家和企业战略家 P269

    企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导者的总称。

    企业战略家则是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。

纵观管理发展史，企业战略家是在企业家阶层形成的基础上发展而来的，是随着90年代战略管理热潮的兴起而产生的。

    企业家与企业战略家的内含相同，即相互联系；但外延不同，即二者又有区别。

（1）内含相同

    企业家与企业战略家的生成基础都是企业，都是为了企业发展而进行的一系列经营管理决策活动。

从工作职能上来看，企业家和企业战略家大体相同。

（2）外延不同

    ①对企业发展的观念不同；

    ②工作重点不同；

    ③知识结构要求不同；

    ④二者的素质不同。

    2、企业战略家的素质与才能 P271

（1）企业战略家的素质

    ①思想素质；

    ②政治素质；

    ③技能素质；

    ④心理素质；

    ⑤生理素质。

（2）企业战略家的才能

    ①战略思维；

    ②组织用人；

    ③控制协调；

    ④应变创新。

    3、企业战略家的培养 P273

    企业战略家的形成，一方面取决于培育和造就企业战略家的外部条件；另一方面是企业战略家自身的条件。

（1）观念上认同企业战略家对企业发展的重要性；

（2）完善企业形态，是企业战略家生存和发展的基础；

    （3）造就企业战略家，实际上就是要促使企业家向企业战略家转变；

    （4）掌握科学的