K3顾问实施手册V210.docx
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K3顾问实施手册V210
K3顾问实施手册V2[1]0
〔集团财务分册〕
金蝶软件〔中国〕
咨询与实施部
二零零七年五月
文档操纵
更换记录
日期
作者
版本
更换参考/备注
200
2006-05-01
梁秒
V1.0
新建
2007-03-17
梁秒
V2.0
修定
审校
日期
审校人
版本
审校意见
200
2006-08-01
明煌
V1.0
同意
2007-07-17
明煌
V2.0
同意
概述
K/3集团财务软件作为公司多年长期积存的产品，对现在、以后必将给公司带来庞大的现金流，规范快速的交付将是那个现金流能否快速生成的关键要素。
为了提高宽敞一线顾问实施K/3集团产品的能力，规范实施过程，提高项目交付率，总部客户服务部特组织集团内产品专家、实施专家、项目治理专家等资深人士，共同打造本指引手册，期望对立即实施K/3项目的各位项目经理、实施顾问有所关心。
本手册结合集团公司多年实施K/3项目的特点，遵循项目治理理论，按公司标准KingdeeWay实施方法将整个实施工作划分为4大时期〔项目预备、蓝图设计、系统实现、验收交付〕、20项关键任务，每项任务又分为〝工作目标〞、〝要紧工作事项〞、〝参与人员〞、〝预备事项〞、〝操作时机〞、〝建议工作时刻〞、〝关键业务指导〞、〝本卷须知〞、〝后续工作安排〞、〝可供参考的工具与模板〞、〝时期工作成果〞等11个具体小方面，旨在为宽敞顾问提供更加全面、简洁、有用、快速、个性化的指导和关心。
同时，本手册又融合了大量产品应用方面的技巧和业务治理知识，有助于提高顾问的产品知识、理论水平，有利于提高顾问的自信心和自豪感。
本手册目前要紧是基于K/3系统总账、报表、固定资产、出纳、应收应对、合并报表、资金等系统的实施工作而提供的指导，具体的项目有更多的、不同的产品和模块，能够参考本手册，并做适当调整。
本手册是基于单个时期完成实施工作而设置的，假如具体的项目是多时期的，能够参考本手册，并做适当调整。
由于K/3集团财务产品在不断改进、进展，本手册专门多内容还需要不断更新和完善，请宽敞一线顾问积极参与，及时反馈，共同推进本手册的完善工作。
相信有了大伙儿的积极参与，我们的手册一定能够更加完美、更加丰满、更加有用！
我们的K/3项目一定能够取得更大的成功！
专门鸣谢！
产品别顾问实施系列手册是由总部咨询与实施部主导，联合K/3产品事业部、EAS产品事业部的资深产品经理以及渠道的资深实施顾问共同打造。
在此向关怀和参与手册撰写的各位同仁表示诚挚的感谢！
顾问：
何经华、金卓君、田荣举
主编：
明煌
编委：
梁秒、张喆敏、余波、刘健、杨石泉、熊胜魁、张海勇、胡伟健、李晓东、邓其健
相关支持单位：
K/3产品事业部：
邓超、权顺亮、杨健、李福寿、孟凡俊、黄秋红、张岚、余双印、黄可、邹俊、李孝松等；
EAS产品事业部：
徐大成、罗晓影、张鄂豫、殷天俊、王黎等；
知识治理部：
李艳萍、陶明明、何志权、李绪莲等；
区域及机构：
何智勇、黄辉宇、项雪飞、房瑞、杨凤华、吴子彬、汪向国、蒋祥勇、侯渊等；
人机工程部：
段宇飞、李玮、孙飞熊等。
1
集团企业项目实施的一样特点与策略
集团企业财务治理信息化项目的实施和单个企业ERP项目的实施有专门多相同点也有专门多不同点。
相同的地点在于他们都需要借鉴项目治理的方法和技术，结合治理软件的特点，展开实施工作；不同的地点在于，他们有自己专门的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。
1.1集团企业项目实施的特点
就集团企业财务治理信息化而言，其特点能够概括如下：
〔1〕、实施主体多，主体层次多
专门明显，集团企业内会有专门多个法人实体，每个单位都需要进行独立的账务处理。
而且，这些法人主体之间，存在这各种或紧密或松散的控股和被控股关系，彼此间还存在了错综复杂的关联交易。
实施的难点就在于处理要处理好单个企业的账务以外，他们还需要层层的汇总、抵消和合并。
各种内部往来的治理、对账，各种抵消分录的自动编制将是实施的要紧难点。
〔2〕、行业多元化，标准难统一
在一个集团内，专门少企业都同属于某一个行业，大多是工业、商业、建筑业、交通运输业，甚至专门多农业、行政事业等多行业的综合集团。
实施的难点就在于如何进行统一的治理？
这包括科目的统一、报表的统一、核算方式的统一等。
如何使各个企业的经营绩效具有横向和纵向的可比性？
这些差不多上多元化企业实施治理信息化追求的目标之一，也是集团企业推进治理信息化的要紧动力。
〔3〕、地域范畴广，治理幅度大
事实上，集团企业中的各个法人单位，可能分散在国内的各个地点，甚至有的还在国外。
地域范畴的不同，通讯方式的差异，就要求企业需要采取相适应的产品部署方案。
那么，如何针对这种区域范畴的差别，达到有效治理、有效监控、有效操纵如此的目的呢？
如何进行综合的查询和分析，制定集团的战略决策呢？
企业集团财务治理信息化的建设，就要能够满足企业这种治理的需要和要求。
〔4〕、有一定基础，高端应用差
在一个集团内，由于地域的差异，各个地点的经济、科技、技术水平进展差异会专门大，在不同的法人单位中，人员的素养差异也会专门大。
从集团的角度来看，整体上他们会有普遍的共同的基础，相关技术和水平可能会走在其他企业的前面，然而，集团内的各个单位，必定会存在着较大的差异。
由于收到这些因素的阻碍，集团内的一些高端应用全然无法实现。
而信息化项目的实施，又可不能因为他们各自基础水平的不同而改变内容。
那么，假如保证集团的统一标准、统一要求在全集团内能够得以顺利推广呢？
如何保证在此基础上，完成高端的治理需要呢？
这也是集团企业财务治理信息化需要解决的问题之一。
〔5〕、高层更关注，实施要求高
由于涉及的单位和人员多，而且，又涉及到企业的关键信息－财务数据。
因此，企业的大领导都会专门关注，期望也会专门高，专门是对财务信息的使用，如何为战略决策提供真实、全面的支持数据，往往是他们关注的要点。
无形中，这也将会给集团财务项目的实施增加一定的难度。
1.2集团企业项目实施的一样策略
要想取得集团财务治理信息化项目的成功，除了按照科学的实施方法进行实施和实施策略外〔如：
界定实施范畴、明确实施目标、制定详细实施打算、成立专职项目小组、先试点再推广、循序渐进等等〕，还应该注意以下几个方面的实施策略：
〔1〕、集中培训、集中初始化
在多个单位进行同时培训和初始化的时候，假如分开进行培训和初始化工作，那就需要专门多的顾问资源，那个问题一样专门难解决。
即使有那么多的顾问资源，也专门难保证他们能够按照统一的方法和方式展开工作，工作成效难以保证。
那么，如何使培训和初始化的成效能够达到预期的目标？
如何使实施工作能够按打算顺利推进？
如何使他们接收统一标准和方法？
那确实是集中培训、集中初始化。
即使不能进行完全的集中培训、集中初始化，最好能够分片集中，假如还不能分片集中，那至少要采纳统一的方案、使用统一的方法、使用统一资料，并做好和谐和统筹工作。
〔2〕、统一核算方法、统一科目字典、统一报表格式
统一的核算方法是规范集团财务治理差不多要求，是规范集团财务治理流程、提高数据可比性、提高决策支持信息质量、提高集团财务治理工作质量和效率的基础工作。
统一的科目字典是统一核算方法能够顺利执行的必要条件，是统一报表格式和取数公式的基础。
统一个报表格式是提高集团对财务数据进行汇总、合并、分析等财务治理工作质量和效率的前提。
能够说，没有统一的核算方法、统一的科目字典和统一的报表格式，是不可能提高企业财务治理质量和水平的。
〔3〕、必须借助一把手的力量
实际上，在集中培训、集中初始化的时候，大多数的人员都会将其视为一次外出旅行和休闲的好时机，对他们的治理，是专门困难的，也是专门棘手的。
那么，如何对他们进行规范治理？
如何让他们能够〝听话〞？
除了制定严格的治理制度并严格执行以外，借助企业一把手的力量是最好的方式。
一样通过一把手的训话，专门多人员依旧专门〝听话〞的，依旧能够按照打算要求，完成各项本职工作。
〔4〕、建立定时通报制度
由因此多家兄弟单位在一起，无形中对各个单位也是一种压力，谁都可不能期望在这件情况上、在那个时候落后他人。
定时通报制度，是一个专门不错的方法。
所有的人都能看到在某相工作中，整体的进度如何，自己的进度如何，自己是最好的依旧最差的，一目了然。
如此，不仅能够鞭策落后的抓紧赶上，还能鼓舞领先者连续努力。
〔5〕、培养企业内部专家
顾问对企业的了解，永久不如企业内部的人员；顾问对企业人员的指导，一样都不如企业内部自己人对自己人的指导那么确切，那么高效；顾问也不能一直在现场给客户进行指导，顾问离开以后，如何样给客户一个及时、有效的指导呢？
因此，培养企业内部专家，是一个专门有效的途径。
能够按照企业业务环节的不同，各个环节培养一名专家；也能够将有能力、有爱好的企业人员培养成一名综合型人才。
总之，集中精力，对企业内部专家进行指导和培训，再由内部专家对其他人员进行指导和培训，是一种省时、省事、省力，而且成效最好的集团企业财务治理信息化的实施策略。
2项目预备
2.1项目立项
1、工作目标：
了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，通过了解销售时期差不多为客户承诺的实施目标、范畴、打算、人员、付款方式等因素，分析项目可能存在的风险〔如过渡承诺等〕，为制定正确的实施策略和方案做预备。
2、要紧工作事项：
（1）交接项目所有相关文档，例如：
客户方招标文件、金蝶方投标文件、项目方案建议书、软件使用合同、实施合同、服务合同、往来E-mail等。
（2）由销售员介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。
例如：
项目决策者是谁、决策者较为信任的人是谁、本项目的负责部门和可能的负责人是哪些、有利于推进项目的人有哪些、对项目持反对或怀疑态度的人有哪些等等，最好再交流一下相关的计策。
（3）对客户企业进行了解，比如：
客户所处的行业、客户的重要业务是哪些、客户现在的治理水平如何、客户上信息化的要紧目标是什么、他们更关注工期依旧成本等等。
更倾向于文档的厚度，依旧文档的简洁？
（4）对实施工作进行初步规划，制定实施策略，落实相关资源，初步形成意向性的项目实施小组名单。
（5）项目经理初步制定«项目实施方案»〔初稿〕、«项目实施打算»〔初稿〕。
3、参与人员：
〔1〕客户方：
〔不需要〕
〔2〕金蝶方：
销售员、售前支持顾问、实施项目经理、实施顾问
4、预备事项：
〔1〕客户方：
〔不需要〕
〔2〕金蝶方：
预备项目交接清单，按照清单检查各项资料
5、操作时机：
销售合同签订后，公司将第一指定一名项目经理，进行销售与实施工作的交接。
6、建议工作时刻：
1工作日〔其中：
收集资料0.5工作日，交流0.5工作日〕
7、关键业务指导〔产品关键功能或重要基础理论指导〕
分析前期合同文档，重点了解：
（1）收款打确实是如何样的？
并依照那个打算制定实施策略和实施打算。
实施打算要有利于收款打算。
比如，软件安装的时刻？
培训的时刻？
调研报告提交的时刻？
实施方案制定的时刻？
等等。
（2）是否有过渡承诺？
假如有，及时向领导汇报，采取必要措施，〔如：
研发投入打算、二次开发等〕确保承诺的可交付性。
（3）受到时刻和资源的限制，假如不能按时交付相关事项，在开始确定实施目标时，要注意规避风险。
8、本卷须知
本时期工作可能存在的风险、应采取的计策
9、后续工作安排
依照对项目的初步分析，开始着手项目组织的落实。
10、可供参考的工具和模板
«TEP-01-01项目实施交接资料清单»〔销售转实施〕
«TEP-01-02项目预备工作打算»
11、成果清单〔用于实施工作检查〕
〔1〕客户方招标文件
〔2〕金蝶方投标文件
〔3〕金蝶提供的项目方案建议书
〔4〕销售合同〔包括软件使用许可合同、实施合同、服务合同〕
〔5〕项目实施建议书
〔6〕其他相关资料
2.2成立项目组织
1、工作目标：
〔1〕金蝶方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
〔2〕指导客户方成立一个恰当的，有利于项目推进的项目实施小组。
〔3〕明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，幸免显现无人决策、无人担责的纷乱局面。
2、要紧工作事项〔角色、任务、工具模板〕
金蝶方：
（1）由项目经理提出实施团队人员建议，并定义各角色的要紧职责。
（2）由主管领导及相关部门沟通后，确定项目组成员。
（3）由公司正式发文形成«TEP-01-03实施团队任命书»，并明确相关人员及要紧责任。
（4）由销售人员负责将实施团队介绍给客户。
（5）项目经理将«TEP-01-04项目实施公约»发给客户，并向客户详细说明相关事项的意义和要求，指导客户成立项目实施小组。
客户方：
（1）人真了解«TEP-01-04项目实施公约»的意义，并按照金蝶方的建议成立项目实施小组。
3、参与人员：
金蝶方：
项目经理、主管领导、销售人员、项目实施团队成员
客户方：
项目联系人、客户方主管领导、项目实施团队成员
4、预备事项：
金蝶方：
差不多完成了项目实施的相关分析工作。
客户方：
客户方对项目实施工作有一定了解，专门是成立项目实施小组一事。
5、操作时机：
项目经理通过对项目的初步了解和分析后，提出金蝶方项目组织建议，并经由相关领导批准。
同时，金蝶方项目经理指导客户方成立项目实施小组。
6、建议工作时刻：
3工作日
7、关键业务：
客户方项目经理的人选，能够参考以下建议：
〔1〕受到项目决策者〔一样是一把手〕的信任，能够直截了当向项目决策人汇报工作，一定程度上，其观点和项目决策人的观点高度一致，其意见一样能代表项目决策者的意见。
一样为总裁助理、部长/处长等职位居多。
（2）有一定的业务、技术能力，对ERP及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通。
务实、客观，不行大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。
〔3〕工作积极主动，有强烈责任心，不推委，不自豪，不自大。
〔4〕人际关系较好，能够有效推进各项实施工作。
8、本卷须知：
（1）客户方项目经理的选择专门重要，对项目实施的成败具有专门重要的阻碍。
在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理。
（2）关于一些企业，在客户项目经理等相关人员的选择上，可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问题，实施小组最好不要太多参与其中。
但能够通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。
（3）由于受到权力、利益的阻碍，客户方内部假如显现纠纷，最好不要直截了当参与，以免给后期实施制造人员苦恼。
9、后续工作安排：
（1）落实双方项目小组成立情形。
（2）双方项目实施小组需要加强联系。
10、能够参考的工具和模板：
〔1〕«TEP-01-03实施团队任命书»〔要紧用于金蝶方〕
〔2〕«TEP-01-04项目实施公约»〔要紧用于客户方〕
〔3〕«TEP-01-05项目实施成员联系表.xls»
〔4〕«TEP-01-06-01K3集团财务实施工作模式.doc»
〔5〕«TEP-01-06-02XXX项目周工作打算.doc»
〔6〕«TEP-01-06-03XXX项目周总结.doc»
〔7〕«TEP-01-07-01ERP项目实施风险说明.doc»
〔8〕«TEP-01-07-02治理信息化项目实施的考核条例.doc»
11、成果清单：
〔1〕«XXX集团实施团队任命书»〔金蝶方〕
〔2〕«XXX集团项目实施公约»〔客户方〕
〔3〕«XXX集团项目实施成员联系表.xls»
〔4〕客户相关发文、相关治理制度
2.3项目调研
1、工作目标：
进一步了解客户所处的行业和企业自身治理的特点和重点，通过对客户的访谈，明确客户对本次项目实施关注的重点，了解客户的真实需求，并形成产品解决方案的雏形。
2、要紧工作事项〔角色、任务、工具模板〕：
〔1〕对客户做整体上的了解。
第一能够对项目经理进行访谈。
从整体上了解，客户所处的行业、行业的特性、企业在行业中所处位置，企业自身治理的特点和重点，企业对本次信息化的期望等。
〔2〕拜望客户高层。
了解企业战略规划、核心业务、进展目标等决策性信息。
了解客户高层对本次信息化的期望、关注重点等。
〔3〕调研财务部门。
了解财务部门财务核算制度、治理规范。
比如：
会计年度、采纳的会计科目体系所属行业、会计核算周期、结账日期、及其他相关业务的会计处理准那么。
深入了解和分析客户科目体系的设置；
深入分析客户报表体系的种类和编制方法；
深入了解客户核心业务财务处理过程。
比如：
按照〝采购〞－〝入库〞－〝领料〞－〝半成品生产〞－〝半成品入/出库〞－〝产成品入库〞－〝销售〞，等过程了解每一过程财务核算的原那么、方法、会计政策、科目运用情形、报表情形等。
深入了解客户辅助核算账务的类别，治理内容，实现方式；
深入了解客户报表合并体系的相关内容。
如：
报表的种类、合并的内容、合并的范畴、上报的周期、上报的时刻、现有处理方式、存在的问题和不足、期望改进的目标，等。
深入了解客户资金治理具体模式及期望。
（1）编写调研报告。
提交调研报告。
3、参与人员：
项目实施小组、客户高层领导、客户核心小组成员、客户财务部、相关业务部门骨干人员〔一样不是部门领导〕
4、预备事项：
（2）对企业及其行业有了一定程度的了解，具备用客户语言与客户进行交流的能力。
（3）预备好相关的调研模板。
（4）客户方下发通知，各部门做好被调研预备，并预备相关资料〔各种业务报表、业务单据、部门人员及职责、部门要紧工作事项及流程、与其他部门的关系〕。
5、操作时机：
进驻客户现场后，实施方案编写前
6、建议工作时刻：
7-10工作日
7、关键业务指导：
指导一：
项目调研过程中，能够从如下几个方面对客户进行引导。
（1）部门的要紧职责是什么？
（2）该部门人员数量如何样，他们有何分工？
（3）本部门的重点业务是什么？
（4）该部门对本次信息化更关注哪些方面？
（5）本次信息化有哪些要紧需求？
（6）调研提纲中还需要重点关注的其他问题。
指导二：
项目调研的时候，应该注意哪些问题呢？
（1）关于集团客户而言，集团总部的态度和行动专门大程度上会受到下属单位的阻碍，专门是关于松散型集团企业来说，能够说项目的推进要紧看在下属单位能否行的通。
因此，关于实施小组来说，这是一次最正确机会，能够单独同各个单位的人在一起进行交流，他们的问题往往可不能专门纷杂，这是一次说服客户最好的时机，要对充分了解，并阻碍他们接收标准的产品操作。
（2）到下属单位调研的时候，专门多企业财务、信息部门是完全独立的，他们共同负责那个项目的某些方面。
调研拜望的时候，各个相关部门、相关人员都要拜望到，而且要表示该部门的重要，争取他们的支持。
幸免显现只调研部分部门或人员，而造成矛盾。
（3）项目调研的时候，也是与各个单位建立〝友谊〞的时候，应该抓住那个机会，与更多的人进行交流，达成共识，取得他们的支持，并调动他们的积极性。
指导三：
调研报告一样应包含哪些要素？
请参考相关工具模板内容。
8、本卷须知：
（1）调研应该以了解客户治理现状为重点；
（2）深入分析客户的真实需求，并对客户施加恰当的阻碍，要能够有效的引导和操纵客户提出的需求；
（3）通过本次调研，应该对实施方案有初步的规划。
9、后续工作安排：
〔1〕收集并整理调研资料，与客户确认调研内容。
〔2〕预备提交«项目整体实施方案»、«项目整体实施打算»的制定
10、可供参考的工具和模板：
«TEP-01-08实施调研打算及调研提纲»
11、成果清单：
«XXX集团项目调研报告»，应关注以下内容：
（1）第一是客户概况，包括历史、组织结构、要紧产品/业务等；
（2）关于集团财务治理部分，第一应就差不多核算进行调研；包括现有信息化现状、业务范畴、用户人数、硬件配置等；
（3）在分别对各个分子公司进行差不多核算的说明，不要求有IPO图；
（4）了解该集团在集团财务政策及基础治理操纵方面的现状；
（5）了解预算现状；
（6）了解资金现状；
（7）分析现状对实施可能造成的阻碍及可能解决方法；
（8）初步提出实施策略。
2.4制定并确认实施方案
1、工作目标：
结合项目治理理论编写项目实施方案，对项目实施的范畴、目标、组织、验收标准、实施打算、实施策略、约束内容、预期风险与规避措施进行约定，将项目实施的有关事项，同客户进行确认，作为项目实施的依据和基础，用于指导后期项目的实施。
2、要紧工作事项：
（1）确认实施范畴；
（2）确定项目实施目标；
（3）制定实施策略；
（4）制定项目实施验收标准；
（5）制定实施打算；
（6）明确项目实施约束条件；
（7）推测项目实施风险，并提出风险规避解决措施。
3、参与人员：
客户方：
项目领导小组组长、项目经理、核心小组成员
金蝶方：
项目领导小组组长〔能够不到现场〕、项目经理、核心小组成员
4、预备事项：
（1）调研报告差不多完成；
（2）和客户方进行了全面的沟通
5、操作时机：
在对企业进行详细调研后。
6、建议工作时刻：
3-5工作日
7、关键业务：
指导一：
项目实施方案各项内容要紧要点：
（1）«项目实施方案»，至少应对包括以下几个方面的内容：
实施范畴、实施目标、验收标准、实施打算、项目实施变更流程、工作方式与相关要求等。
（2）在此将实施范畴进行约定，幸免以后显现实施的模块、实施的功能、实施的企业数量显现变化，约定的越详细越好。
（3）实施目标能够写的概括和粗略一些，写的宏观一些。
（4）项目验收标准〔可选择〕，要明确到具体的模块和功能，如此，能够有效地幸免显现客户需求无限膨胀的苦恼和问题。
（5）对项目实施变更流程的约定，能够尽量减少实施过程中，客户的随意性，并能够记录项目实施变更的缘故及阻碍，有利于在项目进度严峻受阻碍的时候，区分责任。
（6）对工作方式的约定，有利于双方对实施过程中的工作方法、方式，有一个信息对称的平台，也有利于双方在推进项目实施过程中能及时处理相关事项，幸免显现拖踏、推委等现象的发生。
8、本卷须知：
«项目实施方案»中，关于项目验收标准，一定要注意其准确性和可交付性，假如确实没有把握，能够适当的模糊一些，绝对不能将交付不了的事项写入项目验收标准。
9、后续工作安排：
让客户按照实施方案的要求，开始预备相关事项。
10、可供参考的工具和模板：
〔1〕«TEP-01-09项目实施方案书»
〔2〕«TEP-01-10项目实施打算模板.mpp»
11、成果清单：
〔1〕客户签字确认的«XXX集团项目实施方案书»
2.5召开项目启动大会
1、工作目标：
向客户方全体项目组成员传达项目相关实施任务、打算，让大伙儿明确需要做的工作，并做好预备。
2、要紧工作事项：
（1）确定启动大会议程；
（2）召开启动大会；
（3）签订«TEP-01-04项目实施公约»，并交换实施文档
3、参与人员：
客户方：
高层领导、项目经理、核心小组成员、全体项目组成员
金蝶方：
领导小组组长、项目经理、项目小组成员
4、预备事项：
（1）双方要沟通确认项目启动大会议程及流程；
（2）项目经理预备介绍的PPT
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