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裂变式创业

《裂变式创业》

荐语

互联网大潮汹涌来袭之际，传统企业能否弯道超车，重新成为新时代的执牛耳者？

20年后又是一条好汉——这不是痴人说梦，先行者已经踏出一片天地。

传统行业的人们有着丰富的行业知识和技能，而且更富吃苦精神和专注力，他们需要学习的是在互联网的环境下，如何打破惯性思维的桎梏，重构新的商业模式和价值链。

在这个时代，每个人都可以书写自己的传奇。

这本书，就是告诉你这样一位堪称颠覆者的英雄。

作者简介

宗毅，芬尼克兹创始人兼总裁。

中欧创业营及湖畔大学一期学员，被誉为传统企业转型互联网成功的企业家。

开创独特的裂变式创业模式，先后创立10余家裂变公司，创业成功率100%。

裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例。

第一次裂变——割肉

第二次裂变——换心

第三次裂变——选人

第四次裂变——失控

无边界组织的实践

▋结语

精华解读

第一次裂变——割肉

比强大对手更可怕的事情

你的企业为什么留不住人？

传统的私人企业老板在人事管理上，大多以感情维系为主，小恩小惠为辅。

所以私企老板的管理压力很大，一方面监管底下的员工不能偷懒；另一方面盯着所有的人有没有“叛变”的迹象。

最后就可能造成一种结果，所有的下属都不太能干，能干的下属全都辞职当老板去了。

这就是传统组织遇到的最大问题：

如何留住核心人才？

或者说用何种方式解决优秀人才心里的痛点？

这个问题值得我们每一位领导者思考，要知道21世纪最缺的就是人才。

互联网是传统管理的红色警戒

互联网时代，信息越来越趋于对称。

以前老板可以靠信息不对称约束员工，但现在员工利用互联网可以轻易接触到自己想要的资源，有了更多的选择，优秀人才的离职率与日俱增。

互联网是传统集权组织的红色警戒线。

创业员工始终是要创业的，合伙人制最终会替代个体垄断成为新的组织方式。

对于企业，如何建立一套机制来解决现有组织的阵痛，是传统企业老板的心声。

没有组织机制，未来就没有保障

任何组织在运行中都必须有一套机制来保障。

就像一个国家，制度对国家的强盛比什么都重要。

所以说组织一定要建立机制，而且机制要在矛盾出现之前设立，不能等到出事了再进行补救。

例如你的核心员工想要当老板，这很正常，你需要做的就是在他有这个想法之前就准备相应的制度，给这种员工机会。

一旦他提出离职创业，一切都晚了，这对公司而言将是一个不可挽回的损失。

那么在今天，老板的个人利益至上失效，怎样从一个老板变成大家都是老板的转型中让组织平稳过渡呢？

芬尼克兹的总裁宗毅为我们提供了解决方法。

芬尼克兹

PHNIX（芬尼克兹）是一家专注热泵产品研发、生产及提供综合节能解决方案的国际化企业，其核心理念是致力于人类的可持续发展，为子后代留下白云。

在中国，PHNIX拥有完整的热泵产品产业链。

集团下属有7家热泵主机及配件工厂，其核心工厂是芬尼克兹节能设备公司，它具有强大的产品研发能力。

拥有泳池热泵、房间采暖热泵，中央热水热泵，特种热泵等众多产品线，可向全球高端用户提供各种综合节能解决方案，包括泳池恒温除湿、房间采暖制冷、家庭及商用中央热水、工农业冷热应用。

把员工变成合作伙伴

面对传统企业的困境，芬尼克兹的总裁宗毅锐意创新、果断行动。

在2005年，芬尼公司生产的泳池热泵需要重要的配件——钛管换热器。

按公司以往的做法，成立一个新的车间就可以了，但是宗毅想以此为契机，把所有的“蚂蚱”系在一根绳上。

开始裂变

第一步：

抛砖引玉

首先，他将公司的6位高管叫在一起开会，让他们和公司的老板共同出资建立一家新的公司生产钛管换热器。

因为芬尼作为天使客户采购新公司生产的配件，提供足量的订单。

总之，无论怎么算，新公司都不会赔钱。

第二步：

软硬兼施

通常投资、参股这样的好事，抢都抢不来，而且还有老板的热情鼓动，但是，作为一个新生事物，他的6位高管却是足够谨慎。

没办法，宗毅找到其中最薄弱的环节进行突破，开始游说产品和技术口的人，因为他们更懂产品，对市场的信心也足。

在他的软硬兼施下，最后成功说服其中四人投资，成立新的公司。

第三步：

“坐地分赃”

新公司成立后的第一年，纯利润就超过100万元。

宗毅决定将红利的一半分掉，股东投入5万元的股本，一年后就收回了，这时股东的状态就像坐地分赃一样刺激。

所以老板在激励政策的制订上一定要比员工期望的多，要么不分，要给就比他想要的更多。

这种激励才能产生足够势能，这为大家充分树立起了信心，以后的裂变创业一呼百应。

第一次的成功，芬尼种下了裂变创业的因子，自2006年以后每年开一家新公司。

这不但形成了稳定的现金流，最大的作用是让老员工出去创业获得更多的收益，腾出位置让有能力的年轻员工可以上位注入新的活力，所以对企业、老员工、新员工都有利。

所以，裂变创业一定要谨记一个原则：

只有各方面都得利的时候，组织才会平和地进行新代。

私心是组织变革最大的挑战

裂变创业真正的考验是传统企业老板对于舍得的理解。

如果一个好的产品能赚很多钱，但是分给高管们任何一分红利都会认为是对老板腰包的一个打劫，那么，这个老板的心态就是零和博弈。

如果换一个角度想，你的员工要出去创业，你怎么都留不住，并且他对你的公司了解很清楚。

但现在只要你出钱，他就给你一个投资的机会，你没有任何损失，反而年年拿红利，这是正和博弈。

只有想明白了出发点不同，才能正确理解自私和取舍。

当下互联网社会，草根英雄辈出，每一个人都不甘于人下，创业之心蠢蠢欲动，此时创造一种新机制，把员工变成合作伙伴是必要的。

第二次裂变——换心

想当苹果的

渠道是制造业难以言说的痛

2009年是中国制造业的转折点。

随着中国经济进入了低速增长期以及全球经济的不景气，以外贸出口为主的制造企业业绩出现了大幅下滑。

在2009年之后，中国涌现了大批出口转销的外贸企业，但是很多都不赚钱，原因是销售渠道所限。

传统的线下渠道非常强势，扣点加欠款；而现在的电子商务平台更加强势，不但结算模式和线下一样苛刻，而且还需要厂家出资购买流量，竞价排名，这样利润就更少了。

传统企业应该明白，互联网时代是用户习惯改变交易方式，并且流量为王，谁能吸引用户流量谁就是王道。

制造企业要自己卖产品、做品牌，听起来就像转型做苹果一样让人觉得不可能。

但受累于渠道商的种种限制，芬尼还是决定建立自己的销售通路。

自建渠道在初期虽然费钱、费时、费力，但是一旦建成便是一个自由王国。

在新旧时代更替之时，中小企业才有弯道超车的机会。

互联网可以卖一切

如何解决现实困难，自建渠道，自己卖产品、做品牌呢？

芬尼公司设计出理想中的公司模式。

这个模式的成立要符合以下四个原则：

1.跨越中间渠道环节、直接面向大众。

2.行业巨无霸不敢轻易模仿。

3.优秀的现金流模式——类金融模式。

能够占用上下游的资金增加周转频率，让新公司用极少的自有资金可以运作。

4.创建一个线上、线下协同的模式。

线上吸引流量和成交订单，线下进行售后服务和活动体验。

理想的商业模式能够落地的前提是有优秀的人才去践行，但对于制造企业，最难找的就是互联网转型人才。

所以如何找到有互联网基因的人才，并能够让他持久地创造价值，成为传统企业互联网转型最关键的一步。

用钱选出德才兼备的总经理

用人民币投票

中国从事制造业的传统企业，面对互联网转型最缺的往往不是钱，而是人才。

同样的问题发生在芬尼身上，怎样才能找到有互联网基因的人才？

他们想到了一个古老的绝招——用钱来投票！

案例：

2010年底，芬尼举办了部的第一届创业大赛。

为了调动企业部全员参与的热情，公司设计了一独特的选票。

一是下决心，二是怎样把最合适的人选出来，而且要让全公司全力以赴支持新公司。

这选票的设计并不复杂：

第一行：

你选谁？

例如小；

第二行：

你投他多少钱？

例如5万元；

第三行：

签上投票人的名字。

具体的评选方法：

1.有投资资格的人只能投一票，额度根据职位高低设定上限。

2.员工写在选票上的金额如不兑现，罚款上一年年收入的20%。

3.选民投资的人选与最终竞选胜出者不符，有权修改人选，但只能排在候选，不保证有资格投资，同时投资比例需要打折。

4.竞选人及竞选团队要申明个人投资额度，带头人投资要超过首期投资的10%以上，自己不投资不得参赛。

5.获得投资额最大者获胜。

用人民币选出来的带头人才是德才兼备的

如果你面临这样一选票，会把钱投给什么样的人？

第一因素考虑的一定是人品，也就是道德水平。

比如，如果某员工在芬尼工作中曾经有过污点，收受回扣，这种事情老板不一定知道，但是一定有员工知道。

如果该员工参与竞选，知情员工不但不会投他，还会把他的劣迹告知其他选民。

原因就在于共同利益的导向会让腐败暴露，最终让公司比较廉洁，这就是的力量。

第二因素是经营能力。

因为最小投资额度不是500元，而是5万元。

员工投钱都是为了盈利，不会因为你人品好就把钱投给你。

最后选出来的人，就具备了两个特征：

第一是德，第二是才。

只有用人民币选出来的带头人才是德才兼备的。

用钱投票是最理性的选举方式，除了可以选出德才兼备的人还有其他好处：

第一，可以避免贿选和拉票。

第二，让母公司的骨干员工尤其是管理层用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了。

第三，打破论资排辈。

用钱选人好坏很明显，因为跟个人利益的深度捆绑，会使投票人更加谨慎地对待自己的选票，最后选出的人一定是具有创业能力的人。

芬尼基本法

华盛顿曾说，我能保证自己做一个好总统，但不能保证以后所有的总统都是好人。

裂变式创业票选出来的总经理就算当时很优秀，过几年落伍了该怎么处理？

以前可以撤职，但现在职业经理人是大股东，撤起来就不那么容易了。

宗毅几番思虑后，在通读美国宪法后，决定学习美国人用制度进行接班人的更迭。

所以稳定的组织一定是高度制度化的组织，每一步的新代都有机制保证，体制才是决定组织长期竞争力的保障。

创立人要设立组织基本法

2014年，芬尼实施基本法，规定总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届。

明确规定了企业一把手的位置上，任何人不能在同一个公司连续任职超过十年，卸任的总经理可以参与芬尼其它平台公司的竞选。

颁布此基本法后，芬尼又酝酿了两个侧翼来配合基本方法的运行。

第一项，准备成立“隔代学习班”。

学习的核心理念就是要把低层级的年轻干部或优秀员工进行集中培训，保证大选时有大量的优秀的候选人参与竞争，不至于无人可选。

第二项，成立弹劾委员会。

委员会由几名股东担任，委员会的任务是监控分公司的业绩指标。

如果管理团队在第一年完不成指标，则警告一次，如果连续两年完不成指标，就可以申请弹劾总经理，由董事会决定是否撤掉总经理。

第三次裂变——选人

参加大赛，思考人生

创业大赛成为公司各种人才展现自己才华的舞台，通过创业大赛，相当于对公司的人才做了一次很好的梳理。

和公平不是企业追求的选拔结果，而是通过和公平能够让企业不要漏掉一个任何一个可以使用的人才。

竞选的过程能让你看到公司的秘密

组队

第一，观察哪些人可以出来担纲，自愿出来做老大的人是最具有勇气和魅力的，这是做领导者的前提，不管最后成绩如何，他们都值得重点观察、培养。

第二，在竞选时，下属不会因为你原来位高权重而跟随你，很多平时看不到的东西会显现出来。

抢人

准备竞选期间，是允许互相挖墙角的，你会发现有些人大家都在抢，这说明他具有突出的技能和好的人际关系。

而哪个队都不想要的人，就需要详细考察视具体情况而定了。

抉择

对于队员，抉择是很大的挑战，好几队要我，去哪里？

这考验一名员工的眼光和心态，抉择是一门艺术。

案例：

在一次大赛中，某团队进入决赛，团队老大主动从未进入决赛的队中吸纳一名成员当自己团队的老大。

因为他非常清楚，团队赢很关键，但是他自认为没有这个能力。

如果输了，自己什么也没有，如果换一个人当老大，要赢了的话，自己最起码是个副总。

学习

竞选前肯定会掀起学习的高潮，例如产品、财务、营销等。

这解决了传统企业组织培训的一个弱点，因为这时候的学习没办法得