如何学习管理学.docx

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如何学习管理学

1．视角一：

组织环境

管理发生在组织中

随着你开始正式学习管理，理解组织是管理的背景这一点是非常重要的。

而组织和舞台非常相像，是戏剧中演员们不变的背景。

出于本书的目的，这一背景可以是任何一种用人机构：

公司、大学、律师事务所、医院、政府部门等等。

1）管理是在组织中发生的，不是孤立地发生的。

就像鱼离不开水，或者像飞机离不开空气一样，组织也是管理者进行管理的必要环境。

事实上，公认的看法是“没有组织就没有管理”。

问题：

难道在非组织环境中，比如家庭、政治团体或者特殊群体中就不存在管理吗？

回答：

好问题。

管理活动，比如决策或沟通，可以发生在如家庭一类的非组织环境中。

你甚至可以在不牵涉他人的情况下独立地进行计划或目标设定等管理活动。

然而，这些孤立的活动并不构成管理。

管理要求对所有这些活动的整合以及其他人的参与。

这种整合只有在组织环境中才能进行。

就好像在对话中，对白只有在有另一个人参与的情况下才能发生，否则就只能算作独白。

问题：

好吧，但是组织类型有没有关系呢？

组织是小是大，或者是盈利还是非盈利，会不会有所不同呢？

回答：

当然，有效管理的细微差别取决于组织情形和类型。

在一家拥有不超过50名员工6，并且你认识所有员工的小公司进行管理（在衣阿华州首府得梅因有80%的公司是这种小公司），和在一家像IBM那样拥有超过20万员工，在全球超过100个国家设有机构的大型组织中进行管理是不同的。

尽管在本书中我们考虑了各种规模的组织，管理者的薪酬往往随着其规模和复杂性的提高而提高。

然而，在所有类型和规模的组织中，没能有效管理的代价都是高昂的。

勒布朗·詹姆斯（LebronJames）对于克里夫兰骑士队（ClevelandCavaliers）来说是一位著名的职业篮球手。

他的教练复责管理整个球队。

教练制定球队的战略，并在比赛中通过替换球员、改变进攻和防守方法以及给予个别球员特定提示等方式来调整战略。

另一方面，勒布朗并不管理球队，但他的确在场上场下都显示了领导力。

和他的经纪人一道，他也在评估他的背书、商业合约、和其他商业提议中扮演积极角色。

许多年轻人把他作为典范。

在你看来，这是否使得勒布朗成为了一名管理者呢？

尽管事实上有效管理的一些方面受到组织规模和种类的影响，管理的基本实质并不改变。

如果管理的基本精髓和本质从一种组织种类到另一种组织种类会发生巨大的变化，那么我们对于小型组织管理、大型组织管理、私人公司管理、公共机构管理等等就需要不同的教科书。

在我们看来，在所有组织中，管理的本质都是关键并且普遍的活动。

2）每个组织都有一套自己的特征，这些特征影响管理者以及与管理者打交道的人

虽然理解管理发生在组织环境下这一点很关键，但所有的组织并不是相同的，即使那些规模或复杂程度相似的组织也会有所不同。

每个组织都有自己的“人格”（通常被看作组织文化），自己的优势、劣势、问题和机会。

这些不同的特征影响着组织和在组织中工作的人。

问题：

是什么造就了组织的独特的特征，这些特征会影响到有效管理吗？

回答：

组织通常会把不同背景的人组合在一起，这些人可能来自不同的种族和文化（亚洲人，非洲裔美国人，阿拉伯人，英国人，爱尔兰人，越南人，等等），有不同的教育水平（高中辍学者，大学生和MBA），不同的技术背景（工程师，数字艺术，会计）以及不同的社会经济水平（从非常贫困到非常富裕），这些人必须一起合作来实现共同目标。

因此，发展一定程度的共享合作变得非常关键。

要实现这一点，只有使现有的合作方式得到认可，使用现有结构和过程，或者发展新的结构和过程才能实现。

这些行为、结构和过程随着时间的推移就形成了公司的人格，或者说公司文化。

无论一个人对比如说一个典型的通用汽车事业部的人格或文化有着怎样的认识，这些认识可能都与对Patagonia的人格和文化的认识不同。

Patagonia是一家总部位于加利福尼亚州Ventura市的服装制造商，在那里，一个办公室留言板上贴着当地的冲浪指数。

据人们所知，Patagonia的CEO和员工们会在适合冲浪时前往海滩7。

有效管理的基本原则对所有组织都有重要价值，但是一个组织特定的特征会影响这些原则的应用。

不管组织是大是小，是盈利性的还是非盈利性的，好的管理者可以成就也可以毁掉各种组织。

联合国儿童基金会是一个非盈利组织，它在全球的众多成员，包括志愿者和有薪成员，使得它成为了一个管理起来非常复杂的组织。

分布广泛的大型组织使得管理者的工作难度加大。

所以，类似的组织非常重视高层管理人员，他们也因此收入不菲。

问题：

这是否意味着如果我在“组织A”中是一名有效的管理者，那么我在“组织B”中也会自动成为一名有效管理者？

或者这意味着因为组织有着不同的人格，有效的管理实践不能从一个组织照搬到另一个组织？

回答：

一个组织确实可以套用另一组织的明智的管理方法。

然而，这并不意味着在所有组织中你的行为都是相同的而且都是同等有效的。

比如你会识谱，你可以把这种知识从一段音乐应用到另一段音乐，但这并不意味着你可以用同样的方式演奏每段音乐。

进一步讲，即使乐谱是完全一样的，也并不意味着你会为不同的指挥家或者与不同的音乐小组一起用完全相同的方式来演奏这段音乐。

但做出这些调整并不改变你对如何识谱的理解，也不改变你在不同情况下应用识谱知识的能力。

同样道理，比如说，成为一名富有经验和称职的决策者在所有组织中都极为重要。

然而，一些组织可能鼓励参与性决策，而另一些组织则更具有指导性。

不管采用什么风格，掌握做出良好决策所需要的技巧都是十分重要的。

有效管理在所有组织中都是类似的，但是不同组织中的挑战不同。

比如说，一个有着严格规章制度的大型政府机构如社会保障总署的有效管理者，和一个各种经历都是全新的、各项制度还在不断建立的新兴的前沿高科技企业如一家新的合资公司的有效管理者就会有很大的不同。

因此，你必须根据你所就职公司的特点改变将管理理念投入管理实践的方式，但是这种细微的调整并不会降低对管理的基本理解的重要性。

事实上，这种基本理解有助于你从一个组织更快轻松自如地转向另一个组织，而且你的管理仍然是有效的。

然而，要强调的一点是，这并不意味着你可以忽视从一个组织到另一个组织的不同之处；你都必须调整自己的管理方式。

事实上，僵化地实施管理职能会快速地使管理者成为无效管理者。

3）管理者必须了解组织

因为组织是管理的背景环境，管理者必须了解怎样在组织中运作。

正如我们前面提到的，组织之于管理正如空气之于飞机。

然而，飞机要想正常飞行，飞行员就必须掌握有关气流特征和组成的基本知识，比如大气密度与温度的关系，以便计算空气浮力。

在炎热的夏天，从菲尼克斯起飞的飞机有时候不得不在尚有空位的情况下拒绝一些乘客，因为随着温度的上升（有时候可以达到125华氏度），空气变得稀薄，飞机上升难度加大，从而飞机能够安全运载的重量也就下降。

问题：

但是“了解组织”究竟是什么意思？

我不可能知道关于组织的每一件事情，那么我怎么才能区分要了解的内容哪些是更重要的，哪些是次要的呢？

回答：

要熟练地驾驶飞机，一个飞行员并不需要成为一名天体物理学家或者空气动力工程师。

同样地，要成为一名成功管理者，你也并不需要组织科学方面的博士。

然而，你的确需要深入了解组织的一些基本特征。

本书接下来的大部分内容旨在为你提供巧妙应对管理挑战所需要的基本知识。

当然，一本教科书和一门管理课程不能向你提供足够的知识。

但是这本书将为你成为一名有效管理者奠定基础。

没有这一基础，要么你得从自己的错误中吸取惨痛的教训，要么你会成为一名无效管理者。

因此，虽然完全理解所有的组织是不切实际的，你还是需要知道它们是如何影响管理实践的。

关键点在于，正如飞行员不能仅仅关注飞机而忽视了空气情况一样，有效的管理者也不能仅仅关注管理而忽视了组织环境，毕竟管理实践是在组织环境中发生的。

比如说，陈纳德显然知道签帐卡处理中心的组织环境和高级董事会的组织环境对管理行动的要求的不同。

2．视角二：

人力因素

管理要求通过发动人员来完成任务

管理活动意味着试图通过两个、三个、十个、一百个，甚至是上千个人的努力来实现一个目标。

孤军奋战的人，无论他或她是写一首诗还是做出一项关键投资决策，这个人可能是在努力实现一个特定目标，但此人并不是在管理。

管理，就其本质而言，是基于人的活动。

管理者们，不管他们多么有天赋，不可能亲自做每一件事。

要想成为有效管理者，除了自己的技巧和能量之外，还需要使用别人的技巧和能量。

正如某软件公司的高管所解释的：

比如像销售这样的硬性技巧，对我来说是容易做，但是它们只能产生暂时的效果。

授权给别人、共同创造绩效期望、相信别人能把事情做好，这些并不容易。

但是这些年来，我发现一对一地直接与人沟通并强化软性技巧的效果意义深远而且持久。

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这位高层管理者话中的含义是明确的：

如果你不想和别人一起或者通过别人来开展工作，那么你就不要成为一名管理者，你不会喜欢这项工作，而且你也不大可能成功。

1）管理者必须擅于判断他人的能力

一项能够培养出来的关键的管理技巧，就是评估他人的能力。

知道某一个人或者某一组人完成一项或更多项任务的能力，并且能够判断如果有进一步的指导、培训和激励的话他们能够达到什么水平的绩效，这对于建设一个有效的绩效单位是非常基本的。

问题：

能够评估人的能力，并且评估得很准确，这听起来很困难。

你是如何做到的？

回答：

这并不容易，需要时间、努力和经历来培养这种管理技巧。

然而，关键点在于，作为一名管理者，你被要求必须完成好这项任务。

这对有效管理者来说是非常重要的。

2）有效管理者必须善于根据员工的能力给予恰当的责任

知道某一特定的个人或群体能够做什么，这只是成功通过人们来把事情做好这一要求的一部分。

另一项同等重要的要求是能够把人们和其最擅长完成的任务匹配起来。

除了能为正确的人找到正确的工作之外，管理者还保证员工有必要的资源来完成工作。

因此，管理者必须是资源提供者（资源寻找者和提供者）和资源协调者。

问题：

这听起来很好，但是在组织中资源总是不足，难道不是吗？

回答：

当然，资源在所有组织中都是有限的。

管理者几乎总是只有有限的时间、设备、资金，尤其是人。

这正是为什么尽可能有技巧地使用人力资源，即能够把人和任务有效联系起来，是非常关键的。

通常，这一过程包括组成团队，团队总体会大于部分之和。

了解组织中的人和他们的能力是非常关键的，但是深入理解需要完成的任务和工作也非常重要。

匹配资源和任务也要求管理者们做出相当大的努力来探索是否需要额外的资源。

管理是一项要求创新的工作，而不是被动地接受现状。

3）有效管理者必须善于调动人的积极性

通过员工来成功地完成任务的第三个要求是能够激励员工完成目标。

几年前，鉴于RobertNardelli在其原来公司的管理成就，HomeDepot选择他作为自己的新CEO。

在原来的公司，RobertNardelli“证明了自己在发展管理才能和激励员工高质量完成任务方面显示出了非同寻常的能力”9。

在现有的竞争形势下（在本章前面的部分有所描述），正式权力作为一种影响人们的有效方式的作用越来越小。

因此，要想成为有效的激励者，管理者必须对人们看重什么——他们在乎什么——有着深入的了解。

问题：

我不想成为一名心理学家，那么我怎么才能了解每个人看重什么和想从工作中得到什么呢？

回答：

你不必成为一名心理学家，但是了解一些激励人的基本方法非常重要。

除此之外，你需要了解在管理特定的个体时如何利用这些方法。

这不仅包括那些为你工作的人，还包括你的同僚和上级。

问题：

但是管理并不仅仅是激励人并通过人来完成任务，难道不是吗？

回答：

完全正确。

管理是一个复杂的过程，需要把很多不同任务整合起来，包括计划、组织将要完成的工作、设定预算和评估结果。

激励和领导员工只是这整个过程的两个组成部分。

然而，除非管理者能够通过员工来完成任务，否则就不会取得什么成就。

管理者们必须通过影响并指挥他人的努力来大大增加他们自身努力的效果。

3．视角三：

管理悖论

性_____________________________________________