IT规划方法论详解.docx

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IT规划方法论详解

（BSP:

businesssystemplanning）企业系统规划

BSP的主要规划过程可以概括为：

1．描述企业的战略目标

首先，对企业高层管理人员进行深入调查，问题主要是关于其如何使用信息，从何处获取信息，企业所处环境如何，企业目标是什么，他们是如何进行决策的以及他们需要什么信息以帮助其决策等情况。

2．定义企业过程

了解业务处理过程是了解信息系统需求和识别关键数据需求的基础，定义业务处理过程是BSP方法的核心。

可以根据企业目标和系统总体需求分析，从战略计划和控制、产品生产和服务以及辅助资源这三个方面来识别业务处理过程。

（1）战略计划和控制是指一个企业的长期的总体计划、投资计划、资源开发计划等。

例如紧急预测、生产分析、企业发展目标、市场产品预测、组织规划、员工水平规划、投资、资产计划、生产线模式等。

战略计划与控制不仅仅是针对某一资源（产品与服务）而做的，所以识别过程时应单独考虑。

（2）产品生产和服务功能应该从企业组织的工作目标去观察，从各部门工作职责和业务流程中去提取。

一个企业的产品生产和服务系统功能的数目没有完全一致的规定，但一般认为整个企业的组织是产品生产和服务系统的体现，在功能识别过程中可能已开始整理出的功能数目较多，经仔细推敲可以合并。

（3）辅助资源是一个企业必需的部分，包括人、财、材料、设备。

管理人员通过管理各种资源支持他们的管理目标，只有研究他们管理资源的各种活动和决策过程才能总结出企业各组织的管理功能。

一般从对资源的需求、计划工作等活动开始，接着进行资源的开发活动，激活资源的活动，例如产品的生产、人员的聘用、材料的组织与采购等。

资源还有存储和服务活动，还包括最后终止资源的活动和决策。

从以上三个方面识别出的功能要进行汇总，以减少层次上的不一致和功能的重叠，把同类型的功能归类，确定过程。

对确定出的过程要进行较详细的定义、命名。

此外，还需要画出过程组合图和完成过程说明，从而与企业的组织机构联系起来，为最后确定信息系统总体结构、识别数据、分析问题等打下基础。

3．定义数据类

在定义过程之后，下一步的工作，是对过程所产生、控制和使用的数据，按逻辑上的相关性进行分析和归并，以减少数据的冗余，为数据库开发作准备。

为使以后工作的方便，应写出每个数据类的定义，并说明它包含的数据。

BSP法以矩阵形式显示信息的创建者和使用者，从而形成信息框架的基础，其主要目标之一就是辨别支持业务处理过程的数据类型。

在过程与数据类的关系方面，目前存在着两种观点，一是认为一个过程可以产生几个数据类，一个数据类也可以由几个过程产生；二是认为一个过程可以产生几个数据类，但一个数据类只能由一个过程产生。

前者比较符合现实系统的实际，因为一个数据类常常是几个过程共同作用的结果，或者是说是几过程并行过程的产物，但是这种方法使得交换比较困难，尤以计算机实现难度较大；后者虽然比较理想化，但实现起来更容易。

在实践中，应当在模型的完事性和简洁性当中做出权衡。

主要输出是过程/信息矩阵，也称为U/C矩阵（C代表过程产生的数据，U代表使用的数据）

4．定义信息结构

定义信息结构对由过程所产生、控制和使用的数据，按逻辑上的相关关系进行分类和归并找出U/C矩阵的逻辑分组，以便确定相应的业务过程簇和潜在的系统项目。

这一过程通过调整行列顺序，使C尽量汇集在矩阵的对角线上，这种业务逻辑上紧密相关的“类聚”的结果生产过程簇，而簇外的U表示各个簇间的联系。

这种U/C矩阵的变换有两方面的意义。

首先，过程簇反映了在业务处理与数据间的某种逻辑上“合理”的联系，这对企业进行过程重组具有参考价值。

此外，过程簇可以被用来标识潜在的信息系统项目及其子系统划分。

BSP规划过程的另外一个重要结果是在过程/部门矩阵（或数据/部门矩阵）和U/C矩阵的基础上，通过适当的元素归并，可以获得数据与部门的关系（或过程与部门的关系）。

进而结合过程簇的结果，得到企业的“信息轮”，获得企业的信息框架及其元素间的联系。

图3-6企业信息轮（来源：

AMT－企业资源管理研究中心）

（ISA：

informationsystemsarchitecture）信息系统框架

ISA描述方法是Zachman对建筑和飞机制造领域的工程方法研究的直接结果。

他发现，在这些领域，在整个发展阶段系统地表达一个将要被建造的工程对象是已经被规定的和制度化的。

而且，他还发现在建筑和飞机制造这两个领域的方法有着惊人的相似。

特别地，从三个主要方面作了区别，这三个方面是所有者、设计者和建造者。

进一步，更多的描述被添加进来，用以反映细节的不同程度或者开发过程的其他参与者。

Zachman于是想在信息系统开发领域中寻找这三个方面的相似点。

Zachman重要的观察结果是，从不同对象的角度进行的系统描述反映了不同的目的和意义。

描述的三方面的容是：

（1）描述对公司很重要的对象的数据；

（2）操作这些数据的过程或者功能；（3）信息系统物理组成部分的位置。

Zachman认为，描述任何一方面都有其特定的方法。

此外，Zachman后来又包括了时间、人和动机。

但这方面的研究还不成熟，通常还缺少有代表性的描述技术。

（Portfolio组合规划）

IT规划的主要任务之一通常包括保证将来企业围的信息系统各部分的整合。

“组合（portfolio）”最初是指个人或机构（如银行）进行投资的数量和种类，尤其是指股票的投资。

在信息系统规划领域，这个词是指在信息系统上投资的数量和类型，组合规划是指对未来的信息系统投资的数量和围的决策。

1983年，McFarlan等提出公司必须采用一种新的IT战略规划方法。

基本思路是：

（1）在某一个时间点上，没有一致的方法适合所有公司开发的项目。

（2）IT在公司中出现与否和其将来所扮演的角色将决定公司投入到IT计划过程中的资源。

一个相应的含义是，某项技术的管理应当依赖于公司具有的关于那项技术的经验。

例如，当一个公司还没有任何有关某项技术的经验时，它应该集中于培养员工的技能和督促最初的IT应用，而不是采用最适合那种技术的软件类型及其有成本效益的实施。

主要的做法是从战略影响方面标出企业现存的和将来的IT应用组合的特征，也就是它对企业生存前景的影响。

为了这一目的，创建一个2×2的矩阵（“战略网”），分别对应“现存运作系统的战略依赖”和“IT应用开发组合的战略影响”两个方面。

这个矩阵创建的单元有“战略型”、“转变型”、“工厂型”、“支持型”根据企业在“战略网”中的位置，它应该采用适当的规划方法。

特别地规划过程中资源的投入数量和高层管理的参与应该依赖企业在“战略网”中的位置。

对于“战略型”和“转变型”的企业由于IT将会取得或者维持很强的对公司的战略影响，因此不仅需要在计划中投入可观的资源，而且需要广泛的高层经理的参与，从而使整体的战略目标能和将来的IT应用组合结合在一起，对于“工厂型”企业的日常运作非常依赖于现存的运作系统，但是IT并不很影响他们竞争的成功。

这样，为了不使日常的运作混乱，细致的计划（尤其是有关能力和运作的计划）是需要的，但是高层管理的参与是不必要的。

最后，由于IT既不需要用来使生产平衡也不会对企业的战略有很大的影响，因此“支持型”的企业就需要很少的资源来支持它们的IT计划。

图3-7企业IT战略网（来源：

AMT－企业资源管理研究中心）

下面考虑一个“战略影响”与“IT依赖”例子。

假设一银行的中央IT系统已经瘫痪了几个小时了。

显然，这个银行的运作将停止。

付款不能进行，因为付款系统通常是计划机化的；贷款不能发出，因为银行通过信息系统获得顾客的信用状况，并且因为银行用计算机模型来计算发出贷款的风险；存取款也不能进行因为是作为计算机文件保存的。

这样银行通常是完全依赖IT进行它的日常运作的。

这反映在投入到保证平稳运行和提供备份系统的资源数量中。

并且，如果银行的中心数据彻底被破坏了，合法的管理通常需要在最少的时间使银行重新运作。

一般来说，这种对IT的高度依赖需要银行对所有的主要系统进行备份，并需要不断更新备份的数据库。

而且，数据中心和其备份中心的地理位置相隔要非常远。

这样，主要的灾难（如地震等）就不会把数据中心和其备份中心同时破坏掉。

然而，这种对IT高程度的依赖一般来说并不代表着IT给银行提供竞争优势，国为这些系统在工业中是很标准化的。

这样，只有一个银行的IT系统不能工作了，顾客才注意到这个银行对IT的依赖。

只要系统在正常地工作，用户对这个银行的注意将与其他很没有任何区别。

服务并不一定比其他竞争者便宜，也不会与其他银行有太大的差别，或者满足一部分顾客的特殊需求。

对此而言，在20世纪90年代初期提供电子银行软件的银行被认为是提供了种不同的产品，从而很大程度上获得了竞争优势。

今天，提供特殊股票购买的银行可能从竞争者之中脱颖而出。

另一个例子是用互联网使部操作流水化，这可使银行缩减人员并且关掉分理处，从而减少成本。

这种银行可以在很低的成本上提供服务和产品。

最后，提供无线服务使顾客能够用移动设备来进行交易，这将会获得特殊的顾客群体，从而在垄断市场上占据一席之地。

当然，这些新的应用如果成功的话，将会被竞争者效仿，这样急救站会改变它们对工厂战略的影响，即会成为银行运作的重要组成部分而不再提供竞争优势。

这样，任何通过开发新的软件可以得到的竞争优势只是暂时的，企业如果想保持其基于IT的竞争优势，那么它就要不断地投资信息技术。

所以，把现在的或者将来可能的软件特征标识为战略、转变等的意义是什么呢？

Ward在1990年有关采用战略网直接进行IT规划的贡献是：

每个网格都被赋予若干标准战略，这样，战略网才能作为一种IT规划的工具被应用。

很重要的是，根据它们在战略网中的位置，这些标准战略为分配给项目的资源投资量提供了建议，并且为这些应用如何实施或控制建议了方法。

此外，由于它建议了公司稀少资源的分配，战略网协调了共享依赖。

图3-8企业IT战略网与标准战略（来源：

AMT－企业资源管理研究中心）

Ward提出了战略IT应用的连续性创新、工厂IT应用的防御性创新、转变IT应用的流程性创新以及支持IT应用的清算性创新：

表3-4企业IT各模式对应的投资和管理策略（来源：

AMT－企业资源管理研究中心）

（CSF：

criticalsuccessfactors）关键成功因素法

一、CSF规划方法中的基本概念

如图所示，关键成功因素源于企业目标。

因而我们有必要再次回顾一下组织目标的概念。

从系统学的角度来说，一个组织就是一个完整的系统。

组织目标就是组织系统所希望达到的状态。

组织目标有长期目标和短期目标之分，也有大目标和小目标之别。

一般说来，组织的长期目标可能分解为时间轴上的目标序列，而大目标可以分解为一组彼此相对独立的小目标。

可以通过对近期目标和一系列小目标的实施而促成长期目标和大目标的实现。

图3-9CSF在系统建设中的位置（来源：

AMT－企业资源管理研究中心）

在商务的活动中，有些活动对整体成功即组织实现起着至关重要的作用，而其他的活动则不同，这些起到关键作用的活动就称为关键成功因素（CSF）。

很多企业拥有一些相对较小，但是极为重要的因素集，它们对于企业盈利和保持竞争优势是至关重要的。

这些因素应该被持续、密切地关注，并且确保有足够的可以衡量性能的信息，不断对其检测。

关键成功因素可以支持企业达到最终要实现的目标，也就是说，关键成功因素是在企业目标的基础上确立的。

例如一个盈利性质的自动化产业的目标是：

每股收益率、投资回报率、市场份额以及新产品的成功。

那么依靠这些设定的关键成功因素便是：

产品式样、经销网络的质量、成本控制以及符合能源标准等。

同时，应当注意到不同企业和决策者的战略目标会是各不相同的，因而其关键成功因素的容也不一样。

一般而言，关键成功因素主要来源于：

1．企业所处的行业

每一个行业都有一系列由该行业自身决定的特殊的关键成功因素。

例如，如果想在汽车工业中获得成功，有魅力的造型、有效的交易组