流程管理与岗位工作标准化.docx
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流程管理与岗位工作标准化
“从战略到绩效”企业实施
流程管理与岗位工作标准化
项目建议书
中国******所
***********************编制
目录
一、项目目标2
二、项目成果2
三、为什么要进行“流程管理与岗位工作标准化”2
1、企业战略价值如何落地的困惑2
2、管理断层3
四、开展“标准化管理”对提升企业竞争力的作用4
五、“流程管理与岗位工作标准化”项目实施的步骤和方法6
六、项目跟踪和延伸服务8
一、项目目标
１、建立流程管理标准和流程管理制度，让流程管理落地生根，建立从战略向绩效转变的有效途径。
２、通过精细化流程管理，实现从岗位的行为管理向流程的目标及绩效管理的转变。
３、实现岗位工作标准化管理。
二、项目成果
1、建立流程管理标准，形成《流程管理手册》
2、建立岗位管理标准，形成《岗位工作标准化操作细则》
3、形成《流程文件》和流程绩效控制点以及必要的流程记录表单，制定流程管理制度
三、为什么要进行“流程管理与岗位工作标准化”
1、企业战略价值如何落地的困惑
我们常听到企业一把手在大会上提出很好的战略目标，如：
“打造以市场为导向、以客户为中心的企业；诚信、求实；成为细分市场的领先者；实现从财务控制型到绩效控制型的企业”等等。
这些目标能实现吗？
怎样实现？
实现的具体途径？
也许高层领导知道，中层管理者、基层主管和员工了解吗？
知道该怎样具体实现吗？
具体标准和绩效指标明晰吗？
每个企业在实现战略目标的过程中，都会经历这样的困惑。
2、管理断层
高层提出战略目标，基层也在加班忙碌，但就是实现不了；中间缺少了“精细化流程管理和岗位标准化”的可操作的制度体系。
表现为：
1、“只有能人执行力，没有企业整体执行力”。
2、“管理和绩效两张皮”。
3、“自己犯过的错误还在犯，别人犯过的错误同样还在犯”。
4、“各部门之间推诿扯皮，开会互相抱怨，缺乏细化可衡量标准”。
5、“流程目标、价值不清，缺少优化和持续改进”。
6、“在一个人执行流程时，会出现很多流程分叉执行不下去，从流程和作业标准中找不到工作指导。
缺少了流程管理原则”。
7、“流程执行人在执行时受到干扰，无所适从，不知道该怎样做了”。
8、“老板只要想起一件事情就把大家叫过来开会”。
9、“老板80%的时间在帮助下属解决本应该下属做的事情，而不是指导下属工作；更没有精力考虑企业战略发展问题”。
10、“流程冗长、签字等待环节过多，不是按照实现顾客价值和需求来优化流程，而是为完成任务而设计流程”。
11、“各种制度繁多、零散、不成体系。
流程职责不清，也就很难做到职、权、利的统一”。
12、“流程优化一次又怎样？
企业内外部环境变化了，流程跟不上该怎么办？
”不能建立完整管理循环体系带来的顾虑重重。
13、“老板抱怨员工不执行，员工抱怨老板不支持”。
等等。
很多很多……
四、开展“标准化管理”对提升企业竞争力的作用
一般认为，流程管理，是一种以规范卓越业务流程为中心，以持续提高组织业绩为目标的系统方法。
流程不但是基本的管理对象，而且是最基础的管理工具，它随着内外环境的变化而需要不断被优化。
流程管理是一种对现实企业复杂管理的内在规律的揭示。
许多复杂事物实际在我们的头脑中只有形成体系，即形成一种清晰的结构，形成结构的要素以及结构的相互关系我们才能认识这一事物。
只有实现流程管理，才能整理、分类、细化企业的流程，才能把表面杂乱无章的一大堆流程给它们一个内在的，有规律的逻辑联系。
流程描述是必须的，但它是初步和原始的东西，光有流程描述对企业管理没有意义，企业管理是以分析和解决问题为原则，为结果的。
而从流程描述到流程分析和流程优化必须构建系统的流程管理。
没有流程管理的系统性就谈不到流程分析和流程优化。
流程管理是企业从战略到绩效的必经之路。
流程管理的作用，主要体现在以下几个方面：
１、具体流程只是一个载体，是把流程管理的核心理念、流程的绩效目标、流程的业务原则落地实现的载体，一直落实到各岗位具体怎么干，这也是我们说的不依赖于个人执行力的企业整体执行力。
２、指导操作人员工作。
无论是新员工还是老员工，无论是新工作还是旧工作，都可以借鉴流程进行学习、交流和指导。
３、分析、优化、控制工作。
流程管理，可以更清晰地展示各项工作之间的关系，有效地利用它，管理人员不仅可以了解公司层面的价值链形成情况，而且可以对其合理性进行分析、并对各项工作进行优化、记录、评价和控制等。
４、可以提高以最终产出为导向的工作系统性。
加强流程管理，具体工作人员易于了解最终产出及其形成环节。
员工以最终产出为尺度更容易消除分歧和实现前后环节的衔接；管理人员能够明确最终产出及实现产出的各个环节，从而容易对工作进行设计和优化。
５、“凡事有章可循”。
百年管理，始于标准。
我们的工作标准、管理标准、技术标准和有关的制度、规定、办法转化到流程管理当中；通过流程的系统化管理和运行实践，不断深化细化；在适应市场变化、满足顾客需求为导向，以及机构、人员的不断变化时，及时做出评估、优化和完善，做到凡事有章可循。
６、“凡是有人负责”。
就是说流程流畅、职责分明、接点清晰、行为规范，这是我们力求达到的目标。
在实际运行中，难免会发现管理不顺、职责不清或管理上的真空死角，要及时按照一定的程序进行调整完善，做到凡事有人负责。
７、“凡事有人监督”。
就是说监督检查是管理中的重要环节，在流程中已经做出了明确的规定，这就要求我们一定严格监督检查，不能走过场，流于形式，做到凡事有人监督。
８、“凡事有据可查”。
就是说所有管理活动要留下痕迹，有依据、可追溯，在流程运行中按照文件规定做好记录，注意收集信息、积累资料，为流程管理体系的有效运行和管理决策提供依据，做到凡事有据可查。
五、“流程管理与岗位工作标准化”项目实施的步骤和方法
１、形成项目小组
２、流程调研和宣传培训
３、流程梳理和优化
４、制定流程文件、提炼流程绩效控制指标和流程管理原则
５、建立流程管理体系
６、制定岗位标准化操作细则
７、培训、试运行
８、流程评审和优化改进与完善
９、项目评价、项目结束
项目阶段
咨询师工作
项目组员工作
项目阶段成果
说明
１、形成项目小组
咨询师
客户项目组员
项目启动
确定项目负责人
２、流程调研和宣传培训
１、培训项目小组成员流程管理和岗位标准化知识
２、对项目建议书进行说明
３、组织项目组制定实施计划
４、进行流程现状调查、绘制流程现状草图
５、在流程调查过程中宣传流程管理和岗位标准化知识
１、按照项目计划要求，合理安排工作，积极配合
２、主动学习流程管理和岗位标准化知识
３、利用各种途径向员工宣传流程管理和岗位标准化
１、统一认识
２、项目具体计划
３、流程现状草图
４、现有管理制度收集
时间天
３、流程梳理和优化
１、进行流程梳理构建流程网络
２、运用流程分析方法进行流程分析
３、运用流程优化工具，结合企业实际管理、资源状况、人员能力进行流程优化
１、参与、配合咨询师工作
２、客观地反映企业实际管理环境
３、涉及企业其他部门的流程时积极协调各部门配合
１、流程目录清单
２确定流程目标和流程价值
３、优化流程、绘制优化后的流程图，并对主要活动加以说明描述
天
４、制定流程文件、提炼流程绩效控制指标和流程管理原则
１、按照优化后的流程图编制流程文件
２、确定具体流程的关键控制点，说明控制方法和记录
３、对具体流程的实际运行制定流程管理原则，以便在流程不能完整描述时，能够按此原则处理，不至于影响工作的开展
１、参与流程文件的编制
２、按照实际情况协助咨询师确定关键控制点
３、共同研究制定流程管理原则
４、设计或整理表格，注意要适合自己企业信息化的要求
１、流程文件
２、流程绩效控制点
３、每个具体流程的管理原则
４、有关流程记录表格
天
５、建立流程管理体系
１、依据流程网络
２、以一级流程为核心
３、可以部分扩展到二级流程
４、建立流程管理体系
《流程管理手册》
天
６、制定岗位标准化操作细则
依据流程文件、流程管理手册，把各个流程活动对入岗位中，同时指导项目组员编写《岗位标准化操作细则》
编写《岗位标准化操作细则》
《岗位标准化操作细则》
天和上述第５项可同时进行
７、培训、试运行
指导和实施全员培训
参与和实施全员培训
发布文件、试运行
月
８、评审和优化改进
主持审核、评审。
进行改进和完善
参与审核、评审。
积极主动进行改进和完善
最总定稿运行
天
９、项目评价、结束
参与
项目结束
项目负责人主持，有关管理人员参加，扩大到主管。
六、项目跟踪和延伸服务
1、项目跟踪：
项目结束后，作为项目顾问方，我们将定期跟踪运行效果。
如有需要我们提供定期评审和优化改进服务。
2、项目延伸服务：
为确保项目结束后，流程管理和岗位标准化体系能有效运行和持续改进和完善，建议企业要及时跟进和建立科学的绩效与薪酬管理体系和信息化管理的建设。
我们将愿意继续为企业提供专业的绩效与薪酬管理咨询服务；在信息化管理建设中提供信息化管理体系建设的实施顾问服务。
3、可以根据流程标准和岗位标准及考核标准，推荐和开发系统管理软件，通过部署企业ERP系统，使管理标准化落到实处，从而进一步实现从标准化管理到一体化管理的战略性转变。
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