组织变革中1.docx

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组织变革中1

组织变革

一家公司的过去有管理的线索，这对未来的成功至关重要

前言

这一作者认为，增长的组织，通过五个可区分的发展阶段，其中每一个包含一个相对平静的时期的增长，结束了管理危机。

此外，他认为，由于每个阶段的强烈影响由前一个，管理层与自己的组织的历史可以预见和准备下一个发展危机。

本文提供了一个适当的管理行动的处方，在每一个的五个阶段，它显示了企业如何可以把组织危机的机会，为未来的增长，Greiner先生是哈佛商学院组织行为学副教授，是几个以前的哈佛商业评论文章的作者组织发展。

一家小型研究公司选择了过于复杂和形式化的组织结构，其年龄和规模有限。

它体现在刚性和官僚多年，终于被大公司收购。

一家零售连锁店的关键管理人员在其目的，因为他们的权力来自于这一结构，在一个组织结构上保持长久。

公司最终进入破产。

正文

一个大银行的学科是一个“叛逆的”经理，他被指责为当前控制问题，当背后的原因是集中的程序，是阻碍进入新的市场扩张。

许多年轻的管理者随后离开银行，竞争进入，利润仍在下降。

这些公司的问题，像其他许多人一样，在过去的决策中更为根深蒂固

比目前的事件或外部市场动态。

历史力量确实塑造了组织未来的增长。

然而管理，在它的急速成长，往往忽视了这样的关键发展问题：

我们的组织在哪里？

现在它在哪里和什么回答这些问题意味着我们要去哪吗？

相反，它的目光是固定的向外对环境和未来，如果更精确的市场预测将提供一个新的组织认同。

企业未能看到他们未来成功的许多线索在于他们自己的组织和发展的发展状态，而且，管理层不能理解其组织发展问题，可能会导致一个公司在目前阶段的发展变得“冻结”，最终，在失败，不管市场机会。

我在这篇文章中的位置是，一个组织的未来可能比它的组织的历史更不确定。

在强调历史对组织的力量，我已经从欧洲心理学家得出的遗产（他们的论文是个体行为主要是由先前的事件和经历，不取决于前面是什么）。

将个人发展与组织发展问题的类比延伸到组织发展的问题上，我将讨论一系列成长型企业的发展阶段。

但是，首先，让我提供2个定义：

1、进化是用来描述长时间的增长，在组织的做法没有发生重大的动荡。

2、术语革命是用来形容那些在组织生活中的重大动荡时期的时期。

作为一家公司，通过发展阶段，每一个演化时期创造了它自己的革命。

例如，集中的做法最终导致了权力下放的要求，而且管理层解决方案的性质决定了一个公司是否会进入下一个阶段的演化阶段。

正如我稍后将展示的，至少有五个组织发展阶段，每个阶段都有一个演变和一场革命。

Keyforcesindevelopment

在过去几年的发展过程中的关键力量，少量的研究知识组织发展的阶段已经建立。

一些研究是非常定量的，如时间序列分析，揭示了经济绩效的模式，随着时间的推移，然而，大多数的研究，案例为导向，并使用公司的记录和访谈，重建企业发展的丰富的图片-但这两种类型的研究往往是严重的经验，而不尝试更广义的陈述，发展的整体过程。

一个值得注意的例外是艾尔弗雷德D.钱德勒，神父的历史著作，在他的书中策略

结构。

这项研究描述了四个非常广泛和一般阶段的生活中的四个大的美国公司。

它提出，外部市场的机会决定一个公司的战略，这反过来又决定了公司的组织结构。

本论文对四家公司进行了有效的研究，这主要是因为他们在一次爆炸性的市场和技术进步中发展了。

但最近的证据表明，组织结构可能是不可延展性比钱德假设，事实上，结构可以发挥关键作用，影响企业战略。

正是这种反向强调组织结构如何影响未来的增长，这是强调在本文中提出的模型。

从最近的研究分析，五个关键维度的出现，构建一个模型的组织发展：

1、组织年龄。

2、组织规模。

3、演化阶段。

4、革命阶段。

5、工业增长率。

我将分别描述这些元素中的每一个元素，但首先注意它们的组合效应，如图中所示，尤其是当如何影响其他时间；所有这五个要素开始相互作用，一个更完整的和动态的组织成长的画面出现。

在描述这些尺寸和它们之间的联系，我将讨论发展和展示每个进化革命阶段（a）如何，每个阶段的演化导致了它自身的革命，和（b）如何管理解决方案的每一次变革确定下一阶段的发展。

Ageoftheorganization

任何一种发展模式的最显著、最本质的维度就是生命的跨度组织（作为附件1的水平轴）。

所有的历史研究收集数据从不同的时间点，然后进行比较。

从这些观察中，很明显，同样的组织实践并没有保持很长一段时间，这是一个最基本的问题：

管理问题和原则是植根于时间的。

例如，权力下放的概念，可以有一个时间段的企业实践的意义，但在另一个失去它的描述能力。

时间的推移也有助于管理态度的制度化。

结果，员工的行为不仅是可以预测的，但也更难以改变态度是过时的。

Sizeoftheorganization

此维度被描述为在展览1中的垂直轴。

一个公司的问题和解决方案往往会随着雇员人数的增加而显著变化。

因此，时间不是结构的唯一决定因素，事实上，不增长的组织规模可以保留许多相同的管理问题和做法，在漫长的时间。

除了规模的增加，但是，协调和沟通的问题，扩大，新的功能出现，层次的管理层次倍增，和工作变得更加相互关联。

Stagesofevolution

随着年龄和规模的增加，另一种现象变得明显：

我称之为进化时期的长期增长。

最具成长性的组织不扩大两年再退一年；相反，那些生存危机通常享受四到八多年的持续增长，没有重大的经济挫折或严重的内部中断。

这一术语的演变似乎适合于描述这些安静的时期，因为只有适度的调整是必要的，以保持相同的总体格局的管理。

Stagesofrevolution

阶段的革命

平滑演进并不是必然的，它不能假定组织成长是线性的。

例如，《财富》500强”在过去的50年里有过显著的营业额。

因此，我们发现从大量的情况下的历史，揭示了大量的动荡时期之间的相互关系的演变的证据。

我把这些动荡的时期称为革命的时期，因为它们通常表现出一种严重的管理行为，传统的管理方式是在一个较小的规模和更早的时间被接受，被挫败的顶部被审查管理者和幻想破灭的低层次的管理者。

在危机期间，一些企业不能放弃过去的做法和影响主要组织的变化有可能是折叠或在其增长率的水平。

在每一个革命时期的管理的关键任务是找到一组新的组织实践，将成为管理下一个时期的进化增长的基础。

有趣的是，这些新的做法最终会播下自己的种子，并导致另一个时期的革命。

因此，公司在一个时期内看到一个主要的解决方案，在一个时间内成为一个主要的问题，在后一个日期成为一个主要问题。

Growthrateoftheindustry

速度，一个组织经验阶段的演变和革命是其行业的市场环境密切相关。

例如，一个公司在迅速扩大的市场，将有增加员工迅速，因此，需要新的组织结构，以适应大型员工的增长速度加快。

虽然进化时期往往是相对较短的快速增长的行业，更长的进化周期发生在成熟或缓慢增长的行业。

进化也可以延长，而革命推迟，当利润来之不易。

例如，在一个有价值的行业，使严重错误的公司仍然可以很好地看到他们的利润和损失报表，从而他们可以避免在管理实践中的一个较长时间的变化。

航空航天工业是一个例子。

然而，当利润机会开始枯竭时，在航空航天中，革命时期还是发生的。

当市场环境恶劣时，革命似乎要更加严重和难以解决的问题。

Phasesofgrowth

有了上述的思想框架，让我们现在深入考察了五个特定阶段的演变和革命。

如图2所示，每一个演化时期都是以实现增长为主导的管理方式，而每一个革命时期的特点是，必须解决增长前的主导管理问题，表现出图2的模式似乎是典型的行业中的公司在较长时间内的增长，更快的增长行业的公司往往经历了五个阶段更迅速，而那些在缓慢增长的行业遇到的只有两年或三个阶段，在许多年。

重要的是要注意，每个阶段都是一个影响的前一阶段和下一个阶段的原因。

例如，在3阶段的表现形式的进化管理风格是“代表团”，它的增长，并成为解决方案，要求更大的“自主权”。

在前2次革命。

用于3阶段，代表团的风格然而，最终引发重大革命危机的特点是试图重新控制了通过多样性的增加代表团。

每一阶段的主要含义是，管理行动是狭义的规定，如果增长发生。

例如，一家公司经历了一个2阶段的自主权危机，不能返回到一个解决方案，它必须采取一个新型代表团，以向前推进。

Phase1:

Creativity...

阶段1：

创意…

在一个组织的诞生阶段，重点是创造一个产品和一个市场。

这是创造性进化时期的特征：

1、公司创始人通常是技术或企业家为导向的，他们不屑于管理活动；他们的身体和心理的能量全部吸收在生产和销售一种新产品。

2、员工之间的沟通是频繁和非正式的。

3、长时间的工作是由适度的工资和所有制福利的承诺得到回报的。

4、控制活动是来自于即时的市场反馈；管理行为

顾客反应。

theleadershipcrisis:

领导危机：

所有上述的个人主义和创造性的活动是必不可少的公司下车的地面。

但问题在于。

随着公司的发展，更大的生产需要了解生产效率。

越来越多的员工不能通过非正式的沟通来管理；新员工的动机不是出于对产品或组织的强烈奉献。

必须确保额外资金，并为财务控制所需的新的会计程序。

因此，创始人发现自己背负着不必要的管理职责。

所以他们渴望“过去的好日子”，仍在努力去做他们在过去的。

和忙碌的领导人之间的冲突越来越激烈。

在这一点上，出现了领导危机，这是第一次革命的开始。

谁是领导公司的混乱和解决的管理问题，面对它？

很显然，需要一个强大的经理，谁拥有必要的知识和技能，介绍新的业务技术。

但这是说起来容易做起来。

创始人往往讨厌靠边站，即使他们可能不适合做管理者。

因此，这里是第一个关键的发展选择，定位和安装一个强大的业务经理，谁是可以接受的创始人和谁可以拉的组织一起。

Phase2:

Direction...

阶段2：

方向…

那些在第一阶段通过安装一个有能力的业务经理生存的公司通常会走上一段有能力且有指导性的领导。

这是进化时期的特征：

1、一个功能性的组织结构被引入到不同的制造业的营销活动，并在工作分配变得更加专业化。

2、介绍了库存和采购的会计系统。

3、采用激励机制、预算和工作标准。

4、沟通变得更加正式和客观，作为一个头衔和职位的等级

建立。

5、新经理和他的主要导师承担主要责任的方向，而较低级别的管理人员的处理更为功能专家不是自主决策的管理者。

theautonomycrisis:

自治危机：

虽然新的指令技术渠道员工的能量更有效地增长，他们最终成为不恰当的控制更大，更多样化和复杂的组织。

低的员工发现自己的繁琐和限制集中层次。

他们在市场和机械方面拥有更多的直接知识，而不是领导者，因此，他们觉得自己的程序和采取主动行动之间的撕裂。

因此，二次革命是迫在眉睫的危机，从对低层次的管理者的要求更大的自主权，大多数公司采取的解决方案是向更大的代表团。

然而，这是很难的高层管理者，他们以前是成功的指令，放弃责任。

此外，较低层次的管理者都不习惯于自己为自己做决定，因此，许多企业挣扎这革命时期，坚持集中的方法在较低级别的员工越来越心灰意冷，离开组织。

Phase3:

Delegation...

阶段3：

代表团…

下一个时代的发展，从一个分散的组织的成功应用的发展

结构。

它表现出这些特性：

1、更大的责任是给工厂和市场的管理人员。

2、利润中心和奖金是用来刺激动力的。

3、总部的高层管理人员通过例外的管理来约束自己

定期报告从外地。

4、管理层往往集中在进行新的收购，可以排在旁边的其他分散的单位。

5、从顶部的通信是罕见的，通常由通信，电话，或简短的访问外地的位置。

thecontrolcrisis:

一个严重的问题就是最终发展。

然而，高管们逐渐意识到，他们正在失去对一个高度多样化的领域运作的控制。

独立领域的管理者更倾向于对自己的表现而不是协调计划、资金、技术、人力以及其他组织。

自由孕育了一种狭隘的态