银行加快储蓄业务有效发展的工作意见.docx

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银行加快储蓄业务有效发展的工作意见

银行加快储蓄业务有效发展的工作意见

负债业务是银行生存和发展的基础，储蓄存款是负债业务的核心支柱。

为进一步提升储蓄业务经营地位，推动全行整体业务经营可持续、有效发展，现就进一步加快我行储蓄业务有效发展提出以下工作意见：

一、提高认识，统一思想，始终保持加快储蓄业务有效发展的紧迫感和危机感

（一）商业银行的经营属性要求我们对储蓄工作任何时候都不容有丝毫动摇和松懈。

一是加快储蓄业务有效发展是商业银行生存与发展的永恒主题。

在当前经营环境下，作为以存贷款为主体业务的武汉农行，利润主要来源于存贷款利差，负债业务是全行经营与发展的根基所在，占全行负债总量47%的储蓄存款是负债规模稳定的核心。

没有存款的持续稳定增长，就难以提供充足的信贷资金，难以为中间业务提供雄厚的物质基础和卓越的市场信用，难以保证全行经营利润的实现。

对此，全行上下务必时刻保持清醒认识。

在资金宽裕时，要想到资金紧缺的可能性；在存款市场份额上升时，要看到市场竞争的残酷性；在经济快速发展时，要意识到丧失机遇的危害性。

二是160亿的储蓄存款对支撑全行业务运营和创效起到了至关重要的作用。

占据全行负债规模近一半的储蓄存款不仅为资产业务提供了有力的信贷资金支持，也为改善和优化存款结构、降低资金成本和创效做出了积极贡献。

去年底，全行账面和实际综合付息率为1.2%，而我行在省行上存一年期利率为2.55%，即使将吸收的存款上存也能产生利差收入。

因此，大力组织储蓄存款不仅是贯彻执行商业银行“以效益为中心”的经营原则，更是商业银行加速发展、提升效益的迫切需要。

三是加快储蓄业务发展是武汉农行现实经营状况下的内在要求。

近几年来，我行信贷需求旺盛，存贷比已高达74.6%，直逼央行规定的临界水平，处于满负荷运营状态。

如果不加大资金，特别是稳定性强、成本低廉的储蓄存款组织力度，将严重阻碍武汉农行的有效发展。

四是保持储蓄存款持续稳定增长是商业银行稳健经营的长期需要。

分析现有商业银行经营管理状况，一旦储蓄存款分流加剧，商业银行流动性不足的风险就会暴露无遗。

因此，要加大储蓄存款组织力度，满足商业银行流动性需要。

（二）日益残酷的市场竞争态势逼迫我们必须加大揽储力度。

当前和今后一段时期，宏观调控将是国家的主要经济政策导向。

商业银行法人客户贷款市场将进一步收窄，激烈的市场竞争和高昂的业务成本促使商业银行必须将业务重心转移到资金组织工作上。

与此同时，资金供给趋紧，储蓄存款的派生能力减弱，资本市场日益扩张、保险市场加速放量和居民消费不断增长导致储蓄存款大量分流。

在此情况下，储蓄业务理所当然成为各家商业银行拼抢的焦点：

工商银行依托雄厚的历史发展基础，在内部经营机制日趋完善的情况下，凭借庞大的阵地优势，坚定不稳地捍卫着其市场份额；建行、中行股改进程的不断推进，已挑起更加激烈的市场竞争；股份制商业银行资金趋紧，正抢时间，夺市场，在武汉地区掀起了一浪高过一浪的委托理财浪潮，迅速蚕食储蓄市场份额；农信社、邮政储蓄依托政策优势，与商业银行展开激烈角逐，在农村和部分城区市场给我行造成了不可低估的压力；人民币零售业务市场开放步伐已进入倒计时，将给武汉储蓄市场带来更加巨大的冲击。

“狭路相逢，勇者胜”。

直面步步紧逼的市场竞争态势，只有主动出击，才能求生存。

只有加快步伐，才能求发展。

只有不断壮大储蓄份额，才能免遭市场淘汰。

（三）不断拉大的发展差距鞭策我们必须加快储蓄业务有效发展。

2000年以来，我行储蓄工作成绩斐然、亮点频显：

存款累计增长83.9亿元，比1999年的余额还多7.77亿元。

在短短五年时间内，创造了超出武汉农行恢复成立20年的增量。

储蓄净增额占总存款增量的48.3%。

储蓄网点星罗齐布，储蓄网络日趋完善，储蓄产品不断丰富，储蓄客户遍布城乡，储蓄力量更加精干，储蓄营销异彩纷呈，储蓄份额有所提升。

这些成绩的取得，是个人业务战线全体干部员工辛勤工作，不懈奋斗的必然结果。

在肯定成绩的同时，也要清醒看到愈加明显的发展差距。

一方面，与同业比绝对差越拉越大。

1999年，我行储蓄存款余额76.1亿元，分别比工行、建行少107.3和37.1亿元。

到2004年底，这一差距放大到182.5和110.2亿元。

另一方面，系统内位次与武汉大城市农行地位不匹配。

去年上半年起，营业部首次丧失了储蓄存款净增额全省龙头地位。

年底系统份额也由前年的23.4％降至21.7％，下降了1.7个百分点，位次和份额下滑之剧近几年绝无仅有。

因此，储蓄业务不仅要发展，而且要举全行之力跨跃式提速。

如果不迅速实现弥补性增长，同业差距进一步拉大，系统地位不断削弱，全行经营形势将更加严峻。

（四）稍纵即逝的发展机遇昭示我们完全有能力实现储蓄存款弥补性增长。

储蓄工作是一项基础性、繁杂性工作，也是一项极富竞争力的挑战性工作。

犹如逆水行舟，不进则退，慢进也是退。

改革开放以来，我国经济稳定发展，居民收入快速增长，中产及富裕阶层不断壮大，为储蓄业务发展提供了广阔空间。

当前，国民经济进入了一个新的加息周期，利率水平的提升，使储蓄分流因素在一定程度上得到了立竿见影的缓解。

未来武汉储蓄市场资金总量不会减少,竞争将更加白热化，资金流向、分布格局将发生变化，市场份额重新分配。

大浪淘沙，泥沙俱下。

多年来的艰辛努力，已经为全行储蓄业务再次提速提供了较好的发展平台。

因此，如何突破储蓄市场波动，领先同业,将取决于我们能否抢抓机遇，勇于挑战，不断提升个人负债业务经营管理水平。

对此，全行上下必须时刻保持清醒认识，务实进取，踏实工作，抢抓机遇，勇于挑战，全力推动武汉农行储蓄业务再上新台阶。

二、指导思想和奋斗目标

基于以上分析，当前和今后一段时间储蓄工作指导思想是：

始终不渝地坚持把储蓄工作作为全行业务经营的生命线，以客户为中心，紧贴市场需求，强化市场营销，优化储蓄工作机制，依托个人优质客户关系管理系统全面实施客户发展战略，加快壮大储蓄市场份额，全面实现储蓄业务由自然增长向竞争性发展的良性转变。

根据以上指导思想，当前和今后一段时间储蓄业务奋斗目标是：

2005年，人民币储蓄存款净增22亿元，旬平净增12亿元。

一季度“开门红”计划10亿元，旬平净增5亿元；实施个人资产业务与储蓄业务联动发展，派生存款比例不低于20%；引进代发工资户500家，代理业务资金流量比上年增长20%；发展专业市场POS机结算特约商户不低于1000家，一季度POS机布放数量不少于300台；开通网银个人注册用户4500户；新增储蓄规模过10亿元支行1—2家、精品所（柜）15个，打造亿元精品所（柜）15个。

到2007年，储蓄经营规模达到240亿元；以2004年为基数，净增额市场占有率提高2个百分点；过10亿元支行增加4个，亿元所增加50个；新增代发工资客户25万户，代发资金流量以20%以上速度递增，资金沉淀率在30%以上。

三、突出重点，大力营销，不断加快储蓄业务竞争性增长

（一）抢占主力储源，把握营销拓展点。

一方面，要继续深入贯彻落实市场分类开发指导意见。

城市专业市场、校园、社区是大量高价值、成长型个人金融客户的聚积地，也是货币资金、信息资源的集散地。

丰富的个人业务客户资源，充裕的资金流量，为储蓄业务发展提供了活跃地不断膨胀壮大的市场空间和新的绩效增长点。

各专业市场支行和网点要立足市场，提升经营层次，创新金融服务，深挖储源，进一步壮大储蓄规模；各校园支行和网点要充分利用营业部与28所省属高校全面合作这一良好拓展平台，发挥积累多年的教育板块营销优势，抢时间，抓进度，成建制圈引高价值校园个人客户，垄断校园储蓄资源。

与此同时，要不断蚕食部属高校储蓄份额，巩固和提高非高校类教育市场占有率；各社区营业网点要以“便民”为标准，融入社区，搞好共建，优质服务，增进感情，揽储吸存；另一方面，要加强城乡并重协调发展。

郊区行是武汉农行的重要组成部分。

随着国家农村经济体制改革和城市化进程的不断加快，郊区储蓄市场日益活跃。

郊区行以良好的增长业绩展示了郊区储蓄业务大有可为，但较省内县市支行而言，我市郊区行储蓄排名仍很靠后，与其网点、人员数量相比还很不相称。

保证武汉农行储蓄业务快速发展，郊区行必须进一步提速。

摆脱经营困境，免遭市场淘汰，郊区行储蓄业务更要超常规发展。

各郊区行要抢抓机遇，广开渠道，强势营销，深挖储源，争夺份额，在郊区储蓄市场形成压倒性竞争优势，为全行储蓄业务快速发展提供有力支撑。

（二）落实差异服务，壮大客户贡献点。

高价值“黄金客户”是金融同业争夺的稀有资源。

优化我行个人客户结构，必须抢抓机遇，强力争夺公务员、跨国公司和国有大中型企业中高层管理者、医务人员、电力交通行业员工、邮电通讯行业员工、金融行业员工、律师、高校教师、科研院校人员以及有实力的私营业主等十类高价值客户。

要充分利用“个人优质客户管理系统”平台，将高价值客户从我行基本客户群中剥离出来，开展重点营销，落实差异化服务。

一方面，要积极开展个人理财服务。

一是设置专门的服务空间。

按照《中国农业银行金钥匙理财中心运作与管理规程》改造网点、再造业务流程、实施管理重整，构筑与低端客户柜台服务相对应的理财阵地。

二是组建专业的理财队伍。

将优秀人材选拔到理财岗位上来，建立一支高素质、专业化的理财经理队伍。

三是制订完善的管理办法。

做到有章可循，规范运作。

四提供人性化的理财服务。

将我行经营的个人本外币存款、贷款、银行卡、代理保险、基金、证券服务和个人结算组合起来，针对客户的不同需求，“量身订做”金融理财套餐，设计理财计划，发送投资资讯。

指定客户经理，向黄金客户提供一对一的个性化贵宾服务，让他们享受到个性化的金融产品、优越的服务环境、较高的信用额度、一定的价格优惠等差别服务。

年内，各行要将10%的新增个贷客户转化为我行的个人网银用户。

另一方面，要充分满足城乡居民基本金融需求。

普通客户占我行客户群体的大多数，是我们的基本客户群体。

其服务，应从时间性、准确性和一致性着手，通过大众化的新产品和不同产品的整合打包、交叉销售来满足其需求，并通过自助银行服务来降低服务成本，实现普通客户的低成本扩张，不断改善服务品质，提供标准化、规范化的服务。

（三）力推拳头产品，培育储蓄增长点。

一是大力推广“金穗理财宝”。

“金穗理财宝”是集多个、多币种个人账户于一身的个人综合理财产品。

各行要按照营业部统一部署，把握营销旺季，抢抓市场机遇，加大市场营销推广力度。

一方面，柜面在处理新开户交易时，要在尊重客户意愿前提下，用“金穗理财宝”全面替代传统的“金穗借记卡”。

另一方面，要主动向现有储蓄客户推介“金穗理财宝”先进功能，积极引导客户开通综合理财服务，塑造产品品牌；二是积极营销教育储蓄。

教育储蓄是一项深受客户亲睐的个人负债产品。

总行、省行、营业部都高度重视该产品的营销工作。

各行要彻底转变观念，提高认识，加强市场营销。

严格按照相关文件要求，将任务指标层层分解落实到点、到户、到人。

与辖区内教育主管部门密切联系，采取支行包学校、网点包班级、人员上门服务、全员营销、赠送优惠购书卡、开展劳动竞赛等行之有效的措施和办法，不断壮大教育储蓄客户群体，提高开户质量，发挥其应有的吸储功能；三是跳出储蓄抓存款。

通过抓财政统发工资、抓行业收费、抓社会保障三项统筹等，锁定源头，批量开发，扩大存款来源。

要与公司、机构等业务部门密切合作，不断扩大代发工资业务市场覆盖面，规模吞食个人负债客户；要积极引进或开发优质柜面代收代付业务项目，不断做大、做强代收水费、电费、电话费、税费、罚没收入、代理保险业务，拓宽基本客户群体，增大资金流量，提高资金沉淀率。

学费代收战役要提前，范围要扩大，要在巩固和扩张秋季代收学费市场份额的基础上，在春季代收学费市场撕开缺口，并迅速扩大战果；要敏锐捕捉企业改制、职工工龄买断、到期债券兑付、保险分红返还、房屋拆迁补偿等各类临时性、集中性资金投放信息，通过项目运作，一次性锁定机遇性客户，批量吸收存款。

（四）搞好旺季攻坚，抓住揽存关键点。

一季度涵盖元旦、春节两大传统节日，是吸存揽储的黄金季节。

一季度储蓄进展快慢，关系每年个人筹资工作成败。

因此，全行要严格贯彻落实总、省行和营业部旺季营销活动精神，抓紧时间，步调一致，打好旺季揽储攻坚战。

一要加强领导，一级抓一级，层层抓落实。

各行“一把手”要亲自挂帅，精心组织，明确职责，分解任务，抓紧安排落实营销和激励措施；二要充分利用“两节”期间喜庆祥和的氛围，大力开展市场营销。

特别是春节前后和春节期间筹资工作，不仅不能放慢和削弱，还要重点加强。

要将市场营销宣传渗透到节日庆典中，内抓任务指标，外树农行形象；三要全员营销，倾全行之力力争首季开门红；四要规范柜台服务，确保服务品质。

对内，要抓好二线对一线服务，搞好后勤保障。

对外，要加强柜面服务，提升服务质量；五要搞好信息反馈，及时修正营销策略，扩大增存战果。

（五）打造精品网点，夯实增存支撑点。

精品、亿元所（柜）是支撑全行个人负债业务快速稳健增长的砥柱，同时，也是实现自身规模效应，拉动全行网点多增快上的龙头。

近年来的储蓄业务发展证明，抓住了大行大所，就抓住了揽存增储的主动权，就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一是要继续坚定不移地深入广泛开展网点达标升级活动，培育储蓄存款的稳产高产田。

在巩固发展现有亿元所的同时，通过明确发展目标，落实倾斜政策，实施有效激励，完善服务功能，优化服务环境，提升服务内涵，着力培育和壮大精品网点。

2005年，再争取15个网点跃入精品网点行列，使全行精品网点比重突破80%；二是要突出专业强势，积极打造个人业务特色网点、特色支行。

要不断强化营业网点差异化意识，按照因地制宜、突出特色、分类指导、专业经营的原则，建立存款型、投资理财型、资产型、全能型等各具特色的服务模式或功能服务区域。

在此基础上，综合各行经营实际、比较优势，朔造个人业务专业市场、校园市场、中间业务、房贷特色支行和特色网点品牌，不断丰富精品网点内涵；三是抓好倒挂网点和后进网点帮扶工作，全面提升我行网点单产效益。

四、夯实基础，活化机制，助推储蓄业务可持续有效发展

（一）思想认识要提高。

储蓄存款成本低、稳定性强、对效益的贡献率大已是不容质疑的事实。

争夺储蓄市场是各家银行整体综合实力的比拼。

但是，不少支行仍然认为储蓄业务就是等客上门，只要服务抓好抓到位就行了。

还有的行只谈客观原因，不讲同业份额，甘于落后，在发展计划上讨价还价，在资源配置（费用、人员）上目光短浅，一心向“短、平、快”项目倾斜。

“三比三不比”，比同期、比计划、比困难，不比同业、不比速度、不比贡献。

上述错误思想和行为，必须迅速改进和扭转。

（二）激励政策要兑现。

近几年来，储蓄口子尽管出台了很多激励政策，但部分行以费用紧张为由，该给的维护与发展费用不给足，由此引发经营导向上偏差，必须从制度上加以约束和校正。

一是继续贯彻落实《关于进一步加快个人业务发展的实施意见》既定的储蓄奖励政策，并在此基础上不断加以完善，确保政策的严肃性、稳定性和连续性。

对完成营业部年度计划、储蓄存款余额突破10亿元的支行按1万元/行标准给予奖励；年底，对完成储蓄年度计划、旬平计划，当年净增额第一名的支行给予8万元奖励，并在城区完成两项计划的行中（含东西湖），另按净增额择优评选2-5名分别给予5万、4万、3万元、2万元奖励；对完成储蓄旬平计划、时点计划，当年净增额前二名的郊区支行，分别给予4万、3万元奖励；年度末，在完成年度及旬平计划的前提下，对储蓄存款全员人均增量居全行前三名的支行分别给予6万、5万、4万元费用奖励；对完成年度计划，当年底无倒挂网点的支行给予1万元费用奖励。

三是提升个人业务项目运作能力，设立项目开发奖。

对引进、开发代收代付等中间业务项目资金流量在5000万以上，留存资金旬平超1000万的项目小组，择优评选前三名分别给予5万元、4万元、3万元奖励。

四是奖优罚劣，促进协调发展。

对储蓄存款多次倒挂，且经营业部和支行确认无客观理由的网点负责人，给予降职或免职处罚。

（三）营销队伍要有力。

1、不断强化个人客户经理服务理念。

“零售业务，渠道为王”。

实施个人客户经理制是进一步调整个人金融业务营销渠道，拓展营销网络的需要。

借助个人客户经理，可以敏锐捕捉市场信息，发现商机，通过提供“上门”金融服务使营销网络更广、更大、更有人性化，既可以发挥现有网点、自助设备等营销渠道优势，又会在很大程度上弥补其不足。

为优质客户提供个性化、有针对性、差别化的金融服务，及时反馈、满足他们的各种业务需求，可以达到提高客户满意度，进一步拓展业务，进而增加和稳定存款、提高收益，培养一大批忠实优质客户的目的。

目前，全行个人业务客户经理、大堂经理数量严重不足，与武汉农行160个亿的储蓄存款、30个亿的个贷规模极不相称，已成为削弱武汉农行个人业务市场竞争能力、制约市场营销拓展的重度瓶颈，建立一支高素质的客户经理队伍已迫在眉睫。

2、切实加强个人客户经理队伍建设。

全行要以“个人优质客户管理系统”上线为契机，切实按照《关于进一步加快个人业务发展的实施意见》和曹行长在“2004年全市农行个人业务工作会议”上的讲话要求，优选人员，充实个人客户经理岗位，杜绝岗位虚置和职责悬空。

3、严格落实个人客户经理考核管理。

依托“个人优质客户管理系统”，进一步完善《个人业务客户经理管理办法》。

按照公平、公正、公开，兼顾发展的原则，将系统分离出的优质存量客户分配到点，落实到人。

在此基础上，明确定位、核定任务、量化考核、按月兑现，充分发挥个人客户经理主动营销优势；

4、全面实施大堂经理服务制度。

今年元月1日起，全行公开选聘的首批19名大堂经理已正式上岗服务，各支行要按照《大堂经理管理办法》，加强考核管理，并以此为契机，按照营业部关于“大堂经理配置方案”的要求，在部分有条件的营业网点继续开展大堂经理服务。

与此同时，要全面推广储蓄专管制。

每个网点必须明确1名副主任或人员专司储蓄业务开发与管理，年底视业绩情况按副主任待遇考核兑现，以切实增强网点个人业务营销管理力量。

逐步形成客户经理积极开拓、大堂经理热情接待、柜面人员优质服务的完善的一条龙服务体系，真正实现个人业务营销由被动防守向主动进攻的全面转变。

（四）优质服务要落实。

储蓄工作，服务为本。

储蓄存款的竞争，就是金融服务的竞争。

谁的服务态度好，谁的服务质量优，谁的服务功能全，谁的服务环境好，谁就能争取更多的客户，吸收更多的存款。

要始终秉承“客户至上”服务理念，以提升储户满意度为标准，不断改进服务方式，完善服务内容，提高服务质量。

一是持之以恒地抓好柜面规范化服务。

在巩固现有窗口服务工作成绩的基础上，相关部门要提高检查频率，加大处罚力度。

对在客户中造成恶劣影响，严重损害农行社会形象的单位和个人，要进行公开通报，并严格按制度对相关责任人进行“连带式”处罚。

二是切实减轻柜面压力，提高存取效率。

一方面，要加快整合部分低效代理业务。

另一方面，要借助自助设备和电子交易手段，主动疏导客流。

各级大堂经理要切实履行工作职责，积极引导客户使用店堂自助服务机具，大力拓展网银个人注册用户。

与此同时，要继续在全行推行技术达标上岗制，完善业务量计价考核办法，全面提升柜员整体业务技术水平。

三是调整服务窗口。

一方面，要坚决遏止服务窗口日益缩减势头，充分利用资源增开服务窗口。

另一方面，各支行、分理处（所）要结合实际，进一步优化劳动组合。

根据业务忙闲规律，灵活调整柜口数量。