IT企业薪酬体系设计方案.docx
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IT企业薪酬体系设计方案
IT企业薪酬体系设计方案
一、设计总体思路
二、设计内容
1、薪酬定位
2、薪酬设计原则
3、薪酬结构
4、薪酬构成要素设计方案
4．1设计基础
4．2基本工资设计方案
4．3年功工资设计方案
4．4绩效薪酬设计方案
4．5辅助工资设计方案
4．6福利制度设计方案
4．7其他
第一部分设计思路
1、明确公司薪酬战略定位：
将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。
2、调整工资挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。
6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
第二部分设计内容
薪酬定位：
根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（60P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518元-，市场人员平均收入水平区间为2755—3230元，经营层收入平均水平区间为6737—7656元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978元。
薪酬设计原则：
1、竞争性原则：
整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。
2、公平性原则：
制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。
3、激励性原则：
依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则：
员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。
5、充分差距原则：
员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。
6、人性化原则：
奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。
7、动态性原则：
公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
薪酬结构
1、薪酬构成结构图设计：
2、薪酬结构要点说明：
Ø整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本工资、年功（工龄）工资、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。
Ø员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本工资、福利/辅助性工资（津贴、年功工资）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。
其激励模式如下：
Ø不同岗位、不同层级的员工固定收入与变动收入的比例设置：
项目
比例
部门
基本工资
年功工资
津贴补助
福利
固定收入比例
季度奖
年度奖
特别奖
变动收入比例
公司经营层
实行年薪制，每月发生活费，
30%
半年依据经营情况发放奖金
70%
综合
管理部
部门经理
45%
5%
5%
10%
65%
20%
15%
特别奖为单独设置科目，具体数额及其发放标准由总经理制定，综合管理部负责评定执行
35%
部门员工
60%
5%
5%
10%
80%
10%
10%
20%
市场营销部
部门经理
20%
5%
5%
10%
40%
30%
30%
60%
部门员工
30%
5%
5%
10%
50%
30%
20%
50%
研发部
部门经理
35%
5%
5%
10%
55%
25%
20%
45%
部门员工
45%
5%
5%
10%
65%
20%
15%
35%
工程技术部
部门经理
40%
5%
5%
10%
60%
25%
15%
40%
部门员工
50%
5%
5%
10%
70%
20%
10%
30%
注：
各部门新聘试用员工工资挂靠比例不按此比例执行，具体办法见试用员工工资管理办法（新）。
例分配方案参考：
SARATOGA人力资源研究机构、埃森哲（中国）咨询
Ø特约人员工资分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实际情况制定。
Ø基本工资包括原有的岗位工资、学历工资并添加了部分新元素，采用薪点工资制设计，是岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设计方案。
Ø绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。
Ø福利部分基本沿袭原有制度，增加了部分可选项目，供员工灵活选择。
薪酬构成要素设计方案
一、薪酬设计基础：
（1）职种职级划分：
根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工作岗位做如下划分：
职系
职级
层级
管理职系
研发职系
技术支持职系
营销职系
公司经营层
总经理
技术总监
部门经理
高级经理
一级经理
经理
高级经理
一级经理
经理
高级经理
一级经理
经理
高级经理
一级经理
经理
高级
高级管理专干
高级研发工程师
高级技术工程师
高级客户经理
中级
一级管理专干
一级研发工程师
一级技术工程师
客户经理
初级
管理专员
研发专员
技术专员
客户专员
注：
此表中的职级划分并不是代表人员编制等级，而是各岗位人员的专业素质等级，专业素质等级评定用以评定各岗位人员的岗位工资，评定的具体标准参见《职业等级评定办法》
（2）岗位构成及层级划分：
仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，岗位构成及其层级划分基本沿袭原有设置，具体划分见下表：
部门
行政职位
层级
经营层
研发部
工程技术部
市场部
管理部
总经理
总经理
总监
技术总监
部门经理
研发部经理
技术部经理
市场部经理
管理部经理
一般员工
研发工程师
技术服务工程师
客户经理
管理专干
（3）基于岗位的薪酬二维体系：
岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：
（4）职位等级评定：
1、主要目的：
◆承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其价格。
◆为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展需要。
◆为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。
2、主要应用技术：
主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。
3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：
A、部门经理素质等级评定
岗位素质等级评定指标设置及标准
得分
考核指标
60
80
100
权重
专业知识
具备
具备较好
丰富
18%
专业技能
具备
强
高超
42%
社会角色能力
具备
强
突出
30%
心理特质
具备
积极
自我完善
10%
岗位素质评定指标等级详细说明
指标
定义
级别
级别说明
评价要点
专业知识
具备本岗位
需要的专业
知识程度
具备
本科以上学历，接受专业知识培训3次以上
根据岗位任职人员学历证明、技术职称证明、培训经历证明来确定。
专业技术职称等级确定需要有国家明文规定或有充分说明等级的证据。
具备
较好
本科以上相关专业背景或取得中级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训5次以上
丰富
硕士以上相关专业背景或取得高级相关专业技术职称，接受相关专业知识培训8次以上
专业技能
实际操作
综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）
具备
具备开展工作所需的大部分技能，工作开展无重大障碍
强
熟练掌握开展工作所需技能，工作效率高
高超
各项专业技能具有相当的深度和广度，经常能创造性的运用技能进行工作
分析能力
根据目标、环境以及各种因素进行分析判断的能力（权重20%）
具备
强
高超
计划能力
制定目标以及行动计划，并促使计划顺利执行的能力。
（权重40%）
具备
强
高超
社会角色能力
领导力
领导团队达成既定目标的能力（权重70%）
具备
强
突出
人格魅力
个人在组织中的评价、影响力以及标杆示范作用。
（权重30%）
具备
强
突出
心理特质
上进心
个人主动追求素质提升的心理状态（权重40%）
具备
积极
自我
完善
协作性
工作中与其他人员团结协作的精神状态（权重40%）
具备
积极
自我
完善
道德品质
个人的道德品行状态，重点关注与岗位及工作相关的道德品行（权重20%）
具备
积极
自我
完善
得分计算办法：
a计算公式：
总分=专业知识分*18%+∑（专业技能各要项*权重）*42%+∑（社会角色能力各要项*权重）*30%+∑（心理特质各要项*权重）*10%
b举例示范：
市场部经理张三，他的各要项得分分别是：
专业知识80分，实际操作得分80，分析能力60分，
计划能力80分，领导力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72分
特别说明：
上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到60分要求，则张三领导力要项得分为30分，依此类推。
B一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法：
岗位素质等级评定指标设置及标准
得分
考核指标
60
80
100
权重
专业知识
具备
具备较好
丰富
18%
专业技能
具备
强
高超
42%
社会角色能力
具备
强
突出
30%
心理特质
具备
积极
自我完善
10%
岗位素质评定指标等级详细说明
指标
定义
级别
级别说明
评价要点
专业知识
具备本岗位
需要的专业
知识程度
具备
具备较好
丰富
专业技能
实际操作
综合运用专业知识和实践经验进行实际工作操作的能力（权重40%）
具备
强
高超
理解能力
正确理解组织目标、行动计划以及上级意图而推进计划执行的能力（权重20%）
具备
强
高超
参谋能力
根据目标、现状以及环境制约因素而对制定行动计划提出合理建议、方案的能力（权重40%）
具备
强
高超
社角色能力
执行力
执行既定计划的能力（权重70%）
具备
强
突出
人格魅力
个人在组织中的评价、影响力以及标杆示范作用。
（权重30%）
具备
强
突出
心理特质
上进心
个人主动追求素质提升的心理状态（权重40%）
具备
积极
自我完善
协作性
工作中与其他人员团结协作的精神状态（权重40%）
具备
积极
自我完善
道德品质
个人的道德品行状态，重点关注与岗位及工作相关的道德品行（权重20%）
具备
积极
自我完善
得分计算办法：
a计算公式：
总分=专业知识分*18%+∑（专业技能各要项*权重）*42%+∑（社会角色能力各要项*权重）*30%+∑（心理特质各要项*权重）*10%
b举例示范：
市场部经理张三，他的各要项得分分别是：
专业知识80分，实际操作得分80，分析能力60分，
计划能力80分，领导力60分，人格魅力80分，上进心80分，协作性60分，道德品质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72分
特别说明：
上述各要项评定分数时如遇到不满60分的情况，则一律按照30分计算，如张三执行力这一要项经考核达不到60分要求，则张三领导力要项得分为30分，依此类推。
4职位等级评定办法：
A部门经理等级评定：
部门经理职位总共分为高级经理和一级经理、经理三个等级。
经过素质等级评定，总分在60—75之间的，定为经理；总分在76—89之间的，定为一级经理；总分在90分以上的，定为高级经理；总分在60分以下的，职位等级自动降一级。
B一般员工等级评定：
一般员工职位总共分为业务专家、业务骨干、一般业务人员三个等级。
经过素质等级评定，总分在60—75分之间的，定为一般业务人员；总分在76—89之间的，定为业务骨干；总分在90分以上的，定为业务专家；总分在60分以下的，职位等级自动降为试用员工。
具体见下表：
一般员工职位等级分布说明
部门
职级
得分
研发部
工程技术部
市场部
综合管理部
90分以上
高级研发工程师
高级技术服务工程师
高级客户经理
高级管理专干
76—89分
一级研发工程师
一级技术服务工程师
一级客户经理
一级管理专干
60—75分
研发专员
技术服务专员
客户专员
管理专员
60分以下
试用员工
试用员工
试用员工
试用员工
5职位等级评定操作流程：
A职位等级评定适用范围为公司部门经理及部门经理以下员工，经营层职位聘用及考核由董事会进行。
B职位等级评定由综合管理部组织公司领导人、各部门负责人、部分专家级优秀员工组成评议小组对被评议人进行评议，综合管理部负责审核评议小组成员资格。
C职位等级评定每年进行一次，定于年终业绩结算完结后进行，评定结果有效期限一年。
D职位等级评定采取会议形式进行，各评议小组成员根据资料对被评议人打分，去掉最高分和最低分后的平均分，为被评议人的最后得分，按照最后得分评定被评议人等级。
E评议结果向当事人公布，被评议人如果对评议结果持有异议，可直接向综合管理部申述，由综合管理部相关人员进行调查取证，并会同公司领导、直接主管进行仲裁，仲裁结果为最后结果，一般不再变动。
F如遇评议小组成员被评定审核的情况，该人员应回避评定场合。
G其他未尽事宜，综合管理部拥有最终解释权。
二基本工资设计方案：
（一）定义：
基本工资是指根据员工所在职位以及该员工职位等级而计发的工资。
（二）设计模式：
总体上采取薪点计酬的方式确定员工基本工资，员工薪点由岗位价值和自身职位等级得分构筑的二维坐标体系所决定，岗位价值决定员工的薪点区间，职位等级得分得出该员工最后薪点值。
依据公司薪酬总额预算以及薪酬结构计算薪点的货币价值，最后将各员工薪点值乘以薪点货币价值，得出各员工的基本工资数额。
（三）岗位薪点设计：
1、岗位薪点设计思路：
通过岗位分解，将岗位责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素、岗位价值序列这五个岗位内在因素分别赋予一定的薪点，对照各岗位将上述五个因素依次打分，得出该岗位的最后分数数值。
2、岗位分值评价因素与等级标准及对应分数数值：
1．
责
任
因
素
1.1
风险
控制
的责任
1
2
3
4
5
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
无任何风险
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响
有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到
有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害
有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭
0
20
40
60
80
1.2
直接成本、费用控制的责任
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任
不可能造成成本费用等方面的损失。
造成较小的损失
造成较大的损失
造成重大的损失
造成不可估量的损失
5
15
20
25
40
1.3指导监督的责任
1
2
3
4
5
6
7
因素定义：
指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督职责。
其责任的大小根据所监督知道人员的数量（所有下属的数量）决定。
不监督指导任何人，只对自己负责
监督指导下属3人以下
监督指导下属4~7人
监督指导下属8~20人
监督指导下属21~35人
监督指导下属36~50人
监督指导下属50人以上
0
10
15
20
25
30
40
1.4
内部协调责任
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。
其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调
仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己与他人的正常工作
与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作
几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。
协调不力对公司有一定的影响
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响
0
7
15
22
30
1.5
外部协调的责任
1
2
3
4
因素定义：
指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系
需要与外界保持日常性、常规性联系
需要与外界发生特别性联系
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策
0
10
20
30
1.6工作结果的责任
1
2
3
4
5
6
因素定义：
指对工作结果承担多大的责任。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责
对整个工作组的工作结果负责
对整个部门的工作结果负责
对整个公司的部分部门工作结果负责
对全公司的工作结果负责
10
15
20
30
40
55
1.7组织人事的责任
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。
不负有组织人事的责任
仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任
对本部门员工具有分配工作任务、考核和激励的责任
对本部门员工及其他部门员工有分配工作任务、考核和激励的责任
对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任
0
10
25
40
50
1.8法律上的责任
1
2
3
4
因素定义：
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟订合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约
需要偶尔拟订具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任
需要经常拟订具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任
0
10
15
20
1.9决策的层次
1
2
3
4
5
因素定义：
指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可
工作中需要参加最高层次决策
6
12
18
24
30
2.
知识技能因素
2.1最匹配学历要求
1
2
3
4
5
因素定义：
指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
高中、职业高中或中专毕业
大学专科
大学本科
硕士
博士
5
10
15
20
30
2..2
知识多样性
1
2
3
4
因素定义：
指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。
判断基准在于广博不在精深
不需要涉及其他学科知识
需要相近专业知识的支持
需要两门以内跨专业学科知识支持
需要两门以上跨专业学科知识支持
7
14
22
30
2.3熟练期
1
2
3
4
5
因素定义：
指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。
3个月之内
3~6个月
6~12个月
1~2年
2年以上
7
14
22
30
2.4工作复杂性
1
2
3
4
5
因素定义：
指在工作中履行职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。
简单的、独自的工作
只需要简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划
工作要求高度的判断力和计划性
8
16
24
32
40
2.5工作经验
1
2
3
4
5
6
7
因素定义：
指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。
判断基准是：
掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间
3个月以内
3~6个月
6~9个月
9~12个月
1~2年
2~5年
5年以上
5
1
升级会员 