小企业薪酬设计方案.docx

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小企业薪酬设计方案

小企业薪酬设计方案

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳一起来看看企业薪酬设计方案仅供大家参考！

谢谢！

一、确定薪酬设计的总目标对企业来讲薪酬体系绝对不是无端端要改变它的我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的薪酬体系也一样不一样的企业、在不一样的发展阶段以及它面临到的处境不一样那么它的薪酬设计目标就不一样因此薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西而是要根据企业发展情况有效地进行调整以达成企业最终目标

有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科

学造成现有的人员感到不公平员工觉得自己付出与得到的不对等那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配达到稳定团队人心而有的企业则是因为经营绩效不好员工缺乏动力旱涝保收、一潭死水那么这时制定薪酬体系的目标就是：

通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性产生多劳多得的价值驱动力

案例说明1：

B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家公司的人力资源分两大主体结构直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主他们的工资结构基本上是底薪加提成简单直观公司办公室人员就比较杂有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等

岗位薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的也有基本工资加提成的

近几年公司遇到的问题是直营店招聘技师助理很困难办公室招

聘销售人员很困难公司HR经过调查了解到主要原因是这些年劳动力越来越缺乏再加之90后越来越多不愿意干辛苦活门店的技师助理基本工资太低了但其实总体来讲一个优秀的技师月薪过万的不少2500元基本工资只占总体收入的少部份可是这种工资结构放在几年前还是行的今时今日许多人像90后就是看基本工资不太看提成

而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成但由于现在新客户开拓慢慢萎缩客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍销售的人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍因此销售人员卖不了课程没什么提成纷纷要求转客服工作

通过全面深入地分析锁定了当前主要问题：

薪酬体系要重新进行设计目标就是做一个与时俱进的薪酬体系能够解决当前员工利益分配问题提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标

二、岗位分析与薪酬调研岗位分析不仅用作于招聘、绩效也还可以用于薪酬体系设计在薪酬体系设计过程中岗位分析是为薪酬调研服务的着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过在这里就不详细展开如何做岗位分析

薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开内部则是对现有员工

的薪酬状况进行调研了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估;外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构具体方法：

内部调研可以用员工问卷再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用招聘网站相关数据和同行打听等方式进行

案例说明2：

B公司做薪酬调研我一方面听取部份心态较好的员工反馈做了一些员工问卷进行了解;另一方面从财务数据上了解首先对比同类岗位员工工资的差异发现除销售岗位外其它文职岗位同类岗位工资很接近差异性很小好处是相对公平但坏处是一潭死水没什么活力运营部专员与人事部专员工作工资差不多产品部助理与人事专员也差不多各自工作虽然不一样领域没有可比性但都是技术含量低可替代性较高

销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位则工资千差万别从薪酬结构、底薪标准各不相同提成标准也因不一样店各自不一样好处是灵活但坏处是不公平且严重不科学很多人要求调店去提成高的店因此店里的人才动荡不安越差的店越差总部办公室也一样招商发展不顺利许多招商专员要求转去卖课程等现象前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高实际绩效也更好

经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后各式各样我觉

得其中一家X公司的薪酬体系很合理而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些基本上实现了直营店股权完全下放员工持股总额高过公司但是公司的控制力还是很强总部方面也实行了类似阿米巴模式事业中心趋向独立核算、自负盈亏了但我评估当前阶段B公司还达不到实施这样水准的条件因此一步步来首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始

三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数企业的效益跟员工收入挂钩不是一句空话我一直以来就是真正奉行这条基本信念的人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素制订年度人员需求计划时必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估来进行科学设计总体来讲公司按年度进行目标计划那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系

案例说明3：

B公司XX年全年总销售目标为1.XX亿其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业（直接销售不算通过其它方式销售）XXX万全年利润目标为XXX万人力总成本控制在XXX万

直营店管理人员年薪规划：

直营店按各店业绩提成总额的X%^

本店店长还有各主要管理人员的全年收入其中店长全年收入XX万、

各主要管理人员全年收入XX万当然总收入会跟店业绩直接挂钩计算下来直营店如果完成了全年总目标的话那么店长收入大约25至50万之间主要管理人员全年收入15万至30万之间公司各事业部门主要负责人年薪规划：

各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩不一样部门的目标不一样但全年收入总额直营事业运营总监监督外其它人都为35万元超出目标后有奖可能有人觉得奇怪这里为何设置成固定数额而不按各事业部销售额计算呢?

因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外其它的事业都在发展初期还在亏损状态无法按业绩计算公司必须要用成熟业务养活新业务领域但是35万总额基数是跟目标挂钩的如果没有完成目标会拿不到35万只能根据实际完成率来计算通过系列评估与计算对各事业部负责人、以及主要管理人员还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定并制作成军令状白纸黑字签押一方面是增强员工信心守护承诺另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据

四、设置合理的薪酬结构薪酬结构的设计不是简单地对工资进行拆分而是要合理地导向公司的目标或价值观薪酬结构可大致分为三个大类别：

（1）基础工资类：

如基本工资、职务工资销售人员的所谓保底工资等都是属于这类特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求但这个需求不是根据员工自己个人的情况而是考虑社会成本与公司实际状况设定的它不能低于当地最低工资保障从公司的角度来讲基础工资相对容易预算也是相对可控它的不足之处就是相对僵化不能体

现价值分配的原则基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心没有战斗力但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难

（2）绩效类工资：

如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后按承诺要给的回报它无定态唯一的评判标准就是完成预定目标情况绩效类工资的特点是非常不稳定性对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看因为它的付出与企业的利润成正比;对员工来讲体现多劳多得的价值分配原则科学合理的绩效体系能够促进企业价值的追求它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学反作用会更大不仅不能提升绩效反过来会更加伤害企业发展

（3）福利类工资：

这里福利类又分为法定强制福利如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助也包含企业自愿给予员工的非法定福利如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴以及其它等等福利类工资是公司人力成本之一但又不能直接纳入到员工基本工资中去或者从基本工资中拆出来那是不合理的福利类工资代表着企业对员工的投入与付出一般来讲福利类工资越多的企业人才吸引力就越高你看公务员就是个明显安例吧福利类工资的特点是更加稳定可控基至是唯一主动权在企业方手中除法定强制福利外其它可给可不给给多给少都掌握在企业方福利类工资更多是体现为企业文化的表现因此从财务角度是纯成本投入它的不足之处就是成本管控而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报

薪酬结构的策略非常重要以上三种薪酬结构如何运用呢总结有

以下6种方式：

（1）低底薪、高绩效好处是销售结果导向性企业销售周期短、见利快

（2）高底薪、低绩效强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业

（3）高底薪、高绩效外资企业高盈利企业

（4）高底薪、低绩效、高福利国营企业事业单位

（5）低底薪、低绩效、高福利公务员体制内

案例说明4：

在B公司我制定的薪酬体系制度中全面统一规范了薪酬结构对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位从高管到最基层的员工都有相对规范还详细列明各个不一样岗位的薪酬结构是如何组成的同时取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式还有取消了一切特殊补助

之前B公司有一些莫名其妙的补助比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门给她每月300元的开门补助公司教育培训中心核心室因为涉及到机密不准清洁工打扫由个别员工下班后进行打扫因此也给打扫的员工每月360元补助还有采购人员自带车上班要每个月给予1500元加油补助更离奇的是找不到合适的补助名称就统一叫特别补助

我弄清楚以上这些情况后考虑到这些员工实际的情况也不可能

取消如果公司再另外请人更浪费成本于是折中一下都统一纳为“额外工作补助”对这项补助的定义为因超出该员工职责并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务公司对其进行适当的补助该“额外工作补助”需要申请其标准与金额由用人部门提出建议人力资源部审批并交财务部备案并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有停止额外工作则同时停止享有补助

五、确定各种薪资标准规范了薪酬结构后剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准比如基本工资该定?

绩效薪资标准定?

福利类工资的标准定?

（1）基础类薪资标准的确定首先要依据年薪总额基数再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月这就得出一个数据作为中位值结合等级薪资再设计一系列上下标准

（2）绩效类工资标准的确定有两种方式销售直接按业绩提成即可而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资

（3）福利类工资标准的确定没有一定固定标准主要根据企业的承受能力依据财务预算进行设置即可

案例说明5：

B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的比如上文讲到薪资结构某事业部负责人年薪基数35万元（其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额简称“年薪基数”）那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢?

（一）该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定

我们经过评估并与他沟通协商好了他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放这部份是实际的剩余50%作为绩效类工资发放（其

中年中各季占20%年底占30%）但要与目标挂钩

（二）该员工基本工资标准是多少?

基本工资等级又如何设计呢?

年薪基数35万乘50%得17.5万再除12个月大约14500元/月可能有同学要问了以上基本工资14500元/月就从此固定了?

那新入职的总监也是这个工资了?

不是的基本工资也要设立成等级这里有职等与职级两种东西总监岗位在B公司是属于B等岗位但B等岗位