事业部制组织结构.docx
《事业部制组织结构.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《事业部制组织结构.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
事业部制组织结构
事业部制组织结构
出自MBA智库百科（
事业部制组织结构（Departmentsystemorganizationalstructure）
[隐藏]
∙1什么是事业部制组织结构？
∙2事业部制结构的起源与发展
∙3事业部制标准结构
∙4事业部制的应用
∙5事业部制划分形式分析
o5.1产品事业部（又称产品部门化）
o5.2区域事业部制（又称区域部门化）
∙6事业部制组织结构模式的基本特点[1]
∙7事业部制的优点
∙8事业部制的缺点
∙9事业部制结构的形式[2]
∙10事业部制采用的条件
∙11事业部制的运作
∙12完善事业部制的建议[3]
∙13事业部与子公司、分公司的关系[2]
∙14事业部制组织结构案例分析
o14.1案例一：
美的事业部制组织结构改造
o14.2案例二：
事业部制在银行组织架构设置中的应用[2]
o14.3案例三：
经纬纺机事业部制组织结构模式[1]
o14.4案例四：
事业部制出版社组织结构新探索[4]
[编辑]
什么是事业部制组织结构？
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称（M-form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。
事业部制具有集中决策，分散经营的特点。
集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。
事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
[编辑]
事业部制结构的起源与发展
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
[编辑]
事业部制标准结构
[编辑]
事业部制的应用
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。
这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
通常情况下，
[编辑]
事业部制划分形式分析
[编辑]
产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。
产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
产品部门化的缺点是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。
[编辑]
区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。
其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。
按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。
这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图5。
部门化的优点是：
①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；
②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；
③有利于地区内部协调；
④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；
⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是：
①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；
②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；
③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
总体来说，事业部必须具有三个基本要素：
即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。
[编辑]
事业部制组织结构模式的基本特点
事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。
事业部的主要特点是:
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。
3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。
按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一:
集团分业务责任中心—事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。
[编辑]
事业部制的优点
事业部制的好处是：
总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
[编辑]
事业部制的缺点
事业部的缺点是：
公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。
[编辑]
事业部制结构的形式
（1）“分权管理”表现为事业部自主经营。
各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的;事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人;事业部各下属部门和总公司（母公司）职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。
（2）“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。
集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。
其中，行政管理方面表现为总公司（母公司）职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导;资金管理方面表现为总公司（母公司）对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司（母公司）核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司;利润管理方面表现为总公司（母公司）定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司（母公司）批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司（母公司）资金管理中心，以获取利息;风险管理方面表现为总公司（母公司）对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的。
[编辑]
事业部制采用的条件
具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任。
事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。
要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能使公司遭受不必要的损失。
公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。
具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈增长势头时，企业可考虑采用事业部制。
[编辑]
事业部制的运作
事业部制的组织结构是以企业总部与中层管理之间的分权为特征，由作为投资中心的总部、作为利润中心的事业部与作为成本中心的工厂所组成，不同的管理层面承担不同的企业功能，为实现企业的目标而协调工作。
每一个事业部作为利润中心.拥有自己广泛的经营自主权，但只有在公司统一发展规划、发展战略的框架下，谋求自我发展，才是实行事业部制的目的所在。
在企业的功能分配上，有些要有公司总部负责，有些要由事业部来负责.事业部共性的事项，设定一部门来完成。
公司总部主要负责与企业长远有关的战略问题，事业部经理人选以及事业部经营的监督和控制。
战略性的问题包括企业发展方向的选择；企业核心能力的培养；投资决策；产品开发；经营地域的界定了重大技术革新；全局性的新市场拓展；企业的财务资产结构；事业部业绩评定和奖惩，等等。
而事业部在自己所属的市场或地区内.在企业的发展战略下.最大限度地占领市场，谋求自我发展，从功能上包括本事业部发展战略的制定；日常经营管理产品的实际销售；产品的质量控制漕销策略的制定和实施；产品的生产原材料的采购.等等。
有些功能和资源由于其共性，赃事业部可共享。
如产品的开发，因其产品开发技术的关联，而由企业技术中心负责一部分共同原材料的采购可由原料采购部负责，从而降低采购成本，等等。
由于事业部在生产、经营以及人事方面有相当大的自主权，同时也容易产生本位主义，所以对事业部进行监督和控制，以使与企业的发展战略相一致非常必要的。
事业部制的管理是以财务为中心的管理，在三个层次设有财务部门，财务负责人受双重领导，既受直接上司的领导，同时又受总部财务部的领导以利润指标和投资回报率作为对事业部的考核，以资金的利用情况来确定奖金的调配。
为确保企业产品的质量，公司对质量也实行双重管理，即工厂的质检负责人由总部任命，质检负责人既受厂长的顿导，同时也代表总部负责产品质量的把关。
各事业部之间的关系可以是互相独立的关系，但是更多的是通过公司政策的调节与影响彼此的关系。
例如，二个事业部间有交易关系，则一般有三种不同的价格转移形式，1、指争性成本定价。
二个事业部之间按照公司指令进行交易，一产品的成本决定交易价。
2、指令性市场基础价.二个事业部之间的交易价按照市场价格进行。
3、自主交易。
公司不要求事业部之间必须进行内部交易。
可相外部购买或卖出。
上述方式可根据企业的实际情况制定和不断调整。
总之.事业部制就是为了解决企业的集分权问题，如何在公司整体利益的前提下，增强各事业部的自主性、积极性，保持企业长期的活力和发展。
[编辑]
完善事业部制的建议
根据国外大型石油公司的管理经验和实践，改革国内以事业部制为基础的内部管理体制的关键，是在现有基础上赋予事业部完整功能，进一步明确各个层次的责权利，同时建立有效的激励约束机制，充分调动各个层次的积极性。
1.尽快完善总部职能
从整体功能定位来看，总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。
战略管理包括确定战略目标和财务目标、决定经营方向和经营范围、优化内部资源配置、确定和提高竞争优势、发挥整体协同作用等。
政策管理包括激励政策、监督约束机制，具体涉及到财务政策、人力资源政策、绩效考核激励等。
文化建设包括确定公司的核心理念、价值观念和行动指南等。
因此，总部综合管理部门的主要职能是围绕公司核心管理内容，为总部高层领导的决策提供信息和专业支持，从职能部门的角度提出管理的政策建议，并从专业化管理的角度搞好体系建设和规范制定；对事业部的业务进行协调、指导和考核，平衡事业部之间的资源优化配置，一般不直接对下属企业下达指令。
根据上述职能管理内容，完善总部功能应关注以下三方面：
一是进一步强化战略管理功能。
首先应清晰划分战略管理层次。
即总部负责公司整体战略的制定，决定公司的发展方向和经营领域；各事业部负责业务层次战略的制定，根据业务投资组合，决定业务的竞争战略；总部职能部门根据总体战略，制定职能层次的实施战略（一般为短期年度战略）。
其次，完善落实相应组织职责，尤其是落实总体战略制定和实施的组织职责。
再次是重视战略实施环节的监控和调整。
二是适当调整综合管理部门职责范围，实现总部职责分层次设计。
根据职责分层次设计原则，总部部门设置分为参谋服务部门和公共服务部门。
对参谋服务部门职责适当调整，从为整个公司服务变为只对行政负责，对直线业务部门通过制定业务规范和标准进行指导和监督，参谋服务部门的设置尽量小而精干。
总部的决策和管理，大部分通过各种专业小组以矩阵方式进行，这种团队式的工作小组，更有利于组织的快速决策和反映，使组织变“柔”。
公共服务部门主要面向事业部和基层服务，通过全公司范围的集中管理优势有效降低成本和提高运行效率。
企业应对公共服务部门进行重构，将事业部及其基层单位同公共服务相关的职能独立出来，由总部公共服务职能部门归口统一管理或公司化运作，运行费用可由事业部按服务量大小分摊。
适应国际化经营战略取向，进一步加快完善“走出去”的管理组织体制。
应进一步研究总部层面设立海外事业部的可行性，以集中统一管理海外业务。
具体负责公司产品进出口贸易、海外营销网络的建设和品牌管理、海外投资设厂等投资和资本运作管理。
海外事业部按照从事业务的类别和专业化管理的要求，在其下进一步分设若干子公司，它们是海外事业部领导下的利润中心，主要从事国际贸易业务、技术转让和合约性安排、投资业务等。
建立完善的监督机制。
仿照国外大石化公司做法，通过对计划、预算和财务等方面的监督，保证事业部有效运作。
为便于监督，在考核上应尽量量化和简化考核指标，抓住影响效益、效率的主要矛盾，制定指标体系。
如对事业部的考核，可能只抓住利润、占用资本回报率、劳产率、重要业务的市场占有率等方面就可以。
重点强化计划和审计监督，对事业部计划预算的执行结果建立月、季、年分析制度；采取内部审计、外部审计和联合审计的方法，对事业部绩效、管理、经营以及计划、效率和效果进行审计。
进一步强化企业文化建设。
建议尽快形成企业文化建设的体系格局，重新定义公司的核心理念，统一制定公司宣言和行动纲领，统一包装企业、产品及员工，加强文化引导和灌输，以简单清晰、特色突出的描述影响职工的行动，甚至职工的信仰层次。
2.推进事业部职能到位
从事业部职能定位上，事业部最终应成为利润中心，或者投资使用中心。
事业部作为直接管理下属分公司、下达各类技术经济指标和进行日常监督考核的责任主体，在公司总体战略指导下，负责制定业务层次的竞争战略，确定具体的实施计划和方案；统—匿重雹瞌圈十圃_筹、协调、管理和指挥本事业部内的生产、研发和营销活动，对利润和回报率负责；及时向总部反映市场变化信息，积极配合总体战略计划的制定。
对事业部赋予必要的权利，包括：
业务层次竞争战略的制定权；事业部内部的生产经营自主权，一定限额的投资决策权和预算审批权，建设项目的建议权，事业部内及下属企业的人事任免和奖惩权等。
在事业部制的总体建制上，主要是按照产品业务、顾客群体及经营区域划分形成。
具体采取那种形式，应依据公司实际确定。
3.调整分（子）公司职能定位
从总体定位上看，分（子）公司应成为成本中心，主要对占用资源的运营成本、安全环保、产品质量和产品产量等负责。
对只负责产品生产或产品配送的分公司，实行严格的成本中心管理；对只负责产品分销的分公司，可以实行收入中心管理；对既负责产品生产又负责产品营销的分公司，可以实行模拟利润中心管理。
全资子公司根据管理控制的需要程度，采取不同管理模式。
一般情况下，需要集中控制的实行分公司管理模式，不需要集中控制和发挥灵活性的实行利润中心责任体制。
鉴于控股子公司是相对独立的法人实体，只能通过股权按法定程序管理和控制，在业务上是一种指导和协调的关系。
科研机构作为费用单位实行成本中心管理，但不是严格意义上的成本中心。
另外，建议参照国外大公司做法，将责权划分进一步细化深入到每个岗位，可通过编制统一的授权手册或与各级人员签署意向书，明确每个岗位（职位）的任务、责任和权限等。
[编辑]
事业部与子公司、分公司的关系
（1事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照;而事业部无法人地位。
（2）事业部与分公司的相同之处:
在于其均不是独立的法人。
不同之处在于:
通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳;而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。
因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。
事业部制组织结构案例分析
案例一：
美的事业部制组织结构改造
一、美的事业部制改造
美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。
在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。
当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。
此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。
这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。
对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。
在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。
随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。
这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。
由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。
当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。
以董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事业部制组织结构。
1997年1月，空调从总体业务中分离，成立了空调事业部。
7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。
此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。
到了2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。
随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。
2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司），美的股份下设六大事业部：
空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产70%。
新设立的威尚集团下设9个公司：
电子、物流、房产、电工、家用电器、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计，主要包括集团中非上市公司资产及一些新的产业。
2002年7月，美的将家庭电器事业部按产品一分为四：
风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲事业部。
对于这次分拆，美的一位中层干部认为，在全球化市场的大背景下，随着美的小家电越做越大，产品策略分工不清晰及对市场的反应速度不够快的缺点正越来越突出，因此必须改革小家电的经营策略和经营模式，改革的方式之一就是集中优势资源，按产品划分，组建组织简单、反应迅速的事业部，实现研产销一体化——即进行分拆。
2002年10月10日，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，原空调事业部副总经理金培耕担任冰箱事业部总经理。
美的冰箱事业部的建立延续了美的事业部制度建立起来的一贯管理逻辑：
以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。
作为冷冻产品的冰箱，与空调之间有很多共性，因此拆分前的冰箱业务寄身于空调事业部。
美的意欲在统一的平台上，使冰箱的运作在采购、生产、营销、品牌建设、促销、物流等各个环节上都与空调有最大程度的资源共享。
比如在销售业务上，许多区域由原来各个区域的空调销售人员负责销售，冰箱渠道基本与空调渠道重合。
然而，尽管冰箱产品投放市场后销售网点迅速扩张到1000多个，但业绩并未达到原定目标，其市场预期也因此一再调低。
冰箱的销售特点如销售季节、渠道也并未如人们想象的与空调基本一样。
此外，销售人员业绩考核中，空调仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情况对业务员的绩效考核影响并不大。
这样销售人员用于冰箱销售中的精力有限，这不可避免地影响到冰箱销售。
同时，在其他方面实现资源共享的初衷也并未实现。
因此，美的最终还是决定将冰箱业务从空调事业部中分拆。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。
各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。
既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。
此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份
升级会员 