现代企业管理启示第6期.docx
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现代企业管理启示第6期
现代企业管理启示
第6期
目录
民企管控模式的迷津2
日本企业的管理模式4
品牌命名中的借势5
把战略落实到一线7
被忽略的机会成本8
管理要靠人还是靠制度9
执行关键是用对人10
漠视员工问题，才会产生问题员工11
如何打造强大的人才队伍？
11
5种方式重建你的新团队文化13
员工抱怨工资太少怎么办14
模糊法销售技巧客户就吃这一套15
民企管控模式的迷津
民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题，这也对企业的能力提出了新的要求。
而往往因为能力的缺失，使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心。
企业的愿景和战略息息相关。
企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动，形成“一致性”。
愿景必须明确，战略选择必须清晰、具有前瞻性。
决策缺乏前瞻性，可能造成市场地位的停滞不前，甚至可能给企业的发展带来致命的影响。
在中国汽车业内，对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。
上世纪80年代，在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下，奥迪把高档轿车理念引入了中国。
而当时的奔驰、宝马，甚至还没有在中国大陆设立办事机构。
奥迪能够取得在华累计销售百万辆的成绩，靠的是“长线投资”的胜利。
同样重要的是，企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力，中国的民营企业就越来越多地面临管控模式方面的挑战。
这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。
改革开放催生了大批家族性质民营企业。
这些大型民营企业在推进职业化管理之路上，还难以完全避开家族制的影响。
而随着市场竞争日趋激烈，推进职业化管理、冲破家族制“围城”，就成为这些企业改造治理模式的重要考验。
用友软件股份有限公司掌门人王文京在不惜得罪创业元老的情况下，曾以高额年薪聘请了富有国际营销和管理经验的职业经理人出任总裁，然而经理人只待了两年半就离开了。
如何在家族模式中真正实现职业化管理，是中国民企需要面对的发展难题。
快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。
这既是企业自身业务拓展的需求，也是来自外部资本市场的要求。
管控模式是个老话题，因为这是一个企业系统化推进战略实施的一整套能力，其中包括四个环环相扣的要素：
公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。
这是一套动态的系统，随着企业的发展而调整。
例如海尔集团在规模由小变大，从单一产品开拓为多元化经营，从国内经营延伸出国际化战略，在这个过程中海尔集团在组织结构不断创新的同时也对管控模式进行了多次调整与变革。
具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力。
在此我不想再赘述如何去制定管控模式的细节，而是想把多年来服务中国企业过程中发现的一些管控模式中的问题拿出来和大家分享。
第一，公司治理方面，董事会职能缺位和缺乏合理、充分的授权机制是突出的问题。
由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数（许多情况下是单个）企业家高度的企业家精神，企业的所有权与经营权、控制权往往高度集中于这些企业家手中。
然而，在进入高速发展，业务需要进行跨地域、跨产业拓展的时候，尤其是成为公众企业之后，企业越来越需要在拥有现代化管理团队和架构的同时，拥有高素质的董事会。
实际上，这是企业所有权和经营权进行分离的一个具体要求。
在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如何对经营者进行人、财、物的合理授权以及授权的程度，是众多民营企业面临的重大挑战之一。
在现代化治理、管理体系尚未建立时，基于“信任”的授权或者不授权在民营企业内并不罕见。
在一些企业中，作为企业创始人的董事长、总裁事无巨细，对任何业务和管理决策大包大揽。
看似（代理人）风险被完全地控制，然而，所付出的代价是决策效率的极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业向发展目标快速前行的步伐。
第二，民营企业在组织架构方面的问题主要表现于：
高层管理责权利不清晰、管控关系未恰当定义以及组织结构如何与时俱进等。
随着企业职能分工越来越细化，专业部门也越来越多。
但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。
由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。
缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。
民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，企业的层级也从简单、扁平化向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。
因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。
在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。
然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。
民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。
应该说，不存在一成不变的组织结构，也没有“最好”的组织结构。
最合适的企业组织结构脱胎于企业战略，需要能够弥补组织能力的差距，实现资源配置集约化，最终帮助实现企业的战略目标。
近期，中国的民营企业内逐渐出现了一些“流程性”组织架构，即集团、核心的组织架构围绕最关键的管理流程来设计。
这也是“与时俱进”的具体表现。
第三，在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多具体问题。
在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制；在财务上，由于所有权以及经营权并未明显分离，很多企业家“以企为家”，随意地将资金在公用及私用之间调动，有时会造成很严重的后果；在人事上，成长中的中国民营企业往往有家族企业的影子，缺乏管理大型企业的能力，同时又成为企业招纳高层人力资源的障碍。
有意思的是，很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。
这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，他们由于缺失对于关键流程的梳理和定义，成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。
第四，民营企业在激励机制方面比较常见的挑战是缺乏建立良好业绩评估体系的能力。
事实上，许多高速发展的民营企业，高层对于战略和经营指标的设定往往是“拍脑袋”的结果。
必须坚持薪酬激励与绩效挂钩的机制。
许多民营企业都认为自己已经做到，但是其中仍可能存在一些问题：
企业在市场中的总体定位是否清晰定义？
总体薪酬体系与企业在市场的定位是否合拍？
总体薪酬和激励的设计是否突出了行业特征？
是否有效地针对具体员工的岗位职能的特点进行了定制？
这些都可能实实在在地影响到评估体系的公平、合理性，并进而影响到员工的情绪和积极性。
没有最好，只有最合适。
管控模式的重要组成部分，如治理、组织、流程和激励等都因时、因势而发生调整，以更好地适应企业的战略。
民营企业必须审时度势，设计、建立与时俱进的管控模式，真正形成内部能力的“一致性”，才能助力企业完成战略的实施，并形成独特的核心竞争能力。
日本企业的管理模式
一、时间控制
下班时间——滞后思考原则：
在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。
因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。
员工们都会意识到：
从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？
不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。
不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：
“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：
职务越高，下班时间就越晚。
这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。
这些产品的真正生产者是员工。
而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。
必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。
如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：
日本某企业完成汽车轴承工作。
生产看板会这样写：
工作内容：
轴承100个。
工作时间：
8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：
……
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：
报告——联络——相谈（商量）。
二、准时生产
交货时间——超前思考原则：
理想方式，丰田方式。
在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。
有三种不同的方式：
理想方式，丰田方式，中小企业方式。
1.理想方式
合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。
既使这样，它也只是一种理想方式。
因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。
设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。
因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。
2.丰田方式
丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式，也就是JIT生产。
其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。
远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。
年纯利都在1000亿元以上。
丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。
更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。
因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。
3.中小企业方式
在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。
假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。
由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：
严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
三、不合格的控制
“零废品法”：
严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。
许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如很小的细节上。
日本企业解决这些问题的做法很简单：
一是严守操作程序和注重操作技巧。
二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。
1.多做JIG
忠实地执行动作顺序：
可减少多余的动作，做到整齐划一。
在日本企业，几乎所有的测量都会有一种很简单，很直观的工具所代替，其实道理很简单：
让员工很容易的接受。
做到控制产品不良，做到零缺陷
2.不断改善
同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。
这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。
即：
在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。
3.模仿与编制精干
日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。
原因是什么呢？
很简单：
一是模仿；二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿，学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语：
照葫芦画瓢。
很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。
其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。
一个新项目下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。
几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。
所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。
品牌命名中的借势
品牌命名至关重要，好的名字本身就是一个大创意，能延伸出一系列后续的商业创意，如果加上相匹配的商业经营，可以使新品牌成为强势品牌水到渠成、甚至具有轰动效应。
美国营销专家阿尔•里斯明确指出：
“从长远观点来看，对于一个品牌来说，最重要的就是名字！
”
品牌命名中，也可以用“借势”方法。
这种商业品牌命名方法的最大优势是：
在开拓市场时，用草船即可借箭，大大减小了品牌推广阻力、节省大量广告费用、降低品牌推广成本。
这种例子在我们身边不胜枚举。
福建七匹狼品牌命名就是借用了一部台湾电影《七匹狼》的名字，巧借其名，并且深入地进行品牌文化挖掘，将狼的勇敢、自强、桀骜不驯等特征与目标人群风格紧密联结，再往前“借”一步，聘请台湾知名歌手齐秦做品牌形象代言人，使此狼与彼狼相互映衬、大红大紫、当行其道。
七匹狼商业品牌的视觉化处理也非常具有特色和个性化，一只奔跑前行的狼的剪影，再通过电视广告让齐秦去演绎具有狼的精神的都市故事，积极把握时事热点、一路跟踪最热门的焦点，进一步深入借势造势进行品牌经营，打造商业品牌的成功神话！
同样是借势，如果不知势、不会借、或者没借好，这种东施效颦、邯郸学步的商业品牌也确实不在少数。
早先有个著名的洗涤用品品牌白猫（洗洁精），在白猫黑猫论年代，市场上突然窜出个“黑猫”来，而且与白猫是同一类洗涤用品。
猫本身是很温顺可爱的小动物，冠以白字可以让人感到纯净、温和，加个黑字则显得似乎有点面目可憎了，不但没有与洗涤类产品的属性相匹配，而且整一个南辕北辙，这种商业品牌命名能让大众接受吗？
换句话说，这个黑猫洗洁精你会买吗？
是什么原因呢？
按理说，大家都看到这种以卵击石的后果了，可是市场上就是有那健忘的。
前几年有个比较走红的副食品牌：
老干妈（豆酱制品），隔了不久，又冒出个“老干爹”来！
其实这种品牌命名简直就是在跟咱中国老百姓千年的传统较劲，大多数家庭都是妇女主内务、持厨房，而且很多时候，老太太的感觉总要比老头慈祥、温顺一些，俗话说“严父慈母”就是这个道理。
所以“老干妈”只要产品质量好，这个品牌大家还是比较容易接受的，但是同样做豆酱制品的“老干爹”不仅让人们在情感上接受起来很困难、而且名字感觉确实俗不可耐。
利用已经建立在大众文化和商业传播基础上的词语、以及巧妙变通的已存在的优质品牌名称，来命名自己的商业品牌，道理上是没错的，但是切不能为了标新立异而刻意去哗众取宠。
在品牌名称最终确定之前，一定要注意避免土气、俗气，或者难读、难记的品牌命名大忌，否则，非但不能让人们有美好的感觉和自然的联想，而且，即使后期投入再多的品牌传播推广费用、用于品牌形象的建立和品牌信息的传递，都是于事无补的，正所谓“根不红”、苗自然难正，强势品牌的有些成功基因是先天的。
品牌名称、这种与生俱来的品牌资源，必须赋予它好的传播基因，这点对于商业品牌的未来之路，确实是太重要了！
品牌命名借势的三个方式：
1、向公司品牌借势
对于一个新生产品品牌来说，是非常弱小的。
但是如果这个产品的背后有一家实力雄厚的公司作背书，那么该品牌的品牌资产就可能大大升值。
例如“海尔”牌电视机，在推出电视机之前，海尔一直是一家白色家电生产商，借用海尔的公司品牌，其电视机品牌很快获得消费者认可，取得了非常良好的业绩。
在借势公司的时候，要考虑该产品与公司品牌的一致性。
海尔电视机借势公司品牌的成功，并不意味道海尔电脑、海尔手机也能够成功的从公司品牌借势。
这些产品可以使用海尔品牌，但品牌资产并不能当然的转移过去，使用公司名字甚至于对该产品的品牌起到负面作用。
试想：
有谁愿意使用一只“真诚到永远”服务的手机呢？
2、向原产地借势
某些地区在某些产品方面具有独特的优势，大家一想到某些地区，自然会想到某些产品。
如：
绍兴黄酒、鄂尔多斯羊绒、广东凉茶、北京烤鸭、缅甸翡翠、象山海鲜、法国香水等等。
这些可以说是一个取之不尽，用之不竭的宝库。
在创建品牌资产的过程中，采用这些地域标志将收到事半功倍的效果。
当然，在借力地域的过程中，需要注意两点，一是地域产品的公认性，要求这个地域形象在受众群体中有着较大影响力，切不可自以为是的生拉硬扯，比如自己创造出个山东丝绸的概念，并且试图推广，这就不是借势了，是造势。
二是要建立公司产品与产地之间牢固的联想，并设法形成独占性的联想，比如一想到广东凉茶就想到王老吉（微博），一想到王老吉就想到广东凉茶。
3、向热点时事借势
某些事件具有持续性，且会持续带来正面的社会影响，如果品牌通过命名直接与此事件挂上钩，那么每次事件发生时所带来的社会影响，在一定程度上也是为品牌做推广。
如神舟电脑与神舟飞船。
神舟飞船的每次发射，都是中国航天事业每次的技术进步和挑战，吸引着主流媒体纷纷关注，甚至吸引了国外关注。
“神舟”二字由此广为人知，也由此被赋予了技术先进、国产、自强等内涵与精神意义。
而神舟电脑自2001年8月第一台自产的整机下线，到2002年全年“神舟”电脑销量达20万套，进入全国台式机销量排名前五位，一年走完了别的厂商通常需要六年才能走过的路。
在台式电脑市场上取得成功后，2003年神舟电脑正式进军笔记本电脑，至2005年神舟笔记本电脑单月出货量超过3万台，以13.7%的市场份额仅次于IBM、联想位列第三位。
平价策略加上借“神舟”大名的势，让神舟电脑获得了市场的爆炸性增长。
把战略落实到一线
亚当·拉申斯基在书中披露了苹果公司的成功秘诀，总结了苹果公司的与众不同之处：
坚持以产品为中心、执行的文化，以及卓越的营销引擎，向消费者传递苹果产品的独特魅力。
但是，书中还指出：
“许多管理者都声称他们也拥有相同或类似的目标，而他们与乔布斯的苹果公司不同之处在于，苹果公司似乎真正做到了这些。
”
并不只有苹果公司做到了。
宜家（IKEA）是有史以来最成功的家具商店之一。
大多数管理团队都了解宜家的模式，而且许多家具公司也在设法仿效宜家，但到目前为止，谁都没有成功。
宜家的不同之处在哪里？
宜家致力于执行，并坚持自己的模式。
虽然我们一再听到世界各地的管理团队描述自己的志向和挑战，但这个课题——每天真正落实自己的战略——仍是我们当前面临的最重要的商业挑战。
战略并不是要创造新的事物，而是真正实现既定目标。
企业必须将成功的战略转化为一线活动，并且每天在各个地方做好这些活动。
简而言之，战略就是日常活动的变革能力。
“日常活动”是指每天都会发生的普通工作。
但是如果公司的日常活动能够反映公司的战略，你就能改变公司。
因此，我在与公司合作时，总是关注管理者是否将战略转化为一线日常活动。
成功的秘诀其实很简单。
卓越公司的管理层会着重关注几个方面使自己区别于竞争对手，把这些方面转化为一线日常活动，确保公司支持这些日常活动，并且收集大量客户反馈，不断改进日常活动。
通常，优秀公司也拥有和卓越公司相同的理念和竞争意图。
但是，它们并不是在任何地方、任何时间都坚持这些理念。
它们启动重大计划，在一些地方大获成功，但在其他地方却以失败告终。
于是，它们提出新的更好计划，但这些计划同样没有得到彻底执行。
我们研究发现，80%的管理团队确信自己传递了一个卓越的价值主张，而只有在8%的情况下，他们的客户认为自己收到了一个与众不同的价值主张。
造成这个问题的原因之一，就是公司没有能够坚持落实自己的理念。
我们从中能够得到什么启示呢？
要获得可持续成功，公司不一定要提出新的重大理念，而是应该支持并践行少数几个简单的理念，并且公司管理层应该在多年时间里坚持把这些理念放在首要位置。
被忽略的机会成本
学过经济学的人都知道，决策之前需要考虑机会成本—因放弃了另一个选择所带来的最大效用的损失。
无论是在教科书还是在实际的广告促销中，假设消费者已经充分考虑了购买决策中的机会成本已经是一条不成文的法则。
机会成本的研究专家Becker，Ronen和Sorter曾在书中写道：
“购买鱼子酱的客户都会思考一磅鱼子酱能买多少汉堡包？
人们凭直觉都会把机会成本考虑在内。
”巨无霸指数就是这样的产物，似乎顾客心里都明白一张故宫的门票或一份意大利面可以换多少个巨无霸汉堡。
消费者总是会演算价格差异所带来的机会成本，然后做出最理性的决策。
事实真是如此吗？
人们在购买决策前，真的已经提醒过自己机会成本吗？
我们最近对促销中“被忽视的机会成本”做了研究，结果发现，机会成本往往需要别人来提示才会真的影响到购买决定。
我们要求随机分组的亚利桑那州立大学的150位学生想象他们可以用14.99美元买一张DVD。
第一组学生面临的选项是：
A）购买这个DVD；B）不购买这个DVD。
给第二组学生的选择是：
A）购买这个DVD；B）不购买这个DVD，而把14.99美元留下来买别的东西。
结果发现，在第一组中愿意购买的人数比例是75%，在第二组中却降为55%。
我们也许会认为消费者不购买这张DVD或那个音箱是因为他们想省钱。
但是你看，如果不提醒他们价格背后的机会成本—省下来的钱可以买别的东西，人们的购买意愿是不受影响的。
一系列对照实验还告诉我们，向消费者诉说300美元的价格差别，远没有提示这300美元可以用来买别的具体什么东西更有说服力。
低价诉求不是最灵的
广告主们对这个结果一定感到很吃惊，这意味着他们通常所用的“低价诉求”，例如“为您节约了100美元”、“比我们的主要竞争对手便宜20%”或“使用本产品的消费者可以节省额外的几万元开支”并不是最有效的。
那些更愿意打价格战的品牌应该改换一种促销策略，取而代之的应是强调这些金钱所能购买到的具体物品。
例如，一个更有效的汽车广告应是这样的：
大众汽车应当强调购买了它的汽车，车主就可以用省下的钱购入一套时髦的高档套装，广告片呈现出车主衣着翩翩的形象，他那部崭新的甲壳虫汽车边是另一位与之相对的衣装过时的朋友。
同样运用这一理论，宜家家居的促销图片应当是这样的：
左图中，一个生气的女人站在仅装了一双鞋子的橱柜边，配有文字说明“定制橱柜（1670美元）+一双鞋子（30美元的）=1700美元”。
与此相对应，右图中，一个女人和她的女儿一块儿站在装满了她们鞋子的宜家橱柜前，文案是：
“橱柜（245美元）+48双鞋子（1440美元）=1685美元”。
除了在促销广告中提醒消费者300美元还可以买很多唱片，我们的另一个实验还证明：
将SONY音箱和一个价值300美元的VCR绑定在一起销售，比单卖700美元的SONY音箱（完全不提醒消费者与Pioneer的300美元价格差还可以买这买那）更有吸引力。
经济学家一般主张将省下来的钱交由消费者支配，认为300美元的VCR对于消费者来说显然不是“最大的效用”，300美元现金却可以省下来购买任何其他物品，但我们的实验反驳了这个论点，为企业实施更有效的促销带来了启示。
机会成本策略的两点注意
罗列出“被忽视的机会成本”供消费者考量，可以有效地影响他们最终的购买决策。
然而需要记住的是，使用这一策略要谨慎注意两点：
第一，让消费者思考多少机会成本才合适。
消费者退而求其次选择了你的产品，也就同
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