精益生产管理实施专项方案.docx

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精益生产管理实施专项方案

精益生产管理实施方案

　　一、总体指导思想

　　1.精益生产作为当今最为优异制造管理方法，含有很强实践性。

改善实施必需一直围绕精益生产管理体系关键即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导有力武器。

　　2.任何一项管理理论全部不是一成不变适用每一个企业。

在应用精益生产理论进行改善时，必需时刻结合企业所处行业环境和企业本身特殊性进行灵活应用，因地制宜。

只有这么，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。

比如因为手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

　　3一个拥有卓越企业文化和管理企业，需要经过多年实践积淀才能实现。

　　丰田企业自成立早期就开始不停探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型丰田方法。

时至今日，丰田方法仍在不停改善进步中。

所以，没有那个企业实现是一瞰而就，需要一点一滴积累。

卓越企业管理需要系统性全方面进行改善，但需要结合实际情况分步骤分门别类逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

　　4.改善不能脱离现场。

全部数据必需现场测量，全部问题必需现场观察，充足和一线职员交流并亲身实践才能得出结论。

脱离现场，脱离实际，脱离基层职员，任何改善全部只是纸上谈兵。

　　5.改善结果必需实现标准化，没有标准化改善不是完美改善。

　　6.精益生产改善需要以人为本，全员参与。

只有全员参与，充足发挥人主动性和能动性，改善才能四处开花。

　　7.改善是一个连续创新不停发觉问题不停进步过程。

没有最好，只有愈加好，连续改善，不停进步，这是丰田方法精髓。

只有深深了解这一精髓，并将其作为企业文化融入到职员心中，才能够在精益生产实践应用中取得长久发展。

　　二、实施方案指导框架

　　结合企业本身实际情况，借鉴中国外精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产各钟软硬件技术进行分类，提出了新改善模型，作为企业推行精益生产管理指导框架。

改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术（Technology），P代表人员（Person），S代表系统（System，图4-1所表示。

改善三个维度分别是技术改善、系统支持和人才培养，图4-2所表示。

制造技术改善代表着生产技术改善，而支持系统则是从步骤设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本角度出发，对人能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度发挥人主观能动性，实现企业长久发展。

精益生产管理模型

　　以新“TPS”管理模型作为企业精益生产应用推广指导框架，针对目前生产中存在关键问题从制造技术、支持系统和人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。

精益生产管理模型结构

　　三、制造技术改善

（一）生产模式优化

　　从目前生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等候，半成品需要入暂存仓两次，等候时间占整个生产周期96.5%，浪费巨大。

　　依据精益生产单件流和连续流指导思想，需要做深入改善优化。

当然，生产模式优化需要逐步推进，结合企业现实状况，提出以下四步走改善提议。

　　第一步，经过改善，将整机组装测试段和包装段连在一起，实现整机组装连续流;第二步，经过改善，将主板加工测试段和整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产步骤连续流;第三步，经过改善，逐步实现手机生产单元化生产（Cell生产线）;第四步，经过深入全业务步骤优化设计，实现真正意义上按时制生产。

精益生产框架

　　生产模式变革需要全企业各个部门尤其是生产计划及信息系统支持，所以这是一个很大业务步骤优化工程，需要逐步实现。

（二）效率提升

　　1.效率革新指导框架

　　经过研究之前数据搜集及分析，企业缺乏对应效率数据搜集、分析改善及监控体系。

本着消除浪费目标，逐步建立全方面效率革新体系。

首先建立标准工时数据库，再依次经过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础方法来实现步骤化、按时化、信息化快速反应体系，最终达成效率最大化，图4-3。

　　2.生产效率损失分析

　　借鉴优异工厂管理实践经验，研究将效率损失划分为22大类，除管理效率损失需要其它部门帮助整理信息外，其它资料全部需要在生产车间现场搜集，图4-4。

生产效率损失

　　3.效率革新步骤

　　经过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤，图4-5。

精益生产效率步骤

（1）意识革命

　　经过课程培训，使精益生产改善主体对“浪费”及“价值”有初步认识。

然后经过“现场寻求浪费活动”，使精益生产改善主体切实体会到发生在周围很多浪费现象并作统计，然后确定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。

（2）标准工时基础建立

　　首先聘用专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制订人员进行培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最终经过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。

　　（3）效率衡量标准构建

　　依据工厂管理损失分类将各项指标分解至具体指标，并将每项数据搜集工作落实至每个责任部门并确保信息搜集正确性。

然后经过定时检讨会议，汇报效率达成并分析关键瓶颈问题及责任部门，建立全方面效率监控体系，以制度督促责任部门连续改善。

　　生产效率损失统计分析报表关键包含以下内容:

　　一级报表（高层管理）:

产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表（中层管理）:

区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级报表（基层管理）:

、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。

　　（4）嫁动率提升:

　　经过计划排程优化、设施布局合理计划、供给商质量提升、全员TPM活动、现场异常快速处理、和SMED等活动开展逐步提升稼动率，降低浪费。

　　（5）操作效率提升

　　建立作业标准，消除无效作业，同时经过引入创新性标准化技能培训法快速提升职员作业效率，再经过技能比武及适宜绩效考评等机制从主观上督促职员提升操作效率。

　　（6）线平衡率提升:

　　经过应用工业工程ECRS标准、作业研究、程序分析、动作经济标准等技巧进行生产线平衡分析，从工艺角度进行改善，降低不平衡生产带来损失。

　　（7）省人化:

　　多能工作为实现均衡生产很关键策略，可有效提升工作利用率，达成少人化目标。

而自动化或半自动化设备使用可有效降低人员操作时间或直接把人解放出来，从而降低操作人力。

手机制造组装动作关键由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，目前可实现关键作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。

　　（8）快速反应系统

　　首先逐步建立完善NDON系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功效，再将管理看板和信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促进管理者快速采取应对方法，图4-7所表示。

　　（三）品质提升

　　目前企业现行质量体系关键缺点有三点:

专题研究不够深入、缺乏预防性防错研究、质量体系实施不到位。

要处理这一问题，依据精益生产TQM思想指导，需在企业内部展开全步骤、全部门、全员参与品质改善活动，关键包含三方面:

质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善活动。

　　1.质量改善专题研究

（1）建立质量专题项目团体，经过分析选择改善课题并做现实状况调查，再经过原因分析进行对策制订，最终经过改善实施反馈改善效果并进行标准化推广一。

（2）在改善过程中，本着科学客观态度，充足应用多方面统计方法和工具进行分析，关键方法有头脑风暴法、亲和图、树图、步骤图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。

　　2.区域管理责任人机制

　　目前企业质量管理体系实施不到位最关键问题在于部门间利益方向矛盾J性，从而造成出现问题相互埋怨相互推i}而并不能处理实质性问题。

为处理这一问题，提出以下两点改善提议:

（1）将生产线全部相同组装、包装线依车间划分至制造部三大部门各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标责任人，由其负责组织各部门人员进行质量改善分析，并进行定时检讨及评选公告

（2）将责任区域质量达成情况计入管理责任人绩效考评指标;3.全员参与质量改善活动

（1）TQM质量管理关键思想是全员参与质量改善。

研究认为应经过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与到活动中来，并结合全员提案改善机制建立对应激励机制。

　　需要尤其指出，在实际质量改善过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理最高境界，而不停连续改善是质量管理最大支柱所在。

在实施全方面质量管理时，需适时奖励优异项目和个人并加大力度全方面宣传，从意识思维上引导职员树立正确品质观念。

　　（四）TPM全员生产保全

　　依据精益生产TPM思想，其首要目标就是要事先预防、并消除设备故障所造成七大损失:

准备调整、器具调整、加速老化、检验停机、速度下降和生产不良品。

做到零故障、零不良、零浪费和零灾难，在确保生产效益最大化同时，实现费用消耗合理化。

企业目前设备管理处于初级水平，含有部分事前维护思想，但管理不系统不完善，且全部是专业技术人员实施。

经过分析，提议成立TPM管理改善项目，推进设备管理改善进步。

　　（五）5S及目视化管理

　　尽管目前企业曾经开展过初级SS活动，但活动仅浮于表面流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。

时至今日，生产现场又回到了原先脏乱差环境，更无系统性目视化管理。

而作为精益生产管理应用基础之一，5S和目视化管理不仅要做好还要连续下去。

处理这一问题根本方法就是经过培训使得职员逐步意识到5S和目视化管理带来好处，并建立对应管理机制，从制度监督开始到主动进行活动开展。

研究经过分析，针对企业SS及目视化管理提出以下改善策略。

　　1.5S管理推行

　　首先，为了有效地推进SS活动，需要建立一个符合企业条件推进组织一5S推行委员会。

推行委员会包含各部门5S责任人等，并负担对应职责。

结合企业实际情况，提议由生产部经理担任5S委员会委员长，从全局角度推进5S实施。

　　其次，结合企业实际情况制订5S活动指导方针及工作实施计划，包含指导文件、实施方法、评选激励机制等各方面内容。

　　再次，经过培训教育让职员了解5S活动意义、管理措施及活动开展内容，从意识上引导职员树立正确观念。

教育形式要多样化，理论讲课、影像统计、参观学习等方法均一可视情况加以使用。

　　同时，5S活动开展早期要达成全员重视、全员参与效果，肯定离不开大力宣传活动。

宣传活动包含最高主管宣讲、内部期刊海报等宣传方法。

　　然后，正式开始进行初步5S改善实施活动，如全员大扫除活动等。

活动开启时要请企业高层主管参与活动，以引发全员重视目标。

伴随改善活动逐步展开，依据工作计划进行“三定”管理等相关活动。

　　随即，定时进行5S实施巡查活动，并依据评选机制进行评选公布，实施奖惩。

活动开展早期以奖为主，可包含精神及物质奖励，如SS标兵旗等荣誉称号。

　　最终，依据实施反馈修订推行方法并将实施方案进行标准化，同时纳入各责任部门日常管理考评进行不停强化。

　　2.目视化管理革新

　　目视化管理是在现场经过图像、文字、颜色、声音等其它方法实现作业防呆及优化，各类标示一目了然，也称傻瓜式标识管理。

5S管理是经过目视化管理实现，目视化管理是5S管理实现手段，二者密不可分。

　　企业在实施5S管理同时，经过系统性分析制订目视化管理手册，并结合SS实施展开活动。

　　尤其需要强调是，企业因企业文化、人员素质不一样，推行5S及目视化管理时可能会有多种不一样问题出现，在推行时要依据实施过程中所碰到具体问题，采取可行适宜对策，才能取得满意效果。

　　四、支持系统设计

（一）步骤优化

　　要实现精益生产，在基础改善同时必需从步骤上给有力支持。

而目前企业部分步骤制度已经不能满足精益生产要求，肯定要进行步骤优化，以促进精益生产成功。

　　结合目前企业实际情况，研究对目前步骤优化提出了三点改善提议:

　　1.生产计划一站式工单。

目前分SMT、组装测试及包装三段式工单，每个工单全部是独立计划排程。

不仅生产计划本身产生了很多浪费，同时也不利于流线化生产实现，存在很大浪费。

实现一站式工单，并逐步实现拉动式生产排程，从而最终实现按时制精益生产。

　　2.标准化步骤:

结合目前文件管控体系，建立完善标准化步骤。

全部改善结果需要经过标准化步骤固化下来，而且依据标准步骤延续下去。

这么，改善结果才能维持下去，改善过程才不会徒劳。

　　3.绩效管理体系:

目前企业含有部门考评体系，但流于形式，并没能够真正应用，所以绩效管理在一定程度上并没有发挥应有作用。

而精益生产管理应用需要有一套和之相对应、有效绩效管理体系和之结合，从部门考评到主管考评再到个人考评全部需要一套行之有效管理措施，将精益生产开展相关指标列入考评体系，作为改善开展有力保障。

（二）组织架构

　　因为精益生产变革需求，参考业界优异企业案例，目前组织架构己经不能适应新生产模式需求，需要在现有组织基础上进行微调，调整后组织架构，进行了具体明确责任分工，填补了管理部分缺失功效，符合精益生产开展要求和企业未来发展战略，关键有以下两方面变更:

　　1.IE部门从工程部独立出来，成立专门IE部，专门负责精益生产推进、业务步骤计划、标准制订、成本分析及报价、提案改善建设、信息系统管理、优异制造模式研究、精益生产培训等工作。

　　2.增加自动化及治具研发小组，直接隶属工程部管理，和设备现场维护管理组有具体职责分工，关键负责自动化、半自动、防呆防错作业治具研究导入。

　　（三）提案改善制度

　　全员提案改善作为精益文化应用最普遍也是最有价值一项方法，对企业发展产生了不可估量关键影响。

充足发挥人能动性和主动性，经过点点滴滴积累推进整体企业管理进步和发展，是丰田汽车多年来从未改变理念。

　　企业目前有总经理提议箱，也有金点子搜集系统，但这些规章制度没有真正运作起来，大家提了提议却如同石沉大海，久而久之，职员也不再信任这些机制。

提案制度也就形同虚设，并没有发挥应有价值。

　　经过分析，结合企业现实状况，我们提出了含有可行性提案改善评价体系，填补了制度缺点，着重修订了提案、审核及激励步骤从而引导全员改善。

　　提案改善制度分为个人提案和团体提案两部分，关键从提案质量、难度系数、改善绩效等方面进行评价。

同时依据部门进行划分，对个人提案改善得分计入部门考评指标，并进行评选表彰。

对于团体提案，定时进行提案评审并对优异提案、个人及团体进行激励表彰并大力宣传。

　　1.个人提案改善

　　个人提案分己实施改善方法和未评定实施提案提议，并依据部门人数分为提案数量和提案普及率进行评价，每个月公布一次结果。

每个月评选十个优异提案表彰奖励，并从剩下提案库中抽取十名幸运奖给合适奖励。

从提案数量、提案普及率及提案质量三个维度计算部门得分，并进行月度排名公布。

　　2.团体提案改善

　　针对团体提案改善，研究在QCC基础上进行了延伸，将全部以跨部门合作改善团体统称为品优爱心圈。

品优爱心圈以现场基础性改善活动为主，包含效率提升、质量改善、成本降低、现场管理等项目。

圈组员由同一个工作现场或工作相互关联区域人员自发组成，设有圈长、副圈长、技术指导及组员角色。

组员以最基层职员为主，以现场班组长为团体关键责任人，各支援技术人员及各级主管为技术指导。

品优爱心圈以每个季度为一个改善周期，并进行改善结果评审，对表现优异团体和个人进行表彰激励。

　　五、人才培养建设

（一）人才培养指导思想

　　研究本着促进职员技能提升，实现个人职业培训需求和企业战略发展要求方针，全方面推行精益生产管理培训课程。

为愈加好改善培训绩效，全部培训学员需在培训时进行项目实践。

经过理论培训和实践项目标结合，帮助干部了解精益生产管理基础理念并掌握现场实战方法、工具和技能，从而提升干部专业素质及处理问题实战能力，进而快速提升工作绩效。

经过人才一培养建设建设，为企业贮备人才，让职员不仅认可企业文化，有意愿为企业服务，还有能力胜任岗位。

（二）人才培养建设计划

　　为使得培训更具针对性从而取得愈加好绩效，研究将培训计划分为五类:

　　全员精益生产理念培训、生产线新职员技能训练、一线班组长训练、精益师培训认证、职业经理人培训，具体内容以下。

　　1.全员精益生产理念培训

　　研究表明目前大多数职员对精益生产认识处于空白状态，所以需要针对全员进行精益生产初步理念培训，从而加强职员对精益生产思想认识，并促进职员主动参与到精益生产推广应用活动中来。

培训课程关键包含精益生产概论、八大浪费、SS管理等。

　　2.生产线新职员技能培训

　　传统训练方法，新职员掌握技能周期长，并月_有些职员对部分岗位适应性较差，从而影响了正常生产。

研究经过对生产线作业动作分析，提出了创新性标准化技能培训方法。

先经过对职员进行细心度及双手协调性测试进行工作适应性分析，找出该职员最适合岗位，再经过标准作业训练进行技能培训，从而实现培训标准化和灵活化，最大程度降低因为新职员技能问题给生产带来负面影响。

　　3.一线班组长培训方案

　　一线班组长大多由产线职员提拔，缺乏角色转换认识和作为一线基层干部必备现场管理知识和技能。

研究经过对一线班组长进行现场管理基础知识、实用技能培训和现场改善项目实践教导，快速提升一线班组长应用所学方法工具处理现场实际问题能力。

　　4.精益师培训认证

　　企业现有职员缺乏精益生产专业知识和实战技能，为促进职员深入掌握精益生产理论知识和改善实用技能，研究针对职能部门基层干部、中层管理者及专业技术人员进行精益师认证培训方法，从而培养一批含有较高水平精益生产人才。

　　培训计划包含精益关键理念、精益改善工具、精益技术技能、精益项目实践技能理论及案例学习，考评认证包含理论考评、项目实践评审。

合格者由企业联合专业教导机构颁发对应等级证书。

　　5.职业经理人培训

　　目前制造中心主管、经理大多由内部提拔，缺乏角色转换认识和作为管理者必备管理技能，同时对精益生产理念了解也比较模糊。

所以，为提升职业经理人管理技能，从管理上保障精益生产项目标顺利推行实施，研究针对主管、经理进行职业经理人培训，关键内容包含管理意识、管理工具方法和管理实战技能。