职业经理人工作笔记.docx

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职业经理人工作笔记

职业经理人工作笔记

说明

我发现河里帖子讨论经营管理的不多，最近在家休养，正好有空。

准备把近年与员工讨论经营管理的3000多封电子邮件整理一部分出来，贡献给大家阅读。

由于涉及一些企业商业秘密，只能发一些原则性的内容，且可能不太连贯。

同时考虑到大家的阅读兴趣，把涉及工业工程内容的诸如计划排程、生产组织、指挥调度、物流运营、设备维护、质量控制等等技术性较强的删除，只发一些关于销售、网络、基本管理流程等等内容。

1：

投资人和职业经理人的关系

一、投资者的任务

1、找方向：

（1）、干什么（主业）？

（2）、靠什么赚钱（金刚钻或核心能力的准备）？

（3）、为客户创造什么价值（增值模式）？

（4）、如何赚钱（盈利模式）？

（5）、赚谁的钱（市场细分及理由）？

（6）、产品和服务组合？

（7）、有多少钱可赚（市场规模和增长潜力）？

2、定目标

（1）、赚多少钱（市场份额、利润率及竞争态势判断）

（2）、成长速度和规模展望

3、择人善任，选择合适的团队并授权

4、对团队稽核业绩，督办任务

二、职业经理人的任务

1、把投资者的目标变成任务－－工作计划：

6W2H

2、分解任务，组建一支高度协作精神的队伍，划分职责和进行任务分工；

3、配置资源（人、财、物、信息、时间预算），并确定工作重点、工作突破口和工作主要步骤；

4、制定时间表及里程碑

5、制定运营规则（包括制度、流程、规范和标准）并维护；

6、设置管理控制关键点及制定监督程序

7、执行PDCA循环

8、观察运营和处置异常状态

三、职业经理人的基本功

   职业经理人与投资者不同之处是布置任务后必须跟进，随时观察任务进展，当进展不顺利或下属不会工作时，一是要培训他们的能力，二是要做工作示范，并作为操作标准。

   如果没有能力示范，就无法推进工作计划，任务就不可能执行。

所以监督和示范是必须掌握的技术，这也就意味着职业经理人必须是个多面手和复合型专家。

职业经理人不懂财务、销售、生产管理和人才培训四个专业，是不可能完成任务的。

实际上好的职业经理人本质上是一个项目经理。

因为企业日常运营工作主要靠制度推动，由部门经理完成，他们的目标就是当期财务利润和眼前利益。

相当于他们是乐队的专业人士：

小提琴手，长笛手，而职业经理人更像一个指挥，根据原始乐谱（投资人的战略规划、定位、目标等等概略的东西）进行细化，例如写总谱（本质上是制定执行计划：

包括对位和和声（步骤、程序、重点）；配器（分工及PERT）；章节（资源配置及预算）；任用并培训一批专家，例如弦乐、管乐等等专家（相当于生产部经理、销售部经理等等专家），实际上指挥必须是某方面专家；然后想象出整体演奏效果（相当预测或判断未来）和各声部的配合（协同），同时在执行中把握平衡各个声部的强度、声调、时间等等（相当于平衡短期利益与长远发展；内部激励与股东利益；供应商、外包方利益与自己利益的关系）；最后对执行情况进行监督和奖惩。

1、职业经理人在日常运营中的任务：

（1）、事前控制：

审核、批准各种工作计划和预算。

（工作计划制定由事业部/责任中心负责，但要对他们进行指导和质量控制。

）

   他们提交的计划或预算应该至少包括6W2H格式的所有要素；全面预算的相关表单；完成计划的PERT图；用于时间控制的甘特图；主要任务清单和人员分工；进度和质量控制点或阶段检查里程碑；工作的突破口；解决问题的先后次序；协同图和协同时间表；任务分工表；任务下传检核清单；任务阶段完成标志或标准；检查重点；质量控制点；报告流程和格式；督办流程和方法；稽核流程和方法；考核标准和考核流程；奖惩方案等等。

（2）、过程控制：

用督办、稽核和PDCA循环检测企业主要控制指标（KPI）运营状态是否与计划目标一致，随时调整修正。

（3）、事后控制：

用KPI考评、奖惩。

日常工作的控制和跟踪应由委托一位专家来负责，例如生产专家。

   按矩阵管理企业。

直线由事业部/责任中心组成。

横线由专业幕僚组成，例如人力资源；财务计划；信息系统；市场规划；销售网络；采购物流等等。

   职业经理人技术能力排第一位应是人际关系能力、沟通能力和协同指挥能力。

   实际上每周职业经理人去抓运营细节和解决运营中实时问题是没有价值的，将极大的浪费资源和时间，这应该由执行人员负责。

只需每月有一次详细的工作汇报、业绩评价和PDCA报告即可。

每天的基本经营报表（收入、毛利、销售情况、成本、现金流量、头寸等等）向所有领导（包括董事会成员和经营团队）报告是必须的。

   但是任何一个时间，任何企业都只能有一项中心工作或重点工作，一定要分清轻重缓急，先后次序，循序渐进，绝对不能眉毛胡子一把抓。

只能集中优势兵力打歼灭战。

按重要性来解决问题。

   问题的重要性包括：

是否紧急；是否关系全局；是否不可挽回；是否有长期影响等等。

2、职业经理人面对最大的挑战是：

（1）、充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。

（2）、充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。

（3）、找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。

盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。

（4）、核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）。

（5）、企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。

2：

职业经理人要具备的基本概念

1、生意：

正确的时间，用正确的方法，作正确的事情。

2、资本：

人是企业最重要的资本，企业扩张的速度与培养人才的速度成正比。

3、高手：

一般人解决昨天的事，优秀的人解决今天发生的事，杰出的人解决明天发生的事，一步先手，步步主动。

   高手做事非常精细，协调。

而精细和协调是表明受过正规训练的特征。

4、算盘：

天下没有一箭几雕的事，没有天上掉馅饼的事。

任何重要的事，都要完全依赖自己可控的资源和能力，不能依赖别人，有多大能力办多大事。

即使与人合作，也要做好失败的准备和善后。

人一生中只有几步是关键的，只要紧跑几步，就赶上了。

一件事如果有超过三个环节存在不可控因素，基本可以删除。

5、带兵先酬饷：

如果没有稳固的后方，彻底解决了吃饭问题，任何宏图伟业都是梦话。

6、银行是没有星期天的。

（不因为你休息而停止利息计算）

7、亲兄弟明算账，公私分明。

（你可以赠予，但生意必须盈利）

8、模型化思考：

创意的来源

例子：

A、企业如船，市场如海，职业经理人是船长

a．控制系统：

监控数据（例如财务数据，管理信息，销售情况等等）；控制协调系统（PDCA循环）等等。

b．动力系统：

销售系统，生产系统（包括产品和服务）。

c．能源：

资金流、信息流、人力资本。

d．人员：

船长（职业经理人）、大副（COO）、水手（员工）等等。

e．目标

f．航线

g．任务

B、企业如人

a．神经系统：

战略、决策、计划、组织、指挥、控制、协调。

b．循环系统：

自由现金流量、速动比、流动比、周转率等等。

c．消化系统：

投入产出比：

利润率、资本收益率等等。

d．免疫系统：

安全、企业文化、价值观等等

e．躯体：

规模、行业、分布、结构等等。

f．生存目标：

目的

g．生命周期：

生、长、衰、亡

C、企业如楼

a．基础：

工作标准、操作规范、运营流程、管理制度、各种手册

b．结构：

骨干人员，核心技术，产品和服务诀窍等等。

c．外观：

CI，VI，宣传，公关，形象，品牌等等。

d．设备:

硬件。

e．管道：

工作程序和岗位责任

f．服务：

运营目标

g．能源和水源：

资金、人才、信息等等。

9、个人实力＝修养＋能力＋技巧：

★修养：

是慢变量，决定一个人可能达到得高度。

包括：

*科学、务实的价值体系：

不忿。

*平衡而健康的心态：

宽容。

*敏锐的商业感觉

*前瞻性的战略眼光

*坚毅、果敢、坚韧、勤奋

*责任感

*言而有信的品质

*控制、把握情绪的能力：

喜怒不形于色

*冷静，不言过其实，不夸张，不浮躁

*对时间有很好的感觉：

从长计议，不急于求成，有等待能力。

★能力：

*经验

*表达能力

*影响力，公关能力，个人魅力

*组织能力

*指挥能力

*协调能力

*知识

*性格上一往无前的冲击力

*分析问题技能，解决问题的方法库

*建立的信息网和判断能力

★技巧：

这是快变量，要经常更新，不断学习

*工作标准

*操作规范

*运营流程

*控制制度

*工作手册

*具体业务常识

10、必须有对未来的预见和洞察力，敏锐而深刻。

职业经理人应有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里要能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，并能够预见到在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响。

所以我建议大家每周按轻重缓急列出下周需要完成的任务清单，把第三项以后的画掉，只集中注意力完成前三项任务，下周再重新排序。

这样可以提高工作效率。

11、要有一种对一件事一抓到底的韧劲。

在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。

如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。

   基本的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。

企业的领导必须亲自到基层抓某一件小事，不去做就不行。

有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。

12、应该知道自己的弱点所在，并知道如何去物色和配备合适的人才来做自己的助手，在充分发挥自己特长的同时，让这些人来弥补自己的短处和弱点。

13、没有高度的组织化，就没有企业的高效运行；没有高效的运行，就没有企业的发展。

高层领导应该将事务性的工作交给下属，自己只对其结果负责。

通过合理的权限下放，就可以逐步建立有效组织。

事必亲躬是高层管理大忌。

14、当部下遇到难以解决的问题时，领导必须能够帮助下属理出头绪，启发他想出解决问题的办法，必要时必须示范。

15、必须能够创造一个良好的工作环境，激发部下的干劲。

机会公平、奖惩公正、利益公开和个人前途结合起来。

16、有能够超乎常人地看出企业明天走向的能力，不但能够看到特定行业的走向，还能够看到未来社会整体的走向。

这是成为优秀职业经理人的条件，这需要广泛的知识和一定的悟性。

3：

评估企业状态基本功

对企业的成长和持续生存而言，以下问题比建立品牌、扩大规模、获取利润更重要。

   核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。

按熊彼特理论利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。

核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。

   对一个企业来说，最重要的只有一件事情：

服务或产品有竞争力，也即：

把握和引导客户需求；（这往往需要高度的专注于某一领域，因为只有这样才能真正理解客户需求和把握市场演化趋势，这样才能不分散资源和精力，节约资源，减少因不断进入、退出引起的浪费，例如沉没成本。

）储备满足客户需求的能力和控制成本（往往包括创新产品储备、创新市场营销模式储备、创新盈利模式储备、创新管理模式储备和创新组织模式储备；这往往要求极高的学习能力，善于追踪前沿，善于从别人的失败中总结经验，善于模仿和复制别人的成功。

）塑造和保持品牌（这往往要求有极高的平衡能力和协同能力。

品牌塑造主要来至于对整个业务流程的控制和协同。

业务流程包括信息流程；物流流程；资金流程和人力资源流程。

控制是自对工作流的引导，包括方向、效率和能力。

协同是对链上或网上的上下游合作伙伴工作节奏的指挥和控制。

而均衡则是对长短利益；内外利益；生存和发展等等地平衡取舍。

）

判断企业的基本标准是：

★如果存在以下问题，企业就还在解决生存问题阶段：

▲产不出

a.产能不能最大发挥或优化：

到处是瓶颈，到处窝工；到处有