自考人力资源管理学习资料.docx
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自考人力资源管理学习资料
第一章绪论
第一节人力资源管理概述
一、人力资源概念：
从内涵上指，可以推动整个经济和社会发展具备智力和体力劳动能力人们总和。
它应涉及数量和质量两个方面。
二、人力资源特点：
（多选）
1、不可剥夺性是最主线特性（单选）
2、时代性
3、时效性
4、生物性人最基本生存需要（单选）
5、能动性
6、再生性
7、增值性
三、人力资源管理概念：
宏观：
是对一种国家或地区人力资源实行管理。
微观：
是特定组织人力资源管理。
（本书讲是微观）
人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调节等方面所进行筹划、组织、协调和控制等活动。
四、人力资源管理含义（简答、阐述要加宏观微观概念）
1、人力资源管理最后是为了支持组织目的达到，因而，人力资源管理各项工作必要为组织战略服务。
2、为了实现对人管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术办法运用，达到组织目的。
3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间互有关系管理，进而达到间接管理生产过程目。
4、人力资源管理在注重人与事匹配上，并不是被动地使人悲观地适应事件需要。
5、人力资源管理是通过筹划、组织、协调和控制等手段实现人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调节。
6、人力资源管理不但是人力资源管理者工作。
五、人力资源管理目的（简答）
1、建立科学人力资源管理系统，达到有效管理员工目。
2、通过人与人、事与事、人与事关系管理，在实现人员管理同步，达到组织体系、文化体系协同发展目。
3、通过人力资源管理，提高组织生产率，实现组织目的。
六、人力资源管理功能：
（多选）
1、获取这一过程涉及工作分析、招聘录取等环节。
（单选）
2、整合
3、保持这一过程重要体当前薪酬和考核制度里。
（单选）
4、开发这一过程重要涉及寻常工作指引、技能知识培训等一系列活动。
（单选）
5、控制与调节这一过程重要体当前绩效管理里。
（单选）
七、人力资源管理活动领域：
（简答）
1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利
八、人力资源管理模式四种（多选）（详细为单选）第一种：
产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验发展、科学管理运动对工作科学研究和劳动力短缺所导致社会需求，为科学人员选拔提供了理论和技术方面保障。
第二种：
投资模式，20世纪60-70年代，重要关注劳工关系协调。
第三种：
参加模式，20世纪80-90年代，在对人管理中更多地采用参加、民主方式。
第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因而，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活雇佣关系和工作时间、多样报酬和福利方案、权变组织构造和权力分派等日益盛行。
第二节人力资源管理发展阶段
人力资源管理从其产生到当前经历了四个重要发展阶段：
初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。
（单选）
一、初级阶段：
以劳动关系改进和劳动效率提高为中心（单选）
术语：
劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。
泰勒，“经济人”19工作分析制度得到美国国家人事协会正式必定并开始推广。
这一阶段管理中心：
是如何通过科学工作办法来提高人劳动效率，大某些实践活动都是环绕劳工关系展开。
二、人事管理阶段：
以工作为中心（单选）
主题是：
工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。
这个阶段这些管理模型以工作为中心和管理
三、人力资源管理阶段：
人与工作互相适应（单选）
术语：
组织变革、公司文化、员工权利、灵活薪酬制度和管理制度、全员持股方案等。
人力资源管理更多地转变为人与工作互相适应，其把人发展和公司发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心管理，强调工作为人服务（涉及客户和员工），人是最大资本和资源。
四、战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提高到公司战略高度（单选）
20世纪后期人力资源管理成为整个公司管理核心。
舒勒以为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。
累积型：
以终身雇佣为原则
效用型：
以个人为基本薪酬。
协助型：
介于积累型和效用型战略之间。
五、人力资源战略特性：
（简答）
1、人力资源战略提出总体方向。
2、人力资源战略提出实现公司战略行动筹划焦点。
3、人力资源战略要通过自上而下或者自下而上方式来制定。
六、人力资源战略与公司战略两者实际关系类型可以划分为三种：
（选取单）
1、整体型
这是人力资源战略制定首选办法。
（单选）
公司战略与人力资源战略之间有一种动态、全面、持续联系，不存在先后顺序。
2、双向
人力资源战略和公司战略是分开，但是是同步制定。
双向型与整体型最大差别体当前制定环节上先后。
人力资源部门往往处在较为被动地位
3、独立型当前最为常用实行办法（单选）
第三节当代人力资源管理面临挑战
一、人力资源管理面临现实挑战（简答）
1、经济全球化冲击
2、多元文化融合与冲突
3、信息技术全面渗入
4、人才激烈争夺
二、人力资源管理发展趋势（简答）
1、人力资源管理全面参加组织战略管理过程
2、人力资源管理中事务性职能外包和人才租赁
3、直线管理部门承担人力资源管理职责
4、政府部门与公司人力资源管理方式渐趋一致
人才租赁：
是指人才租赁公司通过合同形式吸取、储备人才，然后依照用人单位需要，与用人单位订立租赁合同。
变革中最引人注目是变化公务员终身雇佣制度和长俸制度，开始逐渐实行有弹性入职和离职制度，建立以工作体现为基本勉励机制。
三、知名美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备能力（多选）
1、经营能力2、专业技术知识与能力3、变革管理能力4、综合能力
第二章工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析简史（选取）
1、古代工作分析思想工作分析思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配最初思想。
2、近代工作分析思想当代工作分析思想来源于美国。
重要贡献是：
①寻找最佳工作办法。
②采用物质刺激来维持工人积极性。
第一次世界大战期间，美国设立了“军队人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。
19，美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种解决办法。
二、基本概念（单选）（多选）
第一某些即个人层面有关概念：
要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯（横向）
第二某些即组织层面有关概念：
职组、职系（横向）；职等、职级（纵向）
要素：
是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分最小单位。
任务：
是指工作活动中环绕某一工作目一系列要素组合。
职责：
是指个体在工作岗位上需要完毕一种或各种任务。
职位：
有时也称岗位，是指明某个工作周期内个人承担一项或数项互相联系职责集合。
职务：
是指组织内具备相称数量和重要性一系列职位集合或统称。
职业：
是指不同步间、不同组织中工作性质类似职务总和。
职业生涯：
指是个人在毕生中所经历或将要经历曾拥有过职们、担任过职务和所从事过职业系列总和。
职级：
是指同一职系中繁简难易限度、责任轻重大小及任职条件十分相似所有职位集合。
职等：
是指不同职系之间，繁简难易限度、责任轻重大小及任职条件十分相似所有职位集合。
三、工作分析定义
工作分析是运用科学办法收集与工作关于信息过程，重要涉及该项工作应当承担职责以及承担该项工作需要任职资格等方面信息，工作分析最后产出体现为职位阐明书。
（单选）
职位阐明书：
涉及两大某些工作描述和工作规范。
四、工作分析定义（简答）
1、工作分析是一种过程。
2、这里信息重要环绕两个方面，一是关于工作自身描述，二是关于任职资格方面内容（工作规范）。
（单选）
3、工作分析最后产出为职位阐明书，采用书面方式系统地表达出工作描述和工作规范内容。
八个要素（单选）
who：
谁从事此项工作，负责人是谁
what：
该项工作内容是什么，承担哪些责任
whom：
客户（涉及外部客户和内部客户）
why：
工作目是什么
when：
时间规定
where：
地点、环境
how：
工作程序
howmuah：
支付费用、报酬（成本）
五、工作分析功用
1、工作分析意义：
（简答、阐述）
①为人力资源管理各项功能决策提供基本。
②通过对人员能力、个性等条件分析，达到“人尽其才”效果。
③通过对工作职责、工作流程分析，达到“才尽其职”效果。
④通过对工作环境、工作设备分析，使人与物互相配合，互相协调。
⑤科学评估员工绩效，有效地勉励员工。
2、工作分析作用
①人力资源规划：
保证组织在恰当时候获得恰当数量、质量和种类人员补充，满足组织和个人需求。
②招聘与甄选：
可以明确地规定工作职务近期和长期目的，掌握工作任务静态和动态特点。
③员工任用与配备：
把最适当人安排到恰当职位上任务。
④培训：
明确从事工作所应具备技能、知识和各种心理条件。
⑤绩效评估：
依照工作分析成果，可以制定各项工作职责客观原则和考核根据，使得绩效评估工作有章可依。
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计
六、工作分析原则（选取）
1、目原则2、职位原则3、参加原则4、经济原则5、系统原则6、动态原则
第二节工作分析办法与流程
一、工作分析办法
1、观测法这是工作分析中最简朴一种办法。
（选取）
观测法重要合用于工作过程和工作成果容易观测工作。
应用观测法需要注意一种现象，即“霍桑效应”。
在运用观测法时需要注意如下几种原则：
（记住标题）
①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。
2、访谈法是工作分析中经常要用到一种办法
运用时需要把握几种原则：
（记住标题）
①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。
3、问卷法长处在天可以面面俱到
4、写实法常用写实分析办法：
工作日记法（员工每天必要抽出一某些时间用天写工作日记）和主管人员分析法。
5、参加法
因此，从获得工作分析资料质量方面而言，这种办法比前几种办法效果好。
但是这种办法往往受到诸多主观和客观条件制约，难以实行。
二、工作分析流程
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调节
收集信息办法重要有观测法、访谈法以及问卷调查法等。
分析阶段：
是整个工作分析过程核心某些，工作分析阶段涉及四个方面分析：
①工作名称分析；②工作规范分析；③工作环境分析；④从事工作条件分析。
三、构造化工作分析办法
构造化工作分析办法普通是采用问卷形式；
构造化工作分析办法最大特点就是可以运用计算机来对工作信息进行定量分析。
①职位分析问卷法（PAQ）
②美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用工作分析办法，目在于找到一种可以对不起不同工作进行量化并划分级别办法。
它核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间关系来进行级别划分。
③功能性工作分析法
功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目以及工作对任职者培训规定等方面。
第三节工作分析产出
一种完整职位阐明书普通包括两大某些内容：
工作阐明书和工作规范。
（单选）
一、工作阐明书（多选）
工作阐明书重要是对某一职位或岗位工作职责阐明，同步也涉及职位信息、工作联系、工作环境条件等方面内容。
（多选）
二、在编制工作阐明书时候，需要应当注意如下问题：
（简答题）
1、获得最高管理层支持
2、明确工作阐明书对管理重要性
3、工作阐明书应当清晰明确、详细且简朴
4、工作阐明书必要随组织机构变化而不断更新
三、工作规范（选取）
工作规范：
是指为了完毕某项特定工作所必要具备知识、技能、能力以及其她某些个性特性目录清单。
Knowledgeskillabilitypersonalities简称KSAOs
第四节工作设计
工作设计三点内容
一、工作轮换
工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具备挑战性和勉励性时，就把她们轮换到同一水平、技术规定相近另一种岗位上去办法。
工作轮换长处：
在于通过丰富员工工作内容，减少员工枯燥感，激发员工工作积极性，提高员工自身竞争力。
工作轮换也存在某些局限性之处：
一方面，工作轮换会使培训费用上升。
另一方面，当员工在原先岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一种工作岗位，势必会影响到组织既有生产力。
再次，当员工工作环境变化后来，她就需要重新适应，调节和适应自己与周边人关系，这需要管理人员付出诸多精力来解决这些来自人际关系方面问题。
二、工作扩大化
工作扩大化：
即咱们所说横向工作扩展，就是通过增长员工工作数量，丰富工作内容，从而使得工作自身变得多样化。
三、工作丰富化纵向扩展
1、任务组合（这样可以增长技术多样性和任务同一性）
2、建构自然工作单元3、建立员工一客户关系
4、纵向工作负荷5、开通信息反馈渠道
第三章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
人力资源规划是人力资源管理所有活动基本和起点。
一、人力资源规划定义（humanresourceplanning）
1、从广义上，人力资源规划是“依照变化环境对组织人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要活动”。
2、从狭义上，人力资源规划是依照组织战略目的和外部环境发展变化，合理地分析和预测对人力资源需求和供应状况，并据此制定出相应筹划或方案，以保证组织在恰当时候获得恰当数量、质量和种类人员补充，满足组织和个人需
二、人力资源规划狭义定义包括三个含义：
1、人力资源制定根据是组织战略目的和外部环境。
2、保证人力资源与将来组织发展各阶段动态适应。
3、人力资源规划在实现组织目的同步，也满足个人利益。
三、人力资源规划目的：
总体目的是尽量有效地配备人力资源，为实现组织目的服务。
四、人力资源规划应解决基本问题：
1、组织人力资源现状、数量、质量、构造
2、组织为实现战略目的对人力资源规定
3、如何进行人力资源预测
4、如何来弥补组织人力资源抱负与现状之间差距。
五、人力资源规划作用重要体当前：
（简答）
1、是组织战略规划核心某些（选取）
2、是组织适应动态发展需要重要条件
3、是各项人力资源管理实践起点和重要根据
4、有助于控制人工成本（人工成本中最大支出是工资）
5、有助于调动员工积极性
第二节人力资源规划内容与程序
一、人力资源规划分为：
（选取）
1、长期规划，是5-或更长战略性筹划，比较抽象。
2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具备方向性和指引作用。
3、短期规划，是1-3年执行筹划，普通而言任务清晰、目的明确，是中长期规划贯彻和贯彻。
二、人力资源规划（详细规划）涉及内容：
（选取）
1、岗位职务规划组织要根据自己近远期目的、劳动生产率、技校设备工艺规定等状况拟定相应组织机构工作原则与规范，进而制定定岗定编筹划。
2、人员配备规划（涉及：
①人力分派规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休辞退规划）
3、人员补充规划
4、教诲培训规划
5、薪酬勉励规划
6、职业生涯规划
五、人力资源规划原则：
（选取）
1、兼顾性原则2、合法性原则3、实效性原则4、发展性原则六、人力资源规划流程（阶段）：
（简答（三个阶段）、阐述加涉及内内容）
1、划分析阶段涉及：
①对组织内外部环境进行分析；②分析组织既有人力资源状况
2、制定阶段涉及：
①预测人力资源需求；②预测人力资源供应；③制定人力资源供求政策；④制定人力资源各项规划
3、评估阶段涉及：
人力资源规划调节和人力资源规划评估；重要是对有效性进行评估（选取）
预测人力资源需求涉及人力资源数量、质量和构造三个方面。
预测人力资源供应涉及既有人员数量、技能、职责以及薪水。
第三节人力资源规划预测技术
一、人力资源需求预测定义
人力资源需求预测是人力资源主管依照组织战略目的、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素影响后，对组织将来人力资源数量、质量和时间进行预计活动。
二、影响组织人力资源需求因素有：
1、组织外部环境因素
2、组织内部因素组织战略目的规划是影响人力资源需求最重要因素（选取）
3、人力资源自身因素
三、人力资源需求预测分为（拟定人力资源需求程序）：
（括号内只看）
1、现实人力资源需求预测
2、将来人力资源需求预测
3、将来流失人力资源预测
四、人力资源需求预测办法：
1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法由美国兰德公司于20世纪50年代创造，是一种定性预测技术，此办法普通采用问卷调查方式
2、经验判断法，是一种主观预测办法，即管理人员凭借自己经验。
此办法完全依托管理人员个人经验，因此预测成果精确性不能得到保证。
3、趋势分析法（trendanalysis）
4、比率分析法（ratioanalysis）
5、散点分析法（scatterplot）
6、回归预测法（regressionanalysis）定量预测技术
7、计算机预测法计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精准一种办法，但当前还没有一种被人们公认通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。
五、影响人力资源供应因素可以分为两大类：
1、地区性因素（详细）2、全国性因素（宏观）
六、组织人力资源供应来自两个方面：
组织内部和组织外部。
组织人力资源供应预测也涉及两个方面：
组织内部人力资源供应预测和组织外部人力资源供应预测。
七、人力资源预测普通先进行组织内部供应预测，在进行组织内部人力资源供应预测时，需要详细评估组织内部既有人力资源状态和她们运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
（选取）
八、组织内部人力资源供应预测内容涉及：
1、预测组内部人力资源状态2、关于组织内部人力资源运动模式分析
3、人力资源内部供应预测惯用办法
①管理者继任模型是一种重要针对组织中管理人员供应预测办法
②马尔科夫法（Markov）组织内部人员转移是有规律，且其转移概率有一定规则
③档案资料分析.
九、在对组织外部人力资源供应进行过程中，需要注意如下几点：
（简答）
1、为了提高外部人力资源供预测精确性，对许多已公开并且具备一定可信呀资料要加以充分运用。
2、外部人力资源供应会由于经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教诲和就业观念变化而受到影响，从而导致劳动力供需失衡状况。
关注社会经济动态、组织或者经济团队员工年龄分布以及教诲机构招生、毕业人数变更趋势是具备重要意义
3、那些合用于人力资源需求预测德尔菲法、计算机模仿、回归预测等办法同样合用于对给织外部人力资源供应预测。
十、人力资源供求调节
在完毕对组织人员需求和供应预测之后，普通会浮现三种人力资源供求关系：
1、供求平衡是人力资源重要追求和达到目的
2、供不应求产生人员短缺状况可：
1、内部调节（提高劳动生产率是较为可行一种办法）2、内部招聘3、外部招聘
3、供不不大于求采用政策和办法有：
①重新安顿②裁人③减少人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和减少工资）
国内组织普通采用办法为：
合并和关闭某些臃肿部门或者机构；对于那些接近退休年龄员工，制定优惠办法，勉励符合规定条件员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。
1、暂时解雇；2、减少工作时间；3、工作分担；4、减少工资等这些都是西方市场组织普通采用办法。
第四节人力资源信息系统
人力资源信息系统简称（HRIS）是对一种组织信息流进行收集、储存、分析和控制综合性办法。
一、建立人力资源信息系统环节：
（简答）
1）建立组织人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织人力资源信息数据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。
2）建立人力资源信息收集、整顿、分析、评价等各个子系统，拟定每个子系统详细办法。
3）将收集信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行精确判断和预测。
5）对数据库中有关数据随时进行更新，保证数据时效性。
二、人力资源信息系统内容有：
1）分析组织战略、经营目的及常规经营筹划信息，拟定人力资源规划种类及总体框架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息影响因素。
3）组织内部既有人力资源信息。
三、组织内部人力资源信息内容有：
1）工作信息2）员工信息
四、组织外部人力资源信息内容有：
1、组织所在地区经济发展状况和其所处行业各种信息；
2、劳动力市场信息；
3、技术信息；
4、政策法规信息。
五、人力资源信息系统功能有：
（简答）
1、为组织战略制定提供人力资源数据；
2、为人事决策提供信息支持；
3、为组织人事管理效果评估提供反馈信息；
4、为其她关于人力资源管理活动提供信息支持。
六、建立人力资源信息系统时应注意事项：
（简答）
1、组织整体发展战略及既有规模；
2、管理人员对关于人力资源信息掌握限度；
3、组织内部信息传递潜在也许性及传播速度和质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统盼望值和运用限度；
5、其她组织人力资源信息系统建立和运营状况。
第五节弹性人力资源规划
一、弹性人力资源规划定义：
弹性人力资源规划是基于组织核心竞争能力，重新评估并规划组织人力资源，形成一种普通性人力资源组合，目的就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致暂时性人力资源需求。
为使组织人力资源规划能充分体现弹性，适应将来环境，就做好如下工作（建立弹性人力资源规划意义）：
（选取）
1）评估（对公司既有人力资源进行整体性评估，有助于公司懂得既有人力资源“质”与“量”。
）（选取）
2）核心人力资源弹性人力资源规划重点是明确界定组织核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力核心因素。
3）预备性增援人员
4）暂时人员储备筹划
第四章人员招募、甄选与录取
第一节人员招募
一、人员招募概念：
人员招募是指依照组织人力资源规划和工作分析规定，把具备一定技巧能力和其她特性申请人吸引到公司或组织空缺岗位上，以满足公司（或组织）人力资源需求过程。
人员招募是公司人力资源管理活动一种重要构成某些。
四、提高招募有效性：
提高招募有效性，可以从如下几种方面来考虑：
1）吸引足够多求职者2）选取适当招募渠道
3）组建一支称职招募队伍
①员工招募工作是一种由公司发起向社会各方选取、吸纳新员工工作过程.
②招募人员对公司价值观和公司文化理解和承认度、对公司责任心和归属度，将决定她们与否能选取那些真正符合公司文化及其发展需要员工。
③招募人员对人自身理解、对人格特质把握和合理运用以及对空缺职位工作性质综合理解，也会影响到能否选取与工作相匹配人选及其任职后工作绩效。
④表达能力和观测能力是招募团队成员应具备最要能力。
⑤辽阔知识面和专业技术能力。
⑥招募人员其他方面综合素质。
五、招募基本流程：
（P112页）
1、对空缺职位进行职位分析2、拟定基本招募方案3、拟定招募简章、发布招募信息六、招募渠道类别和选取
人员招募渠道类别：
从大方面讲分为：
1、外部招募2、内部招募
国内普通外部招募渠道
升级会员 