第六章 质量改进2质量改进的组织与推进.docx
《第六章 质量改进2质量改进的组织与推进.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章 质量改进2质量改进的组织与推进.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第六章质量改进2质量改进的组织与推进
窗体顶端
第三节质量改进的组织与推进
6.3质量改进的组织与推进
学习目标要求
1、了解质量改进的组织形式
2、熟悉质量改进的组织与管理
3、了解质量改进的障碍
4、熟悉持续开展质量改进的手段和方法。
一、质量改进的组织形式
一、质量改进的组织形式
依据质量改进工作的主体，可以分为员工个人的改进工作和团队的改进。
1、员工个人的改进：
在员工个人的改进工作中，最典型的就是合理化建议和技术革新。
员工合理化建议也称为员工提案，技术革新指小改小革。
2、团队改进：
在团队改进中，最典型的就是qc小组和六西格玛团队。
其中，qc小组有职能部门内部的，也有跨职能的；而六西格玛团队大多是跨职能的。
合理化建议、技术革新与qc小组活动等质量改进工作主要是以自下而上的方式推进的，属于群众性的质量改进活动。
而六西格玛管理等质量改进则是以自上而下的方式推进的，属于管理层推进质量改进活动。
二、质量改进的组织
质量改进的组织分为两个层次：
一是能为质量改进提供方向、创立环境和配备资源，这是上层机构，也称为委员会；二是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、qc小组。
（一）质量委员会
质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。
在较大的公司中，除了公司一级的质量委员人外，分公司设质量委员会也很普通。
当公司设有多个委员会时，各委员人之间一般是相互关联的，通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。
质量委员会的主要职责为：
质量委员会的主要职责为：
（1）制定质量改进方针；
（2）参与质量改进；
（3）为质量改进团队配备资源；
（4）对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。
（二）质量改进团队
质量改进团队是一个临时性组织，不在公司的组织结构图中，团队没有固定的领导。
尽管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如qc小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但基本组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长和成员。
1．组长的职责
1．组长的职责
组长通常由质量委员会指定，或者经批准由团队自己选举。
组长有以下几种不同的职责：
（1）与其他成员一起完成质量改进任务；
（2）保证会议准时开始、结束；
（3）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；
（4）与质量委员会保持联系；
（5）编写质量改进成果报告。
2．小组成员的职责
（1）分析问题原因并提出纠正措施；
（2）对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；
（3）防止质量问题发生，提出预防措施；
（4）将纠正和预防措施标准化；
（5）准时参加各种活动。
三、质量改进的障碍
三、质量改进的障碍
（一）对质量水平的错误认识
有些企业，尤其是质量管理搞得较好的企业，往往认为自己的产品质量已经不错了，成本也较低，在国内已经名列前茅，产品质量没有什么可改进的地方。
即使有，投入产出比也太小，没有必要进行质量改进。
但实际情况是，它们与世界上质量管理搞得好的企业无论是实物水平还是质量管理水平都有很大差距。
这种错误认识，成了质量改进的最大障碍。
（二）对失败缺乏正确的认识
有些人认为组织的某些内在因素决定了质量改进注定会失败，看不到那些成功的企业所取得的成果。
此外，成功的企业还发表了如何取得这些成果的过程，这就为其他企业提供了可吸取的经验和教训。
（三）“高质量意味着高成本”的错误认识
有些管理人员认为：
“提高质量要以增加成本为代价”。
他们认为提高质量只能靠增强检验，或只能使用价格更昂贵的原材料，或只能购进精度更高的设备。
如果质量的提高是基于产品指标水平的提高，从这一点上讲，质量水平的提高可能会造成成本的增加。
如果质量的提高是基于废品损失、返工返修、市场投诉等费用的减少，则成本通常会降低.
（四）对授权的错误理解
（四）对授权的错误理解
在质量改进的推进过程中，组织的领导者应该懂得如何放权。
有些管理者把质量改进方面的职责全部交给下属来做；还有些管理者对下级或基层员工的能力信任度不够，从而对改进的支持和资源保障方面缺乏力度，使质量改进活动难以正常进行。
下述管理者的职责是“不宜下放的”，应体现出领导的作用。
（1）参与质量委员会的工作。
这是上层管理者最基本的参与方式。
（2）审批质量方针和目标。
越来越多的企业已经或者正在制定质量方针和目标，这些方针和目标在公布前必须获得上层管理者的审批。
（3）提供资源。
只有为质量改进提供必要的资源，包括人力、物力、工作条件、时间、环境等，才能保证质量改进的顺利实施。
（4）予以表彰。
表彰通常包括某些庆祝活动，这类活动为管理者表示其对质量改进的支持提供了重要的机会。
（5）修改工资及奖励制度。
目前大部分公司的工资及奖励方法不包含质量改进内容，或奖励的力度和合理性方面存在的问题，所以要组织修改这些制度。
（五）员工的顾虑
（五）员工的顾虑
进行质量改进会对组织文化产生深远的影响，远不止表面上看见的变化。
例如会增添新的工种；岗位责任中会增添新的内容；管理中会增添团队精神这一概念；质量的重要性得到承认；为实施质量改进而进行培训，等等。
这一系列的变化，打破了企业原有的平静。
对员工而言，这一系列变化所带来的影响中，他们不愿意看到：
使他们的工作和地位受到威胁。
比如，提高产品质量会减少返工的需要，这样，专门从事返工作业的人就会失去工作，而这类工作的取消又会对其主管人员的工作或地位构成威胁。
然而，质量改进是保持竞争力的关键所在。
如果不前进，所有的人都将失去工作。
最好的办法是，加强质量改进促进企业发展和事业的拓展，解决员工就业问题。
四、持续的质量改进
四、持续的质量改进
（一）使质量改进制度化
要使组织的质量改进活动制度化，应做到：
（1）年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分。
（2）实施上层管理者审核制度，即iso9000质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一。
（3）修改技术评定和工资、奖励制度，使其与质量改进的成绩挂钩。
（二）定期检查
（二）定期检查
（1）上层管理者应按计划、定期对质量改进活动进行检查。
定期检查是持续进行质量改进的一个重要内容。
根据不同的项目，应该安排不同的检查方式，对于非常重要的项目要进行细致的检查。
（2）检查的内容。
进度检查；质量改进成果检查。
成果报告包括下列内容：
①改进前的废品或其他如时间、效率的损失总量；
②如果项目成功，预计可取得的成果；
③实际取得的成果；
④资本投入用利润；
⑤其他方面的收获（如：
学习成果、团队凝聚力、工作满意度等等）
（3）成绩评定。
检查的目的之一是对成绩进行评定，这种评定除针对项目外，还包括个人，评定范围扩大到主管和经理。
（三）表彰先进
（三）表彰先进
通过表彰，使被表彰的员工了解自己的努力得到了承认和赞赏，并使他们以此为荣，获得别人的尊重。
（四）报酬公平
报酬在以往主要取决于一些传统指标的实现：
如成本、生产率、计划和质量等。
而为了体现质量改进是岗位职责的一部分，评定中必须加进并且及时地反映到工资及奖励制度中去。
（五）培训
培训的需求非常广泛，因为质量改进是公司质量管理的一项重要职能，为所有的人提出了新的任务，要完成新任务，就需要进行知识和技能的培训。
6.4质量改进的工具与技术
6.4质量改进的工具与技术
典型考题：
单选题
26．排列图和因果图结合使用的好处在于（）。
a．减少绘制因果图的步骤b．使排列图更加容易判断
c．有利于查找主要原因d．有利于提出假设的原因
27
27．质量改进工具流程图中的方框“□”代表（）。
a．开始和结束b．决策
c．活动说明d．判断
多选题
多选题
49、排列图中相应的作用可以包括（）。
a．发生原因
b．发生次数
c．有关每个项目的成本
d．有关每个项目的收益
e．影响结果的其他指标
50、
50、在树图法中,所用的树图大体可以分为两大类,它们分别是（）。
a．构成因素展开型
b．构成因素收束型
c．准备分支型
d．措施展开型
e．归纳总结型
51
50、在树图法中,所用的树图大体可以分为两大类,它们分别是（）。
a．构成因素展开型
b．构成因素收束型
c．准备分支型
d．措施展开型
e．归纳总结型
52
52、使用pdpc法的基本步骤有（）。
a．召集所有有关人员讨论所要解决的课题
b．从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施
c．对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通，或难以实施时，应采取的措施和方案
d．将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，特别是对当前要着手的措施，应根据预测的结果，明确首先应该做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来
e．保持pdpc图不变
53
53、甘特图所存在的缺点有（）。
a．难以给出极详细的计划
b．难以判断进度上的非重点
c．在计划阶段不便于反复推敲与思考
d．进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理
e．不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报
54
54、下列有关流程图的说法正确的有（）。
a．流程图可以用于从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面
b．在流程图中可以通过一个过程中各步骤之间的关系的研究，能发现故障存在的潜在原因，知道哪些环节需要进行质量改进
c．流程图可以用来描述现有的过程，亦可用来设计一个新的过程
d．流程图是由一系列不易识别的标志构成
e．流程图法在质量改进活动中的用途并不广泛
一、因果图
一、因果图（鱼刺图；石川图）
鱼骨图的雏形是由日本石川馨（kaoruishikawa）博士，东京武藏工业大学（musashiinstituteoftechnology）校长首先绘出的，也被称为石川图，因其与鱼骨相似被称为鱼骨图。
鱼刺代表潜在原因，鱼刺的粗细表明不同类别，一根较粗的鱼刺上分化出来的较细的鱼刺是构成这根粗鱼刺的更为具体的肇因。
绘制该图时，根据“鱼骨”这种有粗有细，有大有小的机构造型，得到条理清晰的潜在肇因清单，从而加强对过程的理解，使流程和数据分析更有重点。
在六十年代，现代管理学先驱石川馨在川崎重工船厂创建质量管理过程时发展出石川图。
它是质量管理七种基本工具之一，因其形似鱼骨，又被称为鱼骨图。
在生产质量管理中，石川图可以帮助企业逆向剖析各个部门的问题,是一种由结果反推各个因素缺陷的工具。
简要地对所分析的问题或结果命名，写在“鱼头”部分，也就是问题的简单陈述，鱼的头部就是团队的问题所在，在某些情况下，鱼头也可以是想要的效果或结果。
这取决于你绘制鱼骨图的目的是找出肇因还是满足期望。
tu
（一）因果图的概念
（一）因果图的概念
因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间的因果关系的一种工具。
常用于下列几个方面：
（1）分析因果关系；
（2）表达因果关系；
（3）通过识别症状、分析原因、寻找措施促进问题解决。
因果图把许多可能的原因归纳成原因类别与子原因，画成形似于鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。
由于日本东京大学石川馨教授在1953年首次提出因果图，所以因果图又称石川图。
参见图6.4-1
（二）因果图的绘制
（二）因果图的绘制
质量问题能否顺利解决，绘制因果图是关键。
通常绘制因果图的方法有两种，即逻辑推理法和发散整理法。
1.因果图示例。
运动员比赛成绩不好的因果图，见图6.4-2
2．利用逻辑推理法
2．利用逻辑推理法绘制因果图的步骤
第一步，确定质量特性（结果），并将质量特性写在右侧，用方框框上。
第二步，从左至右画一箭头（主骨）；接下来，列出影响结果
升级会员 