人才梯队建设任职资格体系岗位素质模型经典案例实操分享.docx
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人才梯队建设任职资格体系岗位素质模型经典案例实操分享
案例分享
人才梯队建设
任职资格体系
岗位素质模型
引言
在公司的新战略下，如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR主管（将）会遇到的问题。
本案例来源于某大型企业集团，仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开，经实践证明，该人才梯队体系的建立，为公司新战略提供了源源不断的后备人才，成效显著！
因我对此案例较为熟悉，感觉部分做法与思路尚有参考、借鉴处，故整理此文，主要目的在于与大家共同探讨、分享新战略下的人才梯队建设等若干问题。
水平有限，文中难免错误，希望大家多多批评、多多指教。
案例概述
2008年底，某大型企业集团电磁炉公司确定了未来5年发展新战略一一SLIM522战略:
用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个电磁炉公司。
快速发展的战略带来人才需求的剧增。
另一方面，公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划，导致后备人才匮乏。
人
才供给的短缺将难以支撑未来战略的发展。
人才需求剧增和人才供给短缺之间的落差如何调整，从而达成人力需求与供给之间的平衡？
人力资源如何支持新战略的顺利达成？
基于此背景，公司精心策划、建立了人才梯队建设体系，主要有以下四个特点：
一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。
二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短板。
三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实到实践中。
四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集团内部推广。
人才梯队建设体系的搭建和实施，帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才，培养了
未来的管理者和核心专业人员，为公司SLIM522战略的实现提供了强有力的智力支撑。
正文
一、背景阐述：
某集团电磁炉公司自02年成立，是中国电磁炉市场最早的开拓者，也是中国目前最具规模、最具实力的电磁炉生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。
07年实现销量887万台，销售额18.9亿，营利超过1.1亿，2008年实现销量1200万台，销售额23亿，营利超过1.2亿。
08年底，公司制定未来5年发展的
“SLIM522战略”，目标是2013年再造一个电磁炉公司。
战略的实现离不开人力资源的支持。
而公司08年向新事业输出大量人才后，人才断层
已开始显现。
如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？
人力资源如何支持522战略的顺利达成？
选拔和培养后备人才成为当务之急。
基于此，公司建立了人才梯队建设体系。
二、应用理念：
1、360度测评（360DegreeAssessment）:
指通过员工上级、同级、下级、自己全方位各角度来评估个人的能力，常与素质模型
一起使用。
2、评价中心技术（AssessmentCenter）:
是以情境性评价方法为主的多种测评形式的总称。
3、八型人才：
指至少拥有两种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才。
4、体验式轮岗（JobRotation）：
指短期到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作的一种轮岗方式。
5、行动学习法（ActionLearning）:
指透过行动实践学习，即学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，
打破学习与工作的边界。
6、动态学习法（DynamicLearning）:
以结果为导向的学习法，在企业各种实际进行的大小会议中进行，打破学习与工作的
边界，是企业培训、学习与发展的趋势。
三、总体思路：
人才梯队建设体系首先从公司的战略出发，分析员工所需能力，从而推导出员工素质模
型，然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。
总体思路如下:
四、实践举措
4.1界定公司战略，明确经营举措
建立战略导向的人力资源体系的第一步就是界定公司战略。
电磁炉公司08年底确定了
公司未来5年的战略——“SLIM522战略”。
“SLM明确了公司的竞争优势：
S（Speed）:
快速反应；L（LowCost）:
降低成本；I（Innovation）:
革新；M（Mind）:
革新意识。
“522”明确了公司的经营目标：
用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个电磁炉公司。
实现SLIM522战略的短中长期策略如下：
短期策略（1年内）：
抢占份额，拉开差距。
中期策略（2-3年）：
清理杂牌，扩大规模。
长期策略（3-5年）：
取代煤气灶，成为必需品。
4.2分析员工所需能力，建立素质模型
经营策略
对公司经营策略进行分解，可得出组织所需能力，结合集团的胜任力模型，可得出员工素质模型：
客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。
素质模型将作为是人才选拔和培养的重要依据。
所需组织能力
4.3启动522人才梯队建设项目
如何使员工都具备以上素质，从而高效实现战略？
公司启动了522人才梯队建设项目
目的：
发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才；培养公司未来的管理者和核心专业人员。
原则：
内部培养为主，外部招募为辅。
431进行人员素质测评和选拔
测评方式:
客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享
360度测评，发放问卷给被测者上级、下级、平级。
下属参评人数3〜6人；上级1〜2名；平级为价值链上下游客户，3〜5人。
测评目的:
进行公司人才盘点，了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项，为人才培养提供依据。
测评输出：
各梯队人员素质比较
各梯队素质比较图
职级/素质
客户导向
开拓创新
系统思考
卓越运营
团队领导
协同共享
第一梯队
8.12
8.03
8.34
7.56
7.82
8.91
第二梯队
7.55
7.42
7.28
7.02
7.21
8.57
第三梯队
7.36
7.31
6.43
6.42
6.56
8.34
9.0
Z
8.5
8.0
c—/fr
1
7.5
第一梯队
—一
//
*第二梯队
*L第三梯队
7.0
、
/
6.5
6.0
1
1
Ilii
客户导向开拓创新系统思考
卓越运营
团队领导协同共享
从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在
开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。
这将是人才培养的重点。
各梯队优秀与中等素质比较
第一梯队优秀/中等人员素质比较图
职级
客户导向
开拓创新
系统思考
卓越运营
团队领导
协同共享
绩效A
8.52
8.21
8.61
8.42
8.68
9.42
绩效C
7.21
r7.61
8.12
6.89
7.01
8.72
选取年度绩效A和C的员工进行素质能力比较，可得出引起绩效不同的能力差距点。
如对第一梯队中绩效A和C的素质进行比较，可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领导两维度，这两点将是第一梯队培养的重点。
二-强项和挑战
强项
上级
平级
下级
平均
挑战
上级
平级
下级
平均
责任心
7.00
9.33
0.00
8.17
创新与学习
6.00
7.33
0.00
7.00
领导力
7.20
8.53
0.00
7.87
主动性
7.00
8.00
0.00
7.50
沟通协调
7.00
8.67
0.00
7.83
团队合作
6.50
8.83
0.00
7.67
得分最髙的十个陈述
上级
平级1
下级|
平均
自动自发地做好本职工作，勇于承担责任
8.00
10.00
0.00
9.00
善于分配工作与权力，弓导他人完成任务
8.00
9.33
0.00
8.67
耐心'细致地帮助他人正确面对挫折和失败
8.00
9.33
0.00
8.67
主动思舞和解决问题，对工作中的问题作岀积极反应
8.00
8.67
0.00
8.33
倾向于团队工作，而不是独立工作或与他人竞争
8.00
8.67
0.00
8.33
得分最低的十个陈述
上级
平级1
下级I
平均
主动开展工作而非一味被动服从
6.00
7.33
0.00
6.67
好奇心强，积极学习新知识
6.00
7.33
0.00
6.67
执行任务前会作岀具体的行动计划
6.00
7.33
0.00
6.67
打破常规思维，提岀富有新意的想法
6.00
7.33
0.00
6.67
能合理公正评价他人的技能和绩效
6.00
8.00
0.00
7.00
432制定和实施人才培养计划
第一梯队：
卓越中层班
（1）培养目标
培养对象：
公司现有管理和技术中层40人。
培养目标：
挖掘和培养10名以上高级经理后备人才
（2）
课程设计
（3）特色课程
体验式轮岗
随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“八型”人才一一掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。
在公司内部，如何培养“八型”人才？
轮岗是一种快速有效的方式。
于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等。
但为保障企业正常运作，通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。
据公司人事资料显示，08年轮岗的管理人员比例为8%且多为公司或部门要求而非个人主动提出。
如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“八型”人才？
公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在该岗位的实际演练，增加其他岗位技能，学习完毕后回原岗位工作。
中层体验式轮岗以小组形式开展（一组3-5人），帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司，也有助于理解公司战略。
【举例】制造轮岗（为期1天）
—造轮
:
制造
£例：
■轮岗流程
岗
学习内容
时间
讲解人
1、车间简介
1、参观车间
2、介绍车间制造水平、发展规划
3、车间管理难点
30分钟
综合主管
2、计划物料
1、车间接单管理及定单评估；
2、订单生产交货模式；
30分钟
生产计划
生产各模块学习
3、生产与工艺
1、总装生产模式（cell线、U型线）
2、车间管理模式与制度
3、工艺知识与难点解说
30分钟
生产主管
4、自动化项目介绍
1、自动化点线圈盘端子设备介绍
2、自动打防虫药饵介绍
3、面盖新工艺自动化项目介绍
60分钟
IE
5、班组管理
1、班组长的一天
2、参加早会、员工座谈会
30分钟
班组长
6、成品检验
1、工艺纪律检查流程及操作
2、整机外观检测标准及操作
3、不合格品处理流程及方法
30分钟
品质主管
重点产线参观
7、重点生产线参观学习
1、实验线参观
2、面盖线半自动、自动化生产参观
3、赠品一体化配送（物流JIT）参观
1-3小时
生产主管
岗位实操
8、产线实操
产线岗位操作（锁螺钉、打包）轮岗较长时间人员可安排物料员、成品检验等岗位
4-8小时
班组长
现场考核
9、考核
1、当场绘制总装车间流程图并讲解
2、一周内提交二条针对总装一车间的改善提案
20分钟
综合主管
第二梯队：
管理、技术精英班
（1）培养目标
培养对象：
M2/P2选拔出的优秀员工45人。
培养目标：
20名管理中层，20名技术中层。
（2）精英招募
招募口号：
522精英班，电磁炉的钢七连、电磁炉的老A
（3）课程设计
管理精英班和技术精英班各分成六期主题进行。
下为管理精英班课程为例框架。
（4）特色课程：
项目工作坊
为帮助精英了解公司运作和增加跨部门沟通，特开设项目工作坊。
公司选取了5个跨部门的管理难题作为项目主题：
新产品开发流程优化、新产品策划体系建立、物流改善、工人管理提升、客户服务质量的提升。
由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。
项目顾问负责在项目启动和实施过程中带领项目成员解决问题、并评估小组组员表现
项目为期3个月，分启动、实施、总结三大阶段。
项目
【举例】精英班市场策划项目实践
步骤一：
明确项目实践目的（责任人：
项目顾问）
建立市场导向意识、掌握营销基本知识、掌握产品策划基本流程、方法和工具步骤二：
提供项目指导（责任人：
项目顾问）
指定阅读书目：
科特勒《营销管理》《消费者行为学》《定位》《产品创新》顾问授课：
营销理论基础、消费者行为研究与调研方法、市场竞争策略制定案例学习研讨：
成功策划案例学习研讨
步骤三：
进行项目实践（责任人：
项目成员）
个人报告：
竞品拆机分析报告，做对比分析；输出：
《竞品拆机分析报告》
团队项目一：
电磁炉消费者趋势调研；输出：
策划方案书并小组课题汇报
团队项目二：
制订炊具产品进攻苏泊尔的策略；输出：
策略方案书并小组课题汇报
第三梯队：
研发、制造、品质基础班
（1）培养目标
培养对象：
P1选拔出的研发、制造、品质类员工各30人培养目标：
60名精通两门以上专业技术的人才。
（2）课程设计
三个班的课程分为两部分，一是岗位应知应会课程，二是技术岗位体验式轮岗（五门选两门），如研发基础班课程为：
研发应知应会课程+学员自选两个岗位轮换。
应知应会课程：
研发应知应会课程
制造应知应会课
品质应知应会课程
1研发管理类
1生产管理类
1、品质管理与工具类
卓越的产品管理
卢刚
制造型企业降本
蔡林
QCb大手法
焦识
研发项目管理
郑晓春
消除七大浪费
蒋维豪
SP（数据统计分析
何平
研发流程培训
郑晓春
柔性化生产运作流程
张小杰
FEM分析
崔焱
专利保护知识
余艳
东芝模式实践经验
蔡景碧
问题解决技巧8D实务
赵鑫
研发财经与成本管理
曾学明
2、采购与计划类
2、研发专业类
2、流程、标准类
采购沟通技巧
廖的为
认证知识培训
刘益祥
开关电源变压器磁设计
张能胜
工单管理实务
陈福超
产品安规培训
刘益祥
家电行业标准
刘益祥
微波炉供应链管理经验分享
微波炉
抽样标准
刘益祥
产品标准知识
刘益祥
3、工艺类
业务流程设计及管理
胡春艳
实验设计和常用品质工具
刘益祥
工业工程导论
王斌
3、交流学习类
大功率电磁炉实用保护电路设计与应用
金红旗
生产线平衡
吴志勇
美芝质量管理经验分享
美芝
半桥技术的调试与设计
毛宏建
效率提升办法
李勇
水机质量管理经验分享
水机
（3）特色课程:
技术岗位体验式轮岗：
分为注塑成型、钣金工艺、结构设计、电控设计、产品评价五大技术专题轮岗，要求每一个基础班学员完成2个以上轮岗计划。
【举例】注塑成型体验式轮岗学习路径:
幵始
答辩0.5H
注塑厂
参观4H
选材标准2H
5、成果总结：
5.1、建立了战略导向的人才梯队建设体系。
运用策略分解、素质模型建立等方法，清晰判断出战略对员工的潜在要求，将新战略转化成实际可行的人力资源计划。
5.2、量化分析出公司人员素质的强弱项
使用360度测评对人员素质进行全面盘点，得出整体人员素质长短板、各梯队人才的强弱项、个人素质报告，为人才培养提供有力依据。
5.3、系统选拔和培养了45名中层后备人才、40名高层后备人才。
通过精英班的360度测评和述职、笔试等环节，从第一梯队中选拔40人列入高层后备人才培养计划，从第二梯队中选拔出45名优秀人才列入中层后备培养计划，接受为期一年半的全方位系统的培养。
5.4、通过外部课程内化大大降低了培训成本。
响应公司降成本运动，培训积极开展降本：
09年培训较08年实际培训费减少30%522人才梯队建设项目通过外部课程内化等方式既降低了成本（初步估算12万）、又保证了培
训效果。
以精英班部分课程为例：
项目内容
常规做法
电磁炉做法
节约
人才测评
北森测评：
45人*310元/人
HR从战略出发建立素质模型、360度测评：
0元
13950
团队拓展
人众人：
45人*280元/人
HR担任拓展师，开展定向越野活动：
400元
12200
初级财务课程
外部讲师：
12000/天*2天
邀请集团内部资深讲师（财务总监）：
2100/天*2天
19800
高级财务课程
中大MBA讲师：
30000/天
通过高层邀请中大MBA讲师:
10000/天
20000
人力资源管理
外部讲师：
12000/天
总经理开发课程并讲课：
0元
12000
制造全景案例分析
外部讲师
8000-10000元
副总经理开发课程并讲课：
0元
消费者分析课程
宝洁王磊09年：
涨至35000/天
谈价降至32000/天
3000
德鲁克学院课程
70000/2天
谈价降至65000/2天
5000
5.5、创立“理论一一实践一一操作”的课程设计模式。
以往的骨干训练营等人才培养项目，以课堂讲授为主缺少实践环节，效果不佳。
此次人才梯队建设体系创立“理论一一实践一一操作”的课程设计模式，课程设计环环相扣，层层深入。
【举例】管理精英班课程设计
步骤一：
根据素质模型推导出知识框架（MBA®识框架），分为六个模块：
财务管理、
市场营销、生产运作、质量管理、人力资源、组织行为。
步骤二：
每个模块按“理论一一实践一一操作”的模式设计课程。
如其中生产运作模块全景课程开发计划:
类别
课程
讲师
课时
形式
理论
P生产运作学
MBA讲师V
14
课堂讲授
郭台铭与富士康
/
2
读书汇报
实践
磁炉制造经验分享
制造总监
4
高层分享
:
微波炉供应链交流
微波炉
3
标杆学习
空调精益生产交流
空调
3
标杆学习
操作
产线实操
/
7
岗位操作
P产线改善报告
/
1
自主改善
5.6创新运用轮岗、项目工作坊等多种学习方式。
采用广受好评但实施难度大的“轮岗学习”，强生、霍尼韦尔等推崇的“行动学习法”，GEIBM等推崇的“动态学习法”等方式，帮助将培训知识落实到实践中。
体验式轮岗，培养“刃型”人才（体验式轮岗）
“八型”人才指掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，随着公司规模的发展和新项目的壮大，这类人才越来越受欢迎。
轮岗是培养“八型”人才的良好途
径，不仅可促进部门沟通和换位思考，而且可以增加员工其他专业技能，培养技术和管理通才等。
公司采用“体验式轮岗”，即短期内到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作。
针对各层级开设的体验式轮岗计划如下：
中层：
制造/策划/品质/供应链中层体验式轮岗（时长：
1-2天）
基层：
五大技术专题的体验式轮岗（时长：
3天）
轮岗学习中主要运用了以下方式：
示范一一模仿一一变通式；录像播放一一评点解析一一归纳推衍式；
观摩评沦一一概括式；参观考察定向研讨一一总结提高式
这一轮岗学习方式因时间短、且不发生实际岗位调动，不影响公司运作，可大范围推行。
同时亲身体验和集中学习的形式使学习者能快速学到大量实用知识，能站在更高更广的角度上思考问题，更好地把握公司总体战略。
项目工作坊，干中学，学中干（行动学习法）
选拔出的后备人才是公司智慧的集合，如何在帮助他们成长的同时，有效利用这些智慧帮助公司解决跨部门的管理难题？
项目工作坊现了两者的结合，它是行动学习法的最佳实践。
不仅促进某一具体项目或个人的学习发展，更推动了组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
精英班的5个项目工作坊，选取跨部门的管理难题作为项目实践主题，由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。
这种学习方式，因项目涉多个部门而难度大，需学员综合运用所学知识解决问题，有利于提高系统思考水平，需团队合作解决问题，有利于提高跨部门沟通能力；需高层指导学员运作项目，有利于了解运营状况、增长经验。
高层经营决策分析会，边工作边学习（动态学习法）
高层通过每季度朝会、每月经营宣贯会、中层干部沟通会，讲述其如何通过宏观环境和行业环境分析、公司销售和市场现状，制定长中短期经营策略。
高层以经营策略制定的实例让中层学会如何制定经营举措。
这种在企业实际的会议中进行学习，打破工作与学习界限的培训形式被称为“动态学习法”，是工作中学习的典型，也是未来培训发展的趋势。
5.7、沉淀和开发一批系列课程体系，可推广至集团其他公司。
在人才梯队建设过程中，公司开发和沉淀了具有公司特色、符合集团实际需要的课程体系，如制造全景课程、市场营销课程体系、中层体验式轮岗体系、技术人才体验式轮岗体系，这些体系对于美的其他公司同样适用，具有可推广型。
六特别提示：
1从战略推导出人力资源计划是一个连锁过程，如果其中一个环节出现问题，则后面的结论也极有可能走样和失真。
其中由经营举措分析出组织所需能力、从而得出素质模型这一环节最容易走样，如果凭单个人去进行分析容易偏向主观和片面，所以建议以团队合议的方式讨论、同时运用战略分解等方式进行推导。
2培训费用紧缩，却想做出更好的培训效果。
可以一方面可以通过HR自主设计、谈价
等方式降低成本，一方面可以通过采用多样化的方式（如体验式轮岗、项目工作坊、学习等）将理论落实到行动中。
七结语
人力资源管理所面临的最大挑战始终是，如何提供满足公司战略目标要求的一系列管理服务。
这也是电磁炉公司启动522人才梯队建设项目的初衷。
通过522人才梯队建设项目，公司建立了战略导向的人才梯队建设体系，创新运用多种学习方式，发掘和培养了一批未来的管理者和核心专业人员，更重要的是，沉淀和开发的这些课程体系贴合集团实际业务需要，可在集团其他公司推广。
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