人力资源管理阶段.docx
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人力资源管理阶段
人力资源管理阶段
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的开展两个阶段。
“人力资源〞这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作?
管理的实践?
提出并加以明确界定。
20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步开展，为企业所广泛承受，并逐渐取代人事管理。
进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断开展，也不断成熟。
人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略效劳，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。
战略人力资源管理理论的提出和开展，标志着现代人力资源管理的新阶段。
人力资源管理的内容
通常包括以下具体内容：
〔1〕职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、构造、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的根底上，编写出职务说明书和岗位标准等人事管理文件。
〔2〕人力资源规划。
把企业人力资源战略转化为中长期目标、方案和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
〔3〕员工招聘与选拔。
根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
〔4〕绩效考评。
对员工在一定时间内对企业的奉献和工作中取得的绩效进展考核和评价，及时做出反应，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
〔5〕薪酬管理。
包括对根本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬构造的设计与管理，以鼓励员工更加努力的为企业工作。
〔6〕员工鼓励。
采用鼓励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
〔7〕培训与开发。
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的奉献率。
〔8〕职业生涯规划。
鼓励和关心员工的个人开展，帮助员工制订个人开展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
〔9〕人力资源会计。
与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资本钱与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
〔10〕劳动关系管理。
协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进展企业文化建立，营造和谐的劳动关系和良好的工作气氛，保障企业经营活动的正常开展。
人力资源管理的功能
现代企业人力资源管理，具有以下五种根本功能：
〔1〕获取。
根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
〔2〕整合。
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
〔3〕保持。
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的平安、安康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
〔4〕评价。
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
〔5〕开展。
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的奉献率，到达员工个人和企业共同开展的目的。
人力资源管理职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承当的责任和任务。
加里·德斯勒在他所著?
人力资源管理?
一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：
〔1〕把适宜的人配置到适当的工作岗位上；
〔2〕引导新雇员进入组织〔熟悉环境〕；
〔3〕培训新雇员适应新的工作岗位；
〔4〕提高每位新雇员的工作绩效；
〔5〕争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
〔6〕解释公司政策和工作程序；
〔7〕控制劳动力本钱；
〔8〕开发每位雇员的工作技能；
〔9〕创造并维持部门内雇员的士气；
〔10〕保护雇员的安康以及改善工作的物质环境。
战略性人力资源管理
人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势，在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面将会发生新的变化。
在管理目标方面，未来的人力资源管理是战略性人力资源管理。
战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进展的人力资源管理。
人力资源管理开场进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。
战略性人力资源管理的特点主要表达在以下几个方面：
〔1〕在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最珍贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。
〔2〕在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
〔3〕在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。
〔4〕在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。
〔5〕在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。
〔6〕在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的方案与决策。
20世纪人力资源管理经典理论
一、泰罗的科学管理理论〔1903〕
泰罗〔FrederickW.Taylor,1856-1915〕,美国古典管理学家，主要著作有?
科学管理原理?
〔1911〕和?
科学管理?
〔1912〕。
科学管理的核心：
1．管理要科学化、标准化;
2．要倡导精神革命，劳资双方利益一致。
实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的根底。
因此，泰罗认为只有用科学化.标准化的管理替代传统的经历管理，才是实现最高工作效率的手段。
科学管理的内容：
1．进展动作研究，确定操作规程和动作标准，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。
2．对工人进展科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。
3．制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。
4．实行计件工资，超额劳动，超额报酬。
5.管理和劳动别离。
科学管理理论应用的成功案例:
利用甘特图表进展方案控制，创立了世界第一条福特汽车流水生产线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低本钱、高工资和高利润的局面。
二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究〔1907〕
福兰克·吉尔布勒斯（FrankB.Gilbreth,1868-1924），美国动作研究之父。
吉尔布勒斯夫人，美国历史上第一位心理学博士，被尊称为美国“管理学第一夫人〞。
主要著作：
?
动作研究?
〔1911〕，?
管理心理学?
〔1917〕，?
疲劳研究?
〔1919〕，?
时间研究?
〔1920〕。
他们采用观察、记录和分析的方法进展动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。
同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。
他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识;他们开创疲劳研究先河，对保障工人安康和提高生产率的影响持续至今。
三、韦伯的组织理论〔1911〕
马克斯·韦伯〔MaxWeber,1864-1920〕,德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父〞。
主要著作:
?
新教伦理与资本主义精神?
，?
一般经济史?
，?
社会和经济组织的理论?
等。
韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。
对经济组织而言，应以合理合法权力为根底，才能保障组织连续和持久的经营目标。
而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的根底。
韦伯构建的理想的官僚组织模式为：
1.组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。
2.组织的构造是层控体系，组织中的人依据其职位的上下和正式的工作职责行使职权。
3.人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。
4.按职位需求，公开甄选适岗人才。
5.对人员进展合理分工，并进展专业培训，以提高生产效率。
6.按职位和奉献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。
韦伯理性地、创立性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准那么，这是他在管理思想史上最大的奉献。
四、法约尔的一般管理理论〔1916〕
亨利·法约尔（HenriFayol,1841-1925），法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。
代表作是?
工业管理和一般管理?
〔1916〕。
法约尔提出了管理的五大职能说：
即管理就是方案、组织、指挥、协调和控制五大职能，并提出14项管理原那么：
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原那么，至今仍被作为我们日常管理的指南。
五、梅奥的人际关系理论〔1933〕
乔治·埃尔顿·梅奥〔GeorgeEltonMyao,1880-1949〕,原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人。
主要著作：
?
组织中的人?
和?
管理和士气?
。
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进展了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果说明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体承受的融洽感和平安感。
梅奥提出的“人际关系理论〞指出，工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
六、马斯洛的需要层次理论〔1943〕
亚伯拉罕·马斯洛〔AbrahamH.Maslow，1908-1970〕,美国心理学家，提出人类需要层次论学说。
代表作:
?
人类动机理论?
。
马斯洛指出，人的需要层次如图1所示：
人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。
七、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论〔1960〕
道格拉斯·麦格雷戈（DouglasM.McGregor,1906-1964）,美国著名行为科学家。
代表作为?
企业的人性方面?
〔1957〕，提出了著名的X理论-Y理论。
麦格雷戈称传统的管理观点为X理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他提出的相对于X理论的那么是Y理论。
八、赫兹伯格的双因素鼓励理论〔1966〕
福雷德里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）,美国行为科学家。
主要著作有：
?
工作的鼓励因素?
，?
工作与人性?
，?
管理的选择:
是更有效还是更有人性？
?
等。
双因素理论是他最主要的成就。
赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度.较多满意感和鼓励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做鼓励因素，比方成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。
能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监视、人际关系、工作条件、工资福利等。
双因素理论对管理者的启示是:
要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。
九、韦廉大内的Z理论〔1981〕
韦廉大内是美国日裔学者，代表作为?
Z理论?
〔1981〕。
Z理论认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原那么进展民主管理。
建立Z型组织的过程是：
1.培养每个人的正直、善良的品行。
2.领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。
3.通过高效协作、弹性鼓励措施来贯彻执行公司目标。
4.培养管理人员的沟通技巧。
5.稳定的雇佣制度。
6.合理、长期的考核和晋升制度。
7.岗位轮换，培养、扩大员工的职业开展之路。
8.鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。
9.建立员工个人和组织的全面整体关系。
十、彼德·圣吉的学习型组织理论〔1990〕
彼德·圣吉（PeterM.Senge）是美国“学习型组织理论〞创始人，当代最出色的新管理大师。
其代表作是?
第五项修炼——学习型组织的艺术与实务?
。
学习型组织理论认为，企业持续开展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。
未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。
通过酿造学习型组织的工作气氛和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。
学习型组织的特点是：
1.全体成员有共同的愿望和理想。
2.善于不断学习。
3.扁平式的组织构造。
4.员工的自主、自觉性管理。
5.员工家庭与事业之间的平衡。
6.领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。
国外人力资源管理的方法
一、“抽屉式〞管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析〞。
当今一些经济兴旺国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式〞管理和职位分类，并且都在“抽屉式〞管理的根底上，不同程度地建立了职位分类制度。
据调查统计：
泰国在1981年采用“抽屉式〞管理的企业为50%。
在1985年为75%，而在1999年为95%以上。
最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式〞管理。
“抽屉式〞管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作标准，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进展“抽屉式〞管理有如下五个步骤：
第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；
第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；
第四步，编写“职务说明〞、“职务规格〞，制定出对每个职务工作的要求准那么；
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
二、“危机式〞管理
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋剧烈化，相当一局部进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。
杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。
为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式〞生产管理，掀起了一股“末日管理〞的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们说明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。
因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于无视产品质量、本钱上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产本钱及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会降临。
三、“一分钟〞管理
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟〞管理法那么，并取得了显著的成效。
具体内容为：
一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源鼓励。
具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的局部加以赞美。
这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向开展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进展及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
这样，可使做错事的人乐于承受批评，感到愧疚，并注意防止同样错误的发生。
“一分钟〞管理法那么妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意承受批评，促使他今后工作更加认真。
四、“破格式〞管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理到达变革创新的目的。
因此，世界兴旺企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度〞，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与开展的时机。
进入20世纪80年代以来，这些兴旺企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度〞已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。
90年代初起，日本、韩国兴旺企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果断定升降员工职务的“破格式〞的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织构造，注意培养和形成企业内部的“强人〞机制，形成竞争、发奋、进取、开拓的新气象。
五、“和拢式〞管理
“和拢〞表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。
在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：
〔1〕既有整体性，又有个体性。
企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司〞是“和拢式〞管理中的一句响亮口号。
〔2〕自我组织性。
放手让下属做决策，自己管理自己。
〔3〕波动性。
现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
〔4〕相辅相成。
要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
〔5〕个体分散与整体协调性。
一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
〔6〕韵律性。
企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
六、“走动式〞管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。
这种管理风格，已显示出其优越性，如：
〔l〕主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒〞的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接收日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮〞的美称，生产每况愈下。
士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。
清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。
员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。
不久，东芝的生产恢复正常，并有很大开展。
〔2〕投资小，收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
〔3〕看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
〔4〕现场管理。
日本为何有世界上第一流的生产力呢？
有人认为是建立在追根究底的现场管理上。
主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
〔5〕“得人心者昌〞。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对〞，而不是只听“好〞的。
不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。
这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。
一个企业有了员工的支持和努力，自然就会兴盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大局部时间都用在“走动式〞管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。
公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多珍贵的时间消耗在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招〞，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。
开场很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心〞，纷纷走出办公室，开展“走动式〞管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和开展。
人力资源管理和人事管理
人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。
有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。
何道谊在?
企业模式的趋势与人员能力管理?
一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为两大局部：
一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的成效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。
现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术开展环境和国家法律及政府政策的影响。
它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。
具体说来，存在以下一些区别：
1．传统人事管理的特点是以“事〞为中心，只见“事〞，不见“人〞，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事〞的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人〞；而现代人力资源管理以“人〞为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人〞，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最正确的社会和经济效益。
2．传统人事管理把人设为一种本钱，将人当作一种“工具〞，注重的是投入、使用和控制。
而现代人力资源管理把人作为一种“资源〞，注重产出和开发。
是“工具〞，你可以随意控制它、使用它，是“资源〞，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。
难怪有学者提出：
重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己〞。
3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。
实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：
他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。
人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。
所以说，企业的每一
升级会员 