拓展培训教案项目回顾.docx
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拓展培训教案项目回顾
回顾的目的：
带领学员找到解决问题的方法。
找到一个团队工作的方法。
而不是批评，不是懊悔。
不为失败找理由，要为成功找方法。
背摔
项目性质：
个人挑战和团队合作项目
项目任务：
这是一个四米高的背摔台。
我们的任务是，全队依次爬上背摔台，背对大家，身体笔直向后倒下。
台下队员稳稳地用手将其接住。
注意事项：
（强调这是所有项目中有安全隐患的项目）
接人队员——先放脚后放身体（三遍）；不撤手、不抛接、最后一排在人站稳前不撤手；微调；肩靠肩；
试压
背摔队员——不向后窜越、不向后跳、不扭头看、控脚；
询问病史
摘除硬物
项目监控：
充电
及时的赞扬、评价，看到在项目过程中出现的问题并及时做调整，调动气氛并使队员做得更好。
回顾：
调动气氛，为顺利完成任务鼓掌。
“感觉怎么样？
”依次发言。
（可先让倒得不好的队员先谈感受，或让在项目中有特殊表现的队员先发言。
）
台上
●信任
人——自信
——团队、队友
流程——
（正直、能力、一贯、忠实、开放）
●勇气（突破本能）
害怕
鼓励
给领导者的启示：
如何在团队中建立这种信任的环境？
让每个人都敢于笔直的去倒？
---提高每个人的能力（技能、意愿）
如何提高（及时的组织团队鼓励、肯定）。
及时、明确、整齐一致的回应。
回答他而且能够兑现承诺。
建立标准的流程。
如何让大家始终愿意努力的去接别人，-----创造换位思考的机会，让每个人都清楚的认识到自己也会成为倒的那个人。
●换位思考
沟通
台下
●责任
承诺
害怕：
这是一种本能的反应。
自控区域
本能控区域
我们所要做的是，将自控区域扩大。
（通过什么？
通过不断的尝试，通过积累。
工作中接触到新的领域、项目，对陌生状况的恐惧。
随着经验的积累，将自己能控制的领域扩大，得心应手。
）
Q：
为什么害怕还要倒？
A：
压力（不得不倒）
相信大家——信任
Q：
相信什么？
A：
自信（相信自己可以控制好自己的身体，也就是可以控制自己的恐惧或本能，这是对团队负责，只有这样才不会对团队造成伤害，保证团队彼此信任）信任永远是双方面的----信任产生信任，你不信任别人，别人是能够感知到的，他还会信任你吗？
团队、队友（相信他们什吗？
能接住我，也愿意接住我）
流程
Q：
为什么相信？
如果没有一定的规则、流程，敢时还会犹豫吗？
A：
因为专业（专业的流程和人员）
以往的成功经验
Q：
如果没有一定的规则、流程，倒时会犹豫吗？
A：
没有规矩，不成方圆
Q：
如何在工作中取得（陌生客户的）信任？
A：
展示专业素质：
包括专业的人员，专业的
展示实力：
团队的实力、自己的实力流程
展示成功经验：
成功案例
Q：
如果下面接人的是一群小孩子，敢倒吗？
A：
能力
领导者要做判断，看他有没有能力。
工作的技能和沟通的能力。
意愿
14
23
能力
新员工进公司四个阶段（进入新岗位、接手新项目四阶段）
高意低能——进入工作、项目：
传授；
低意低能——受挫：
沟通、指导、鼓励；
低意高能——工作上手，热情降低：
沟通、聆听反馈和意见、赞美肯定；
高意高能——得心应手：
授权；
进入高一阶段循环
Q：
如果接人的是完全没有交流的陌生人，不清楚其人格，敢倒吗？
A：
正直
建立在相同价值观基础上，有相同的目标，意愿。
大环境将每个人的利益集合在一起，团队信任达成。
（先销售自己，在销售产品）
忠实
关键时刻是否为他人着想，是否怀有同理心。
是否能Controlyourself。
Q：
如果有一名队员撤手造成了一点小以外，接下来还敢倒吗？
A：
一贯
建立在人与人之间相互了解的基础上：
一如既往的表现。
Q：
如果在问“准备好了吗”后没有听到回答，敢倒吗？
A：
开放
开放的心态，相互的沟通，及时让别人了解自己—1、2、3、应声倒下，也积极去了解别人—准备好了吗？
准备好了。
SAYWHATYOUDO,DOWAHATYOUSAY.相互的承诺
（组织行为学中信任的五个纬度）
Q：
如何把握信任的“度”，识破不可信的局？
A：
靠经验、阅历（识人，识事）
靠规范的流程
Q：
所有的感受都集中在台上1分钟，那么在台下的30多分钟呢？
Q：
为什么手疼也不松手呢？
A：
承诺
ISO精神：
Saywhatyoudo,Dowhatyousay.
承诺——压力随之而来——兑现——压力缓解
责任（明确责任是承担责任的前提）
当给别人一个承诺时，就会有责任。
同样，台上的队员也有责任要倒得直，以减轻台下的压力。
换位思考
双方有一个共同的目标，有共同的利益在其中。
当双方都遵守这种规则，则是平衡的；一旦有一方将这种平衡打破，就会出现危机，合作随之瓦解。
需求
从某中意义上说，台上台下的关系也像是与客户间的关系：
客户有各种各样的需求，而我们则要展示我们的能力和专业，让客户放心地倒，这样才能赢得客户的信任，在此基础上把需求交给我们。
客户需求包括：
表面需求——我要背对大家倒下
情感需求——我要同大家的呼应，需要受到大家的关注
潜在需求——需要通过活动来建立起彼此的信任；我把生命交给你，你也会把生命交给我，双方互惠互利，实现双赢。
Q：
充电、呼应是一个什么过程？
A：
沟通（明确地传达信息，鼓励，承诺）
Q：
信任如何产生？
（针对管理层）
A：
公开
保持组织内信息畅通，坦诚地对待问题
公平
决策中、执行中的公平；绩效评估的公平；奖励机制的公平等
说出你的感受
坦诚，真实
说真话
诚实，正直
行为一致
希望事物具有可预测性
兑现承诺
信守诺言
保密
勇于承担责任
可用资料
把握尺度——
“害人之心不可有，防人之心不可无，此戒疏于虑；
宁受人之欺，勿逆人之诈，此警于察也。
“
“吾日三省吾身：
与人谋而不忠乎？
与朋友交而不信乎？
传不习乎？
”
故事
信任的建立与摧毁——
火柴棒：
微不足道的潜在破坏力，一旦发作，将可能是摧毁一切的力量。
多米诺骨牌：
积累成功的实业，须耗时数十载，但倒闭，却可能只是因为一个错误的决策。
要修养被尊敬的人格，需要长时间的信任，但人格破产或许只是因为一件事。
沙漠求生
囚徒困境
小乌龟的故事：
信任可能会受到伤害，怀疑必然会受到伤害。
承诺——
南门立木：
商鞅推行新法，恐百姓不信，于南门立一三丈长木，言将其搬至北门者赏金十两。
百姓议论纷纷，无人信，遂宣将其搬至北门者赏金五十两。
一人上前，获赏。
百姓信，新法遂行。
断桥
这是一个空中项目，会比较刺激和紧张。
所以更需要大家的关注。
在我做安全布置时，必须仔细听清楚每一句话；在项目过程中，需要每一个人给予做项目队员的鼓励。
项目性质：
个人挑战项目
项目任务：
在离地面8米高的空中有一个断开的桥面。
我们的任务是，利用手中的上升器，到达断桥。
走到桥板的一端，单脚起跳，单脚着地，到达另一端，然后回到这一端，利用上升器回到地面。
注意事项：
不允许助跑
不允许跨越
不允许双脚并腿跳或单脚跳过去。
试跳
安全员检查，强调他及队长职责
（器械：
头盔——长发盘入；上升器——腰部以上）
项目监控：
上来先检查每个学员的安全装备。
先上保护绳索，再解上升器。
单杠
项目性质：
个人挑战项目
项目任务：
在离地面8米高的空中有一个圆盘。
我们的任务是，在规定的时间内穿好安全装备，由地面通过扶手爬到顶端，并在起跳点站稳，奋力向前跃出，用手去抓或触摸单杠，然后利用保护绳回到地面。
注意事项：
剪去手指甲
不允许去抓身后的保护绳
五步保护法
（器械：
头盔——长发盘入）
项目监控：
亲自给学员穿安全装备上来
回顾：
（如只剩下很少的时间——唱队歌，喊队训。
“用一句话来概括自己在这个项目中的感受。
”）
依次自由发言。
潜能
害怕，本能
认识自我，挑战自我“最大的敌人是自己”
心态（积极的；消极的）
团队意识
激励的作用
教练的作用
换位思考
机遇
潜能
压力-绩效模型（心理舒适区）
绩效一般随压力的增大而上升，没有压力就没有绩效，当压力上升的一定的区域后，进而压力舒适区，在此区间，绩效随着压力的增加明显上升。
但是当突破人能承受的压力极限后，绩效直线下降。
在压力极限附近有一个小区域，在此区域内，绩效几乎是直线上升，这个就叫潜能。
巨大的压力能激发一个人的潜能，但掌握不好，也可能击垮一个人的身体、精神甚至生命。
给个人的启事：
给自己挑战和压力，激发自己的潜能，扩大自己的心理舒适区。
挑战永远来源与自己内心，
给管理者的启事：
给员工不断的压力和具有挑战性的工作，激发他提高绩效，同时也要随时关注压力的度，不断的让压力保持在一个恰当的范围，不能超过临界点。
良好的心理素质，是在任何情况下都能把握自己，发挥出自己应有的能力。
心理素质是可以锻炼的，不断的尝试你认为不行的事，当然不是莽撞的，而是有准备的，有助于发现潜能，承受压力，达成目标。
心理舒适区（临界值不固定，如同台阶一样，要不断突破）
激发潜能
●我们总是把自己局限在某一个层面上面。
当我接触了训练以后，我第一个最大的发现就是，其实很多事情都是我们自己在局限自己。
当我把这些想法放开以后，我看我的空间很大，我也有很多好的方面可以运用出来。
”
●“伟人之所以看起来伟大，只不过因为我们自己跪着。
”
●所谓激发潜能，就是让你站起来，打开自己给自己设置的框框，从而可以获得成功。
不可能完成的任务：
Impossible——I’mpossible
HP车库法则：
Believeyoucanchangetheworld。
冰山理论：
冰山一角，人的显能仅为能力的1/10。
（引申：
积极表现出你的显能。
人们以显能来判断能力的大小。
）
压力——“蝴蝶破茧”
苏洵“为将之道，治心为先。
泰山崩于前而色不改，麋鹿兴于左而目不瞬，而后可以制利害，而后可以待敌。
”
本能与自控
我们无法改变风向，但我们有驾驭风帆的能力。
谁也无法说服他人改变。
我们每个人都守着一扇只能由内开启的
改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都无法为他人开门。
Q：
“当我们站在断桥上时，很多人都会思考很多问题，比如跳不过怎么办等等，大家能不能分享一下你在断桥上，都在想些什么？
”
Q：
同样的距离，为什么地面和在空中会不一样？
是能力降低了吗？
不良的心理暗示
在断桥上，在对自己不利的环境中上，人在思考、犹豫、决定、行动的整个过程，相信是个比较复杂的心理活动过程，也就是一个自我对话的过程。
心理学家把内心的心理紧张的起因称为“消极的自我交流”。
我们可以把人的内心生活看作是一种不间断的自我对话。
这些自我交流，人采取的语气影响着人的情感生活和处世态度。
消极的自我对话总是离不开：
1．对事物的前景预料得很糟
2．被过去的失败和失意的阴影所笼罩
3．自我怀疑、胆怯、自卑的情绪泛滥
4．把不愉快扩大化
六祖惠能：
旗动，风动，皆因心动。
Nothingtofear,butfearitself.
使人不安的不是事物本身，而是通过事物得出的结论。
“沙漠求生”
Q：
如何避免消极的自我对话，消除心理障碍？
保持一种积极的心态
乐观系数：
研究表明，一个人常保持乐观的心，处理问题时，他就比一般人多出20%的机会得到满意的结果。
Q：
如何克服（缓解）压力？
A：
个体——对自己的重新评价
感觉的重新设定
开放地表达
寻求社会支援：
求助、倾诉、寻求鼓励
社会比较：
别人行，我也行
认识自我——马斯洛的需求层次：
自我实现做自己想做的事，实现自己的价值
尊重需要自尊和得到别人的尊重
社会需要爱、归属、接纳和友谊
安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要
生理需要衣食住行、睡眠、性
Q：
培训师在项目中的角色？
——Coach
Q：
在一个团队里，一个管理者很多时候需要扮演一个教练的角色，帮助你的队员克服困难，达成目标。
那么，怎么作一个好的coach？
（给领导者的启示）
a）明确的目标
b）正确的方法
c）适时的鼓励
d）对前面绩效的肯定
e）适当的压力
Q：
在个人遇到挑战时，团队的作用体现在哪里？
关注
保护
鼓励（鼓励、关爱有时也是一种压力）
压力
经验（提示）
Q：
为什么在上面的人觉得很远，而下面的队员觉得很简单，可以更远？
A：
换位思考
领导层和中层、基层所处的位置，看到的不同。
这导致上面的人难以做决定，一件在基层看来简单的事情却迟迟定不下来。
目标激励
目标激励应注意：
——个人目标与集体目标一致
——难度设定适当
——目标具体明确
——远近目标结合，持续的激励
机遇与风险
Q：
跳断桥像一个什么样的过程？
Q：
害怕为什么还要跳？
Q：
如何抓住转瞬即逝的机会？
Q：
如何在最短的时间内对风险和机遇做出适当的评估？
时间太短——草率，时间太长——优柔，寻求相对优的方案。
“舍得”（安逸，不敢跳出），有舍才能有得
“快速、果断”
机会稍纵即逝，如果不能及时把握，就会失去机会。
---领导力
每一天都充满挑战，每一天都面临选择。
人总是在等待机遇的出现，一旦机遇出现，就要牢牢把握住。
勇于尝试：
才华像一把伞，只有撑开才有用。
一定要抓住机会，充分展示自己的才能。
Q：
面对机遇的态度是主动还是被动？
Q：
如何提高抓住机遇的可能性？
经验、学习，不断地尝试
Q：
最艰难的是哪一步？
如何迈出这一步的？
Q：
当时怎么想的？
Q：
现在做完后又怎样看这一过程？
为什么能做到？
天梯
项目性质：
双人合作项目
项目任务：
两人结成一组，向上攀爬，两人站在第五根横木，双手抱住第六根横木。
注意事项：
讲解保护队员的装备、5步保护法，强调：
任何时候必须右手紧握绳子，收绳时左右手交替握绳
攀爬队员上升时，注意收绳
不允许踩绳
带手套（主保护：
一双；副保护：
一只）
不允许利用拉保护绳把攀爬队员拉上去
讲解攀爬队员的安全装备，项目规则，强调：
不允许拉胸前保护绳，不允许拉横木两边的钢缆
拉手必须用手腕连接方法
只许踩大腿根部和肩窝
没有培训师指令，不允许开始攀爬
攀爬前要充电
项目监控：
攀爬前检查学员安全装备
时刻检查主保护胸前的主锁
回顾：
协助意识
团队的作用
鼓励、压力、经验
阶段性目标
态度决定一切
坚持
Q：
假如只是一个人，能否完成任务？
A：
协作
在合作伙伴不确定的情况下，我们首先要养成一种与人协作的意识。
因为：
市场环境的变幻
目标任务的特性
职业精神
与人协作的重要原则：
各献所长
Q：
你们觉得，天梯中六根横木之间的关系是什么？
目标任务的阶段论
最终目标的达成往往不是直接性和一步性的，而需要通过跨越阶段性目标来实现。
坚持——AQ（逆境商数）
IQ：
IntelligenceQuotient——智慧商数，是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。
EQ：
EmotionalQuotient——情绪商数，是指一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力。
AQ：
AdersityQuotient——逆境商数，是一个人面对困境时减除自己的压力、渡过难关的能力。
AQ是希望和控制的决定因素
一个人如果不能够适应环境，又不能够改变环境，那么就要被淘汰。
取决于1.自身的因素——希望和改变结果的能力
2.逆境的程度
（虽然不能改变客观因素，但还是需要保持主动。
）
高AQ
希望和改变
结果的能力中AQ
低AQ
逆境
●每个人都是只有一只翅膀的天使，只有拥抱在一起，才能展翅飞翔。
地狱与天堂的区别
一个人去到地狱，看到这样一个场景，有一掌长长的桌子，桌子两边坐了很多人，个个面黄肌瘦，饿得奄奄一息，原来，在地狱里，每人有个带长柄的勺子，吃饭时他们得握住勺子长柄尾部去舀食物，可他们舀到食物后怎么也够不着自己的嘴巴。
那个人又去到天堂，发现那里也是一张长桌子，也是每人一个长柄勺。
可那里的人却白白胖胖，红光满面。
天堂里的人拿长柄舀了食物后都去喂桌子对面的人。
孤岛（事先沟通是否有学员做过该项目）
项目性质：
团队合作项目
项目任务：
（略）
注意事项：
哑人岛——珍珠岛——盲人岛
项目监控：
回顾：
分岛坐好，按“盲人—哑人—珍珠”的顺序谈谈感受，记录他们的话
让各岛念任务书，并作记录
盲人岛
哑人岛
珍珠岛
感受
茫然
难受
忙
任务
丢球
集中
帮助盲人
集中
包鸡蛋
计算
集中到珍珠岛
野外训练题目
资源
聪明才智
聪明才智
眼睛
木板
聪明才智
眼睛、嘴巴
筷子、白纸
思维定势
沟通
时间管理
问盲人岛：
Q：
现在清楚我们要作什么了吗？
Q：
你们觉得自己利用资源完成任务，完成得怎么？
1.如果项目做得十分成功，可以说向盲人岛的队友介绍一下项目进行的情况，将做项目时记录下来的一些有趣的过程讲述一遍，激发每个人的兴趣，然后再根据项目过程中出现的问题引导学员探讨。
2.如果项目不成功，则可以直接让学员们总结问题出在哪里，并全部记录下来。
分别问三个岛：
Q：
你们觉得其他岛做得怎么？
Q：
你们觉得完成任务的最大障碍时什么？
沟通
沟通两层含义：
信息的传递与被理解
团队成员交换和适应相互的思维模式，从而达成共识，才是有效的沟通。
KFC“力争而合”：
每个人自由表达自己的意见，最后取得一致。
有效的沟通，必须避免以自己职务、地位、身份等作为基础去进行沟通。
沟通communication与“共同common”、“共有community”、“共享communion”等词汇非常接近，与他人有多少的“共同、共享、共有”，将决定你与他人沟通的程度。
杰.亨利沟通窗：
你知你不知
）我知共识区隐藏区
我不知盲区双盲区
主动沟通，使开放区越来越大，保持一种开放的心态。
沟通的类型：
沟通
语言非语言
口头书面距离肢体身体
方向语言接触
倾听：
团队沟通中，语言是最直接重要的途径
影响倾听的障碍：
我编码code通道code译码你
背景
物理背景——环境干扰
心理背景——时机
文化背景——知识经验的局限
社会背景——社会环境的局限
编码
表达的障碍——表达的能力（不善于表达）
表达的意愿（上下级、言多必失）
表达的方式（过激的言辞、抱怨、对抗的态度）
传递的障碍——漏传和错传
译码
倾听者主观障碍
a）先入为主（心理定势）
“首因效应”
在进行社会知觉过程中，对象最先给人留下的印象将对以后社会知觉发生重大影响。
即第一印象。
如果对方最先提出的观点与倾听者的观点大相径庭，很容易产生抵触。
b）个人偏见
对信息发出者的偏见导致对信息的偏见。
团队成员背景多样化：
包括社会背景和文化背景等导致的偏差。
c）自我中心
过分关注自己的观点，而不愿意聆听他人的观点。
d）用心不专
e）急于发言
f）厌倦
德鲁克：
沟通的四个“简单”问题：
WHAT：
一个人必须知道说什么
WHEN：
一个人必须知道什么时候说
WHO：
一个人必须知道对谁说
HOW：
一个人必须知道怎么说
Q：
如何使倾听更有效？
保持环境
Speaker：
说主题、要点
保持平和的语气和心态
对事不对人
Listener：
Stopspeaking
保持平和的心态倾听
对事不对人（抑制争执的念头）
不要臆测
不要过早判断
不要自我中心
眼神、肢体语言暗示（摆出有兴趣的样子、注视对方、做笔记）
聽
一心一意，十分关注，用耳去听，成为沟通之王。
肢体语言55%（绕圈游戏）避免消极的肢体语言
眼38%（1+1游戏）（木棍形状猜数字游戏）
耳7%避免消极的语音语调
Q：
如何利用其他方法使沟通更有效？
当信息传递不能从口发出后，是不是能利用一些其他的方式，比如哑人岛间：
在背上写字。
Q：
跳出项目本身，我们来看一下，每个岛都能做什么？
与现实联系，它们分别代表一个组织/公司的哪些层次？
高层——为什么珍珠岛有非常多的任务；为什么不能指导盲人；
中层——为什么只有哑人岛才能搬板；为什么只能指导盲人扔球而不能亲自动手；
基层——为什么只有盲人才能扔球；
“授人以鱼，不如授之以渔。
”
森林里伐木建房：
基层——伐木建房
中层——指挥
高层——树上，该选择在什么地方建房
现实中的组织沟通渠道：
上行沟通：
信息从较低层次流向较高层次
下行沟通：
信息从较高层次流向较低层次
平行沟通/斜行沟通：
同层次不同部门，不同层次不同部门间信息流向
打破层级间、部门间的沟通障碍：
1．系统思考，充分准备
2．沟通因人而异
3．充分运用反馈
4．积极倾听
换位思考（同理心）
“人都有渴望被尊重的需要。
”
“沟通不是一吐而快，而是要站在对方的角度去思考问题。
”
换位思考——减少人之间的冲突。
冲突30%来自工作方法，70%来自情感上。
Q：
为什么珍珠岛有那么多任务？
珍珠岛在多项任务下的选择，可能掉进了包鸡蛋的时间管理陷阱.
时间管理
緊迫
不緊迫
重要
ⅠNecessary
偏重结果：
压力
精疲力尽
危机处理
忙于收拾残局、救火
ⅡLeadership
着重结果：
有远见、理想
平衡
纪律、自制
少有危机
不重要
ⅢDeception
偏重结果：
短视功利
轻视目标和计划
危机处理
缺乏自制，怪罪他人
人际关系差
ⅣDefault
偏重结果：
毫无责任感
工作不保
依赖他人
緊迫
不緊迫
重要
设备故障,生产停摆
重伤害急救
员工产生肢体冲突
顾客抱怨
停电
计划之研拟
技能之提升
公关之促进
问题之调查
健康检查重
不重要
有些电话
有些不速之客到访
有些会议之出列席
有些无谓的请托
有些临时的邀约
有些交际应酬
有些文件之处理
处理属下之工作
自我干扰
个人嗜好的沉迷
Q：
如何区分重要与否？
与团队的目标是否一致。
需要与团队间的沟通。
时间管理上的几个陷阱：
陷阱一；时间的配置不对
陷阱二:
拖延
不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情
陷阱三:
事必亲躬
•韩非子
–下君,盡已之能
–中君,盡人之力
–上君,盡人之智
陷阱四:
有求必应
学会适时拒绝.
Q：
为什么不下水？
为什么哑人岛在和珍珠岛沟通的时候珍珠岛会打手势而不是直接说话？
思维定势——创新
●每个人都有思维定式，许多东西在我们意识深处是“理所当然”的。
●规则上没说不允许做的事，都可以去尝试。
●没人限制时，我们为何自我限制；“我可以做什么？
”VS“我不可以做什么？
”
●成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。
当每个人都遵循规则时，创造力便会窒息。
背景因素：
1.文化：
中西方文化、法律的不同
2.经验：
一朝被蛇咬（孤岛：
水流湍急=生命危险）
3.代价：
创新=代价
4.生物角度导致创新：
跳蚤被关在盖玻璃板的容器中，会越跳越矮，最后只会爬了，除非恢复外
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