ERP沙盘模拟演练策划书.docx

资源描述

ERP沙盘模拟演练策划书.docx

《ERP沙盘模拟演练策划书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP沙盘模拟演练策划书.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

ERP沙盘模拟演练策划书.docx

ERP沙盘模拟演练策划书

一、摘要

我公司计划在未来六年，在继续Bery1的本地市场销售基础上，研发Crystal1和Sapphire产品，同时开拓国内和国际这两个新市场，来拓宽我公司的销售市场，解决未来将面临本地市场Bery1需求下降的威胁，获利并提高市场竞争力。

此外，通过增大生产规模、提高生产能力来降低成本，获取竞争优势。

从而成为相关产品相关市场的领导者。

但由于未来具有不确定性，为此，经营计划将根据未来公司内外部环境变化和竞争对手的发展情况动态调整。

预计我公司在未来六年中，第1-2年中，由于大规模的投资改造、研发开拓，会有大量的现金支出，同时生产量和销售量也降低，会出现大幅度的亏损。

第3-4年中，由于产品种类和生产量的增加，销售市场的扩大，销售量将大幅度增加，在这两年中公司将逐步弥补前两年的亏损。

第5-6年，销售市场的进一步扩大，各产品在新市场中的需求较大，能维持较高的销售量和销售额，稳健发展，故在这两年中公司将出现盈利。

总体上，公司有一个不错的未来前景，能实现成为市场的领导者的目标。

二、公司现状

本公司为典型的本地企业，目前企业拥有自主厂房—新华厂房，其中安装了三条手工生产线和一条半自动生产线，经营状况良好。

目前主打产品为Bery1（本文以下产品Bery1简称B，产品Crystal简称C，产品Ruby简称R，产品Sapphire简称S）含有较新的技术，在市场上有一定知名度，客户也很满意。

不过，由于原来的管理层在企业发展上较为保守，特别是市场开发以及新产品的研发方面，使得企业一直处于小规模经营的状况。

现市场区域内共存在6个公司分别为A、B、C、D、E、F公司，其产品种类、市场分布、资金链及物流链相同，竞争力相当激烈。

要想在6家企业中取得先机，实现大规模经营、产业化经营，除升级管理模式、扩大外部资源合作外，当前有效策略必须集中于新市场开发及新产品研发。

三、市场外部评估

根据市场现状及产业发展规划，预计未来六年内，市场竞争力度将会进一步加剧，其表现在产品供给矛盾和市场拓展不利。

通过对当前市场的认识及对相关产品的了解，我公司认为未来6年内将会有1家公司主打B和S系列产品（市场分布在本地市场、区域和国内市场），2家企业主打B和C系列产品（市场分布在本地、区域市场和国际市场），1家企业同时运转B、C、S产品（市场分布在本地、区域和亚洲市场），剩下1家企业运营B和S系列产品（市场分布在本地、国内和亚洲市场）。

通过对其余5家公司市场拓展和产品研发的分析、预测，未来6年内：

1-2年本地市场B产品竞争激烈，3-4年区域市场C产品竞争较为激烈，5-6年内国内和国际分别对S、B产品较为激烈。

其中，本地市场广告费用将是各大公司率先抛出进入市场的砝码。

根据上一轮模拟经营经验，各家公司将会缩小广告投资费用，幅度将会下调，将集中维持在2-4M之间。

而选择国内市场和国际市场的公司为使资金充裕，会放弃对本地市场B产品销售的竞争，所以应该会产生2-3家公司广告费用为1M的情况。

四、经营战略

（一）外部环境与内部条件分析

对外部环境和内部条件进行基本分析，了解我公司面对的机会与威胁，存在的优势与劣势，从而对我公司的经营模式进行改革，以扬长避短，化劣势为优势，化挑战为机遇。

外部环境因素分析

机会：

（1）B产品有许多新市场，如国内市场、亚洲市场、国际市场，在这几个新市场上，B产品有不错的需求量，其价格也易接受。

（2）新产品具有较大的市场潜力，如C、S等，由于技术新颖，未来其需求呈上升趋势，目前市场上供不应求，故其利润空间比B要大。

（3）新产品也可以对不同市场进行选择和开拓。

威胁：

（1）竞争激烈：

不仅面临国内同行的竞争，还面临外国竞争者所构成的重大威胁。

（2）新产品的增多，将对原产品的销售造成影响。

内部条件进行分析

优势：

（1）前几年有稳健的经营状况。

（2）具有开拓新市场和开发新产品的能力。

劣势：

（1）生产规模小：

仅拥有一个厂房，三条手工线，一条半自动线。

（2）生产能力落后：

生产线以手工线为主，生产成本高且生产费时。

（3）市场开拓不足：

仅开拓了本地市场。

（4）产品研发不足：

产品只有Bery1。

从分析结果看，我公司拥有众多机遇，其威胁也可以通过把握机遇，使之具备市场、产品上的竞争优势来化解。

但不可忽视的是：

我公司目前存在的劣势将是公司未来发展的严重阻碍，这将成为我们未来发展首要解决问题和重点发展内容。

（二）战略制定

根据外部市场评估和内部条件的分析，我们制定了今后6年的经营战略，并根据未来公司内外部环境变化和竞争对手的发展情况动态调整。

具体为以下战略：

1.总体战略——成为市场领导者

在未来6年，通过研发新产品、开拓新市场、增加全自动生产线，减少手工生产线等，来扩大公司的生产规模，降低生产成本。

由于资源的有限，故采取重点市场、重点产品投放的稳健发展战略，并通过制定更加具体的产品战略、市场战略、竞争战略、资金运用战略等使生产的产品在选择的市场上具有销售前景，具备较强的竞争优势，从而达到获利并成为相关领域的市场领导者的目标。

2.产品战略——继续B产品生产，研发C和S产品

由于目前公司规模不大，资产能力有限，在未来的6年中，采取多元化生产不会给公司带来很大的财富，并在实施上具有困难性，因而在不同阶段重点推出一种或两种产品。

第一阶段（第1-2年）：

重点推出B产品，并研发C和S产品。

第二阶段（第3-4年）：

重点推出C产品和S产品。

第三阶段（第5-6年）：

重点推出B产品和S产品。

3.市场战略——继续本地市场销售，开拓国内、国际市场

根据市场外部评估和产品战略，我们将进军市场的过程分为三个阶段。

第一阶段（第1-2年）：

在继续本地市场的销售的基础上，开拓国内市场和国际市场。

第二阶段（第3-4年）：

继续国际市场的开拓，努力占领国内市场，将市场从单一的本地市场转变成以国内市场为主、本地市场为辅的市场模式。

第三阶段（第5-6年）：

把国际市场作为我们的目标市场。

4.竞争战略——领先一步，成本优势

在竞争方面，主要以抢占先机的方式来获得市场优势，以“人无我有”的方式来获利，充分利用国内、国际市场上Bery1和Ruby供不应求的机遇。

另一方面，通过改善生产能力，增加、变更生产线，如增加全自动生产线，减少手工线等方式，减少人工成本和时间成本，使产品获得成本优势，从而具有竞争优势。

5.资金营运战略——有效、必要、节约

资本是否有效运营是企业生存发展获利的关键。

在日常生产经营过程中，做好财务预算，合理规划资金，使资金在运用上是有效的，其资金耗费是必要的，尽量减少不必要的支出。

在融资方面，根据财务总监的合理预算，选择长短贷款，在保证每年现金流的情况下，节约利息支出。

（三）经营方向

经营战略的制定，同时也确定了未来六年的经营方向：

目前方向：

向本地市场提供B产品。

第1-2年：

向本地市场提供B产品。

第3-4年：

重点向国内市场提供C产品和S产品，辅之以向本地市场B产品和S产品。

第5-6年：

重点向国际市场提供B产品和S产品，辅之以向国内市场提供B产品和S产品。

五、经营目标

我公司的长期目标是成为国内市场的领军者。

为了更好的实现预期目标，我公司大力投资生产，并制定了未来六年的具体经营目标，然后落实到日常生产经营过程中，当然在实战中也会根据未来外部环境的变化和竞争对手的情况进行小部分战略调整。

未来六年经营目标如下：

第一年：

大力增加生产线投资，扩大B产品生产规模，预计未来生产力能提高2-3倍。

并建造C产品的生产线，将在年底完工，实现第二年投入生产。

建造一条柔性线。

完成C产品的研发，进行R产品的研发，并通过ISO9000资格认证，完成区域市场的开拓以及进军国内市场，在年底拥有B产品的一部分存货在第二年用于C产品的投入生产。

第二年：

维持在本地市场上B产品的销量，并在区域市场增加B产品和C产品的销量。

将手工线改造成全自动或半自动生产线，提高产能。

完成国内市场的开拓、R产品的研发和ISO14000的认证，完成产品研发任务和市场资格认证任务。

在R产品研发成功后，进行R产品的初步生产。

第三年:

增加区域，国内市场上C、R两种产品的销售，并主打C和R产品，进一步扩大R产品的生产规模，销售量大幅度提高，预计销售额同比增加4倍，可达到70M。

第四年：

增加国内市场R产品销售额，用柔性线生产C产品，增加C产品产量，增加产品利润。

达到拥有C产品国内市场50%的市场份额的目标。

第五年：

扩大在本地市场C，R产品的销售，减少B产品的销售额,使销售额同比增长20%，预计到达100M。

第六年：

扩大R产品的生产，减少国内市场C产品的销量。

实现S产品50%以上的国内市场占有率。

六、生产计划

（一）生产线安排

在第一年的第一季度同时投资5、6、7三条全自动生产线，全部在地一年的第四季度安装完工投入生产。

第5条生产线生产B产品，6、7两条生产线生产C产品。

在第1年第二季度变卖第一条手工生产线，并投资一条全自动生产线。

该全自动线在第2年第一季度安装完工后生产B产品；同样第一年的第三季度变卖第二、三条生产线，并分别在当年第三季度和第三年的第二季度投资两条全自动生产线，第二条全自动线在第二年的第二季度安装完工后生产B产品；第三条生产线在第四年的第一季度完工后生产S产品。

此外，初步预计在第四年的第四季度投资建设第8条生产线，为全自动生产线，在第五年的第三季度完工后投入生产S产品。

（二）生产线预计产能情况

生产计划表

生产线

年度

季度

合计

第1年

一季度

投

资

全

自

动

生

产

线

投

资

全

自

动

生

产

线

投

资

全

自

动

生

产

线

未

存

在

二季度

变卖手工生产线，投资全自动

三季度

变卖手工生产线，投资全自动

变卖手工生产线

四季度

未

存

在

第2年

一季度

B+2C

二季度

2B+2C

三季度

B+2C

四季度

2B+2C

第3年

一季度

B+2C

二季度

投

资

全

自

动

2B+2C

三季度

B+2C

四季度

2B+2C

第4年

一季度

B+2C

二季度

2B+2C+S

三季度

B+2C+S

四季度

投

资

全

自

动

生

产

线

2B+2C+S

第5年

一季度

B+2C+S

二季度

2B+2C+S

三季度

B+2C+S

四季度

2B+2C+2S

第6年

一季度

B+2C+2S

二季度

2B+2C+2S

三季度

B+2C+2S

四季度

2B+2C+2S

（三）开工计划

根据生产计划表，编写开工计划表：

开工计划表

B产品

C产品

S产品

人工付款

第一年

一季度

二季度

三季度

四季度

合计

第二年

一季度

二季度

三季度

四季度

合计

第三年

一季度

二季度

三季度

四季度

合计

第四年

一季度

二季度

三季度

四季度

合计

第五年

一季度

二季度

三季度

四季度

合计

第六年

一季度

二季度

三季度

四季度

合计

150

（四）产品预计产能和库存情况

库存计划表

B产品

C产品

S产品

第一年

期初库存

产能

销量

期末库存

第二年

期初库存

产能

销量

期末库存

第三年

期初库存

产能

销量

期末库存

第四年

期初库存

产能

销量

期末库存

第五年

期初库存

产能

销量

期末库存

第六年

期初库存

产能

销量

期末库存

七、采购计划

原材料采购计划表

季度

购入材料

订购材料

库存材料

所需资金（单位：

M）

第一年

一季度

2M1

2M2

5M1，

二季度

2M2

2M1

3M1，2M2

三季度

2M1

3M1，2M2

四季度

2M1

2M1，2M2

共计

第二年

一季度

2M1

4M1，2M2,2M3

2M1，1M2

二季度

4M1，2M2

5M1,2M2

1M1，2M2

三季度

5M1，2M2，2M3

2M1，2M2，2M3

4M1，3M2，2M3

四季度

2M1，2M2

2M1，2M2，2M3

3M1，4M2,2M3

共计

第三年

一季度

2M1，2M2，2M3

2M1，4M2，2M3

二季度

2M1，2M2，2M3

2M1，4M2，2M3

三季度

2M1，2M2，2M3

3M1，4M2，2M3

四季度

2M1，2M2，2M3

2M1，4M2，2M3

共计

第四年

一季度

2M1，2M2，2M3

4M1，4M2

2M1，3M2，4M3

二季度

4M1，4M2，2M3

2M1，4M2

3M1，4M2，4M3

三季度

2M1，2M2

3M1，2M2，2M3

3M1，3M2，2M3

四季度

3M1，2M2

2M1，2M2，2M3

4M1，2M2，2M3

共计

第五年

一季度

2M1，2M2，2M3

4M1，4M2，4M3

4M1，3M2，4M3

二季度

4M1，4M2，2M3

2M1，4M2，4M3

5M1，3M2，2M3

三季度

2M1，4M2，4M3

5M1，3M2，2M3

四季度

2M1，4M2，4M3

4M1，3M2，2M3

共计

第六年

一季度

2M1，4M2，4M3

4M1，4M2，4M3

4M1，3M2，2M3

二季度

4M1，4M2，4M3

2M1，4M2，4M3

5M1，3M2，2M3

三季度

2M1，4M2，4M3

4M1，4M2，4M3

4M1，3M2，2M3

四季度

4M1，4M2，4M3

5M1，3M2，2M3

共计

6年共计

八、销售计划

结合我公司产品研发和产业规划，我公司将集中优势资源针对本地市场、国内市场和国际市场进行市场拓展，通过针对性抢购订单、联合兄弟公司进行组成产业联盟。

销售预测分析如下：

第一年销售计划：

产品

数量

销售市场

预计单价

Bery1

Crystal

Ruby

Sapphire

第二年销售计划：

产品

数量

销售市场

预计单价

Bery1

Crystal

Ruby

Sapphire

第三年销售计划：

产品

数量

销售市场

预计单价

Bery1

Crystal

Ruby

Sapphire

第四年销售计划：

产品

数量

销售市场

预计单价

Bery1

Crystal

Ruby

Sapphire

第五年销售计划：

产品

数量

销售市场

预计单价

Bery1

Crystal

Ruby

Sapphire

第六年销售计划：

产品

数量

销售市场

预计单价

Bery1

Crystal

Ruby

Sapphire

九、资金运筹管理

资金运筹和使用规划：

（一）基本原则：

资金的调度，根据生产部门、营销部门及财务部门的支出配合，同时财务部门根据资金状况反馈其他部门，确保资金的畅通。

我们采取的融资原则基本为：

短期贷款与经营活动相匹配，长期贷款与投资活动相匹配。

前三年属于公司的成长期，生产线投资较大，这就导致了生产投资与资金缺口之间的矛盾。

较为保守的企业运营模式，虽然能使得企业面临的财务风险较低，但是却无法大幅度增加销售额，提升公司权益；与此同时，较为激进的生产投资方法，面临更高的收益以及运营风险及财务风险。

根据风险收益原则，前三年在仅保留基本的现金。

（二）资金管理：

在资金管理方面，短期贷款，支付的利息较低，但是面临的到期还款的压力较大，长期贷款，承担的财务成本较高，但财务风险较低。

由于借款额度的限制，导致前三年资金颇为紧张，因此需要第一年40万，第二年40万，第三年30万的长期贷款以保证企业的生产线投资等。

同时每一期都需要短期借款来填补资金的空白，短期贷款面临较高的到期支付的压力，企业往往不能在短期内筹集到多于20m的现金，因此短期贷款每一期的贷款额度不适宜超过20m。

在对未来资金需求的预测下，保证最低的现金界限，调度好现金流量，保证对经营，负债和投资的支付能力。

当现金流不足时，选择成本最低的筹资方案，密切注意将偿还和到期的负债以及企业可以继续申请贷款的额度。

必要时，贴现应收款，从而盘活现金，使现金流动起来，防止企业破产。

（三）提高资金利用率：

在前三年资金较为紧缺的情况下，短期贷款灵活运用，可采用以短期还短期，不宜一次性借入过多贷款，造成资金的闲置成本。

在资金充裕时，要及时更新生产效率的较高的生产线，提高资金的利用率。

从长期看来，这是企业获得最大程度的投资回报。

需要扩大产能时，可以根据运行的年限来选择租用还是购买厂房。

在广告投资时，要结合资金拥有市场情况和自身产能，在各个区域市场投资最合适的广告费上进行切合实际的投入。

广告投入应选择避重就轻，尽量避免与多个企业进行竞争，尽量争取早日进入市场，成为龙头，为后期资金的回流做准备。

财务预测（现金预算表1-4年）

第一年

期初库存现金

支付上年应交税

-3

市场广告投入

-9

贴现利息

贴现收入

季初现金盘点

利息

-1

支付到期短期贷款

-20

申请短期贷款

材料采购支付现金

-3

向其他企业购买/程序原材料

转产费用

生产线投资/变卖

-15

-20

-25

-10

加工费

-1

-5

产品研发投资

-1

收到现金前的所有支出

-28

-22

-47

-19

更新应收款

出售厂房

支付管理费

-1

支付长期利息

-2

支付到期长期贷款

申请长期贷款

支付设备维修费

-7

支付租金/购买建筑

-4

新市场开拓

-3

IOS资格认证

-2

期末资金

第二年

期初库存现金

支付上年应交税

市场广告投入

-15

贴现利息

贴现收入

季初现金盘点

利息

-1

支付到期短期贷款

-20

申请短期贷款

材料采购支付现金

-4

-6

-5

-6

向其他企业购买/程序原材料

转产费用

生产线投资/变卖

-5

加工费

-4

-6

-5

-6

产品研发投资

-2

收到现金前的所有支出

-30

-14

-33

-35

展开阅读全文