人才测评体系建立.docx

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人才测评体系建立

七步法构建人才测评指标体系

2016-08-2117:

36:

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     人才测评指标，就是衡量和评价与工作有关的个人素质的维度。

测评指标体系是由一群特定组合、彼此间相互联系的测评指标组成，而且每个测评指标又有自己的独立性。

人才测评的指标体系解决人才测评“测什么”的问题。

一套好的人才测评体系可以帮助企业确定适合岗位的人才，有助于企业的良好发展。

那么，应该如何建构人才测评指标体系呢？

     人才测评要素主要包括，意愿类素质：

动机、态度、兴趣等；智能类素质：

管理能力、组织能力、领导能力、语言表达能力等；知识素质：

专业知识、相关知识等；人格素质：

性格、气质、情绪稳定性等；

     第一步：

明确测评目的

     人才测评指标体系的建构，首先必须以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为根据；测评指标体系需根据测评客体的特点、测评目的来建构人才测评客体的特点一般是由行业性质决定的。

     第二步：

确定测评指标

     根据测评的客体特征与测评目的确定了大致的测评内容之后，需要将测评的内容分解，把它们变成可操作的指标。

以工作分析法为例，可以运用工作分析法对工作目标、内容及行为进行分解，把一个工作目标（内容或行为或动作）分解为几个相互联系的子系统，每个子系统下又分若干个子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测性的要求为止。

     测评指标确定的方法有以下几种：

     一）工作分析法

     工作分析是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所收集的工作信息找出主要工作因素，为工作评价与员工录用等提供依据的管理活动。

     具体操作步骤：

     1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划；

     2.采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材；

     3.通过一些方法（定性）筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、职能、知识、经验与资历等方面的调查内容；

     4.在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价、补充；

     5.对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目；

     6.对筛选出的主要素质测评项目进行测试或专家咨询，以保证素质测评目标的质量；

     二）素质结构分析法

     素质结构分析法就是从素质结构本身的分析入手，确定素质测评的内容、目标与指标。

在实际测评过程中运用这种方法，其指标的规定更为细致、具体，并且有很强的针对性。

     三）榜样分析法

     榜样分析法，又叫标杆分析法就是将从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补不足。

     具体操作步骤：

     1.明确测评的目的与对象；

     2.依据测评目的与对象的特征来选择典型榜样；

     3.选择适当的分析方法，对榜样作透彻全面的分析，关键是要在众多的特征中找出最主要的特征以及寻找到最为客观的标志；

     四）培训目标概括分析法

     在各类组织人员培训机构的培训目标中，往往蕴含着各种各样的素质培养目标的素材，这些目标也可以作为素质测评的指标。

     五）价值分析法

     根据各种素质在实际工作中的作用，划分为非具备不可、非常需要、需要但要求不高三大类。

依次找出这三大类素质，形成相应的指标。

     六）文献查阅法

     即通过查阅相关学科的文献资料来总结出我们所需要的测评目标。

     七）历史概括法

     把历史上那些成功的、失败的且被证实过的一些人物的素质收集起来，作为正向测评指标与反向测评指标，也包括对那些历史上用过且被证明有效的测评目标的收集与分析。

     八）专家法

     邀请一些与素质问题研究有关的专家、学者或管理人员，让他们进行头脑风暴，提出各种各样的见解，互不干涉他人的观点。

最后，可以综合专家们的意见，进行综合分析，从中选出最优的素质测评指标。

     第三步：

确定指标结构

     在人才测评指标体系的建构过程中，需要具有一定的层次结构。

如上述工作分析法分解工作目标的过程中，第一、二、三分析层次的各个项目分别称为一级指标、二级指标、三级指标。

其中一级指标表示测评对象的总体特征，二级指标反映一级指标的具体特征，三级指标说明二级指标的具体内容。

      第四步：

筛选测评指标

      对每一个测评指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的含义，使指标具有明确性。

指标的表述特别要注意保证不要有歧义，此外，还要分析测评指标的整个内涵，删除那些内容上有重复的指标。

     筛选优良的测评指标一般从测评指标的实际价值和可行性两个方面进行考查。

具体来讲，可以从4个方面进行校验：

     1.保留这个测评指标并进行测评在逻辑上是否可行？

     2.所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者在测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？

     3.实施这个测评指标的条件是否具备？

     4.这个测评指标的保留有无充分的价值，是否能保证有理由使用其结果？

     第五步：

确定指标权重

     我们需要对于处在不同地位、有不同作用的测评指标恰当地分配与确定不同的权重。

     权重的数值形式有两种：

绝对权数：

分配给测评指标的分数，一般为绝对数量；相对权数：

某个测评指标在总体中的比重值，一般为相对数量，即百分比、小数等。

     权重的分配形式主要有3种：

      1.纵向加权：

对不同的测评指标给予不同的权数值，其目的是使不同的测评指标的得分可以进行纵向比较，或者说使不同的测评指标的分数计量单位相等；

     2.横向加权：

给每个指标分配不同等级分数，其目的是使不同的测评客体在同一测评指标上的得分可以比较；

     3.综合加权：

纵向加权与横向加权同时进行，其目的是使不同测评客体在不同的测评指标上的得分可以相互比较。

     第六步：

规定计量方法

     任何一个测评指标的计量，均由两个因素决定：

计量等级及其对应的分数；二是计量的规则或标准。

为了使测评的结果规范化、统一化和计分简单化，便于计算机处理，可以采取统一的分等计分法。

     第七步：

评估指标体系

     测评指标在大规模的实施之前，还必须在一定范围内试测，同时还要按照测量学的标准对整个测评指标体系进行分析、论证、检验并不断修改，进一步完善与充实，以保证其可靠性和有效性。

    测评指标体系有三大模式：

     1、个性理论模式

     这是一个理论模型，是以心理学的个性理论作为理论分析的依据，制定出符合测评对象特点，包含测评对象个性所有方面的要素体系。

是个性—工作环境—工作成绩的连续体。

它将人的个性概括为三个方面，即个性倾向性，个性可靠性和个性行为风格。

人处在社会组织中受内部环境和外部环境两个方面的影响。

人的个性和环境因素相互作用的结果形成工作成绩，对工作成绩的了解可以对人的思想状况和能力水平作出恰当的评价。

     2、德能勤绩模式

     德即遵守法律法规。

“德若水之源，才若水之波”。

尊重领导，顾全大局，团结协作，廉洁自律，谦虚谨慎，注重礼仪。

能够时刻维护集体形象，维护企业形象，维护个人形象。

     能是学习法律法规，学习方针政策，学习专业知识，学习为人之道，学习谋事之术，学习历史，学习技能。

     勤指勤奋工作，勤俭节约。

把事业当天职，视懒惰为耻辱。

积极做到手勤、腿勤、嘴勤、脑勤。

以勤补拙、以勤养德、以勤修身、以勤求绩、以勤立信、以勤做人。

     绩指成果和业绩。

靠成绩展示能力，表现水平，塑造自我。

不仅愿想愿说愿做，而且敢想敢说敢做，还要会想会说会做，更要正想正说正做。

用拿得出、看得见、摸得着、感得到的绩效，取得受人信任、支持、理解、尊重的资格，用领导肯定、同事认可、下级满意打造自己工作、学习、生活的发展空间。

     3、陆氏模式

     上海交大陆红军教授认为，人员素质测评要素按其特定的相互关系组合而成。

要素体系包括素质结构，智力结构，能力结构和绩效结构及各结构所属要素。

【作者简介】

  韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。