如何让员工愿意被你领导.docx
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如何让员工愿意被你领导
如何让员工愿意被你领导？
领导多少带有一种戏剧成分在内，这是无法避免的；这是为了追随者的利益而展现的一种表演。
总之，如果你想做一个好的领导或是有做领导的“野心”，你就要耐心读一读本文，就当是你做好主管的第一课吧。
如何让员工愿意被你领导？
领导从你本身开始。
除非了解自己是谁，否则你很难成功地做好一个领导者的角色。
因为你的同僚（也就是你的潜在追随者）的需求通常很简单，也很基本：
他们希望为一个人，而不是为一个企业官僚（corporateapparatchik）所领导。
所以除非你能够在同僚面前展现出你是谁、你的立场是什么，以及你的有所为与有所不为，要不然你很可能无法激励众人。
领导者的舞台秀
领导多少带有一种戏剧成分在内，这是无法避免的；这是为了追随者的利益而展现的一种表演。
透过这种方式，把你的个人差异展现出来（以及找出有效展现这些特质的方式），或多或少都是「带有某种内心目的」的刻意表演。
不过，虽说是表演，不表示就因此有损真诚。
为了自己和追随者，好的领导者都希望自己能有杰出表现，因此他们会全心投入扮演的角色中。
但是，这些领导者也一定会保留足够的空间，反观角色里的自己和评估自己的表现，也不忘检视自己的表现有多符合情境与其他人的需求。
有时候，运用一些出人意表的沟通作法，效果惊人。
我们曾在巴西遇到一名社工人员，他决定以成立足球队及担任足球教练的方式，进入当地帮派组织的世界。
起初，帮派份子对这个和善的社工人员心存怀疑。
对这位社工来说，他的最有利武器就是他是当地最强悍的足球阻截员之一。
于是，他干脆直接展现出他最勇猛、强悍的能力，因为尽管巴西式足球强调温和的技巧，但没有任何事情比得上一个强悍的阻截员更能赢得人们的祟拜。
这么做让他一开始便赢得大家的尊敬，后来更赢得大家的爱戴。
我们再看看珍?
汤姆林（JeanTomlin）的例子。
我们访问她的当时，她是英国著名服饰及超市连锁店玛莎百货（Marks&Spencer）的人力资源经理。
珍是一位黑人女性，也是全英国最资深的人力资源经理人之一。
眼神之中经常散发着深刻洞悉力的珍，在反省她是否适当地展现自己的时候，说道：
在我进入某个情境之前，我会先试图了解大家的想法，才开始准备我打算要说的话，以及在此情境中我要扮演的角色。
所以，在走进某个我不熟悉的大型集会或挤满人的场合前，我会事先做点功课，了解一下我即将参加的集会或场合的性质为何。
我也希望能完整地呈现自己，但我只能把一部分的我传达给当下情境里的所有人。
因此，你在现场所接收到的我，是片段的我。
不过所谓「片段的我」，并不表示这样的我是虚伪的，而是指这些「我」是与当时情境有关。
身为领导者，我用一种特殊的方式扮演这个角色。
曾有人告诉我，当我的眼神愈来愈专注、说话速度愈来愈慢的时候，显然就是我有一些事情要和大家讨论了。
除此之外，我还有头脑清晰、专注、表情严肃等其他面向，不过这些也都只是「完整的我」中的一部分而已；了解我的人都知道这一点。
多次交谈下来，我们从某所得奖学校校长约翰?
拉萨姆（JohnLatham）身上也看到类似的行为──细思该于何时及如何展现自己的个人差异。
拉萨姆生性热忱、富有远见与热情，但他却采取了一种谨慎低调的作法，来展开他的新角色，出任这所公立学校的校长。
由于过去四年，前任校长急惊风的积极推动学校改革，因此当拉萨姆来到学校之初，许多教职员都认为，「新的地震又来了」。
「我思考良久就任校长之后第一句话该讲些什么，」拉萨姆说，「前任校长的作风就像他的姓一样，什么事都很急躁。
于是，我用『我的名字是约翰』作为开场白。
然后，开始解释『教』与『学』是我的两大动力。
不过，我发现事情好像没有我想象的简单。
我倾听他们告诉我，什么事情让他们振奋，什么事情又会让他们退缩，并到他们的教室就地听取。
很多人跟我说，他们希望教室大门的门把能够修好，或是教室里的钟根本动不了等等。
所以，我就从这些小地方开始着手。
在上任第一天的下午，我在下班离开学校之前，就先把几个地方一一修好。
就这样，我很快地把一些可能的阻碍排除掉。
我希望自己能够赢得让事情获得解决的好名声。
」
拉萨姆展现了一个细心的有效领导者，能够在最短的时间内，尽快地对外传递出他「正确」的个人差异。
在拉萨姆的例子里，他对教育与学校发展展现高度的热情，不过他还结合了谦逊的态度、随时做好倾听他人意见的准备，而且也愿意亲自动手处理一些足以影响学校日常运作的细微琐事。
最初印象一旦烙印下来，就很难被扭转。
西蒙?
高立佛（SimonGulliford）出任英商巴克莱银行（BarclaysBank）营销总监不久，就发现自己威尔斯式的魅力与直率个性，与银行里带有一点政治文化的氛围有些格格不入。
西蒙这位来自南威尔斯工业溪谷（industrialvalleys）的前橄榄球球员，说话依然带有浓重的威尔斯腔，一种比较接近他个性叛逆的祖父的腔调，而不是那种时尚、优雅的腔调。
他规画了一系列巡回说明会，打算把他的想法推广到各个分行，我们大力建议他把整个巡回说明会的行程提前，因为我们都很清楚，西蒙会是个有效领导者。
此外，西蒙也是我们所认识的人当中，最擅长运用计算机进行简报的人之一，而且他对时间的掌控，还有个性、机智反应等方面，都充分显示他是一个保证能够赢得现场所有听众注意力的演说者。
所以我们很确定，巡回说明会之后，全体员工都会对他心悦诚服，乐意照他说的做。
西蒙就是藉着运用这种简报方式展现他的愿景、独特魅力，以及极具说服力的沟通技巧。
小心「魅力的黑暗面」
在「雀巢环境报告书」（Nestl?
environmentalreport）的封面上，印着一张雀巢执行长彼得?
布拉贝克（PeterBrabeck）的照片。
照片里的布拉贝克穿着登山服，坐在瑞士群山的怀抱中。
他刊登在另外一本雀巢刊物《领导与管理原则》（LeadershipandManagementPrinciples）的照片，只见他穿着一套深色西装，站在雀巢公司总部外面。
就像布拉贝克告诉我们的，「我喜欢用这种登山者的形象，因为水和环境皆是非常感性的主题。
这张照片不是加工合成的，我本来就是个常爬山的人，平常在周末就是这样穿。
所以这些都是真正的我，你不可以把自己装成是另外一个人。
那张登山照片，诉求的是我身为一个人类的谈话；而另外那张穿西装站在总部前面的照片，则反映了我的谈话对象是雀巢人。
这两张照片的效果都很好，只是诉求的重点不同。
而且这两张照片呈现的都是真实的我，而不是在矫情作态。
」
由于领导者的个人差异是在经过一番推敲、琢磨后始获得确认及传达，所以领导者及追随者双方虽未言明，但可能都已默认领导者是个被扮演的角色。
但是高明的领导者会在过程中，充分展现他们真正的个人差异，以显示他们真诚的一面，同时他们也会创造一些情境，以充分流露自己的与众不同之处。
当汤玛斯?
赛特柏格（ThomasSattelberger）还是德国汉莎航空（Lufthansa）资深副总的时候，他告诉我们，「我必须创造我自己的舞台，」好让公司的讯息能够确实传达给两万五千名员工。
赛特柏格是个天生的演说家，他能够在演说时和每一位现场听众的目光保持接触。
根据他自己的说法，他最有效的沟通方式，不是「一对一」而是「一对多」式的面对面。
所以他召开沟通大会（townmeeting），让自己可以一次面对多达两百名的员工发表演说。
「大家注视着我的眼睛，」他说，「因此，我通常会拿把椅子，放在舞台中央。
我不需要桌子，也不要舞台上方的投射灯。
这样，大家就可以当着我的面直接回应。
」赛特柏格是对的，他的演说让他成为一位有效领导者。
这样的角色扮演，当然必须谨慎以对。
一般咸认领导者必须炫耀他们最大的长处，其实不然，这么做往往只会招来失败而不是成功。
一九九○年代早期，英国BP石油公司（BPAmoco）董事长兼执行长罗伯特?
贺顿（RobertHorton）在职期间，就发生过这样的事情。
贺顿炫耀似地展现他的聪明智慧──确实令人生畏──有时候会让人觉得他傲慢又自夸。
在他短期出差赴美的期间，他那种自信满满的作风，对他来讲相当有效；不过当他回到英国总公司的办公室时，这一套就不太管用了。
事实上，贺顿的这些个人差异，正是造成他在上台后三年便下台的主因。
同样的故事，也发生在前英格兰国家足球教练葛兰?
霍德（GlennHoddle）身上。
霍德有一次要求他的明星球员贝克汉（DavidBeckham）练习某个特殊的足球动作，但是贝克汉做不来，于是曾经也是相当出色球员的霍德说道：
「来，我告诉你怎么做。
」接着，霍德完美无瑕地做了一次这个特殊动作给贝克汉看，不过就在那一剎那，霍德也失去了整个球队的心，因为其他球员把这样的情形，解释成是对贝克汉的公开羞辱。
霍德后来被他的球员取了一个「巧克力」的外号，因为他们相信霍德如果是巧克力，一定认为自己「好到可以吃了自己」。
这种情形和有自恋倾向的领导者面临的问题十分类似。
在一些领导文献中，这些问题也曾经详细地探讨过。
我们的一位同僚杰?
康吉尔（JayConger）称这种现象为「魅力的阴暗面」（shadowsideofcharisma），而且认为不但会使人变得自利，还会夸大自己的能力及重要性。
以我们的角度来看，这些领导者很清楚自己的个人差异是什么，却让这些独特差异失真、变形，最后甚至因为过度自我膨胀而爆破，落得悲剧收场。
这样的例子比比皆是；从一九七○年代美国拍立得公司（PolaroidCorporation）创办人爱德温?
兰德博士（Dr.EdwinLand），一直到苹果计算机执行长史帝夫?
贾伯斯、北欧航空（SAS）前总裁杨?
卡尔森（JanCarlzon），以及富豪汽车（Volvo）执行长吉伦海默（PehrGyllenhammar），全都因为后来认为自己不会犯错，让公司陷入危机之中。
领导：
你好我也好——大家好才是真的好
有效领导者展现自己的个人差异，不但是为了自己好，也是为了团队好。
实际上，这些领导者传递了一种令人安心的讯息，「如果你倒了，我会接住你」。
所以团队成员都知道，领导者绝对有这份能耐，能够接手并完成成员的任何工作，不过，领导者更愿意站到一旁，让成员充分发挥他们的能力。
这样一来正可以避免领导者被人指责是在「卖弄、炫耀」。
帆船高手暨冒险家佩德?
高斯（PeteGoss），就是最好的例子。
在一次法国帆迪单人环球航海赛（VendeeGlobesingle-handedround-the-worldyachtrace）中，佩德冒着狂风暴雨营救代表法国队的竞争对手，这次的英勇事迹让他声名大噪。
佩德因此获颁法国荣誉勋章（Legiond′Honneur），代表法国对其英勇行为给予最高的荣誉。
同时，他也被授予大英帝国皇室荣誉成员（MemberoftheBritishEmpire；MBE）的头衔，并获得年度水手奖（YachtsmanoftheYear），以及其他一连串以佩德?
高斯为名的殊荣，其中甚至还包括一艘打破传统帆船设计、由「菲利浦斯号」（TeamPhilips）赞助的双体船。
佩德在强大的热情与决心的驱使下，获得了成功，他当然是个了不起的人物，这是无庸置疑的。
佩德一旦下定决心做某件事，不论上天还是下地，他一定会做到。
你如果看过他的履历，就会知道他对自己的许多经历是多么地引以为傲，但他绝不是你所以为的那种耀眼人物。
如果你有机会亲身接触他，会发现站在你面前的人，是个不爱出锋头而且个性有点腼腆（他自己也这么承认）的谦谦君子。
他会告诉你，他很害怕站在一大群陌生人面前说话；不过，不论对方是他训练的帆船新手、提供资金赞助他的企业代表，或是访问他的新闻记者，他都能够从这些人身上学到很多东西。
他还会以平淡、务实的口吻告诉你：
处事的关键之道，就是面对它，接受它。
「问题不在于杯子里的水是只剩一半，还是已经空了一半。
我们的重点是，不管怎样，就是把这些该死的水喝光就对了！
」
最重要的是，佩德还会提醒你，「『单人』环球航海赛」是个误称，因为他所有的成就，全得力于一个「非常大的大家庭」一致的努力，在这个大家庭里，成员彼此的优点产生互补效果，这才是他最后成功的原因所在。
由高斯树立的这种「沉默领导者」形象，已经成为一种风格典范，并在最近几年相当受欢迎。
无疑的，佩德确实能以一种低调、轻描淡写的方式，让别人了解自己的想法，宣扬他的领导才能。
但是我们认为他的影响力不止如此，他本人已经成为鼓励身边周遭人最好的示范。
高斯独树一帜的行事风格极具象征意义。
他就是一个活生生的证明，告诉我们个性谦虚的人只要下定决心，也能够成就一番大作为。
用佩德最喜欢引用的句子来说，我们每个人心里都住着一位「内心的巨人」，而他自己就是最好的证明。
尝试、学习、转化
我们最深刻的印象是，有效领导者在发展他们的自我觉察时，会追求一种很明确、很简单的策略，亦即他们会做各种尝试，并从中获得反馈。
许多年前，心理学家大卫?
柯伯（DavidKolb）针对一般人偏好的学习方式做了详细的研究，并提出了学习四阶段论：
具体经验（concreteexperience）、反思与观察（reflectionandobservation）、积极的试验（activeexperimentation），以及抽象的概念化（abstractconceptualization）。
根据我们的观察发现，有效领导者主要依赖经验与试验来学习。
他们当然也会反思，不过，藉由理论来发展出领导能力的情况则是少之又少。
但讽刺的是，传统商学院里的课堂经验，都是以「抽象的概念化」为主，再搭配极少量的「反思与观察」。
雀巢执行长彼得?
布拉贝克观察道：
「要我完全用一种理性或分析的方式来说明领导，是很困难的事。
何况有些部分是你无法说明、解释的。
没错，你可以改善一些技巧；当然，这一点我也不反对。
不过，领导必须以经验与情境为基础。
当我还是个年轻小伙子时我必须去当兵。
你想想看，那时我才十七岁。
对我来说，当兵是非常有趣的经验。
基本上，任何人生命中的第一次，都会遭到被人当作是笨蛋的对待。
这时，你要如何反应，就是个很有意思的问题了。
那时候，有些士兵受不了想自杀，但自己又无法动手。
因此如何消化这些经验就变得非常重要，这也会帮助你更了解自己。
」
有些领导者则能将自己宽广的生活经验，融入每天的工作生活及职业生涯中。
比方说，美国知名计算机游戏研发公司美商艺电（ElectronicArtsInc.；EA）前欧洲执行长大卫?
葛德纳（DavidGardner），虽然远离美国加州的家乡，却对自己能够主导美商艺电许多不同领域的发展，感到非常开心。
如何将美商艺电的文化经过转化后，应用在英国、法国及德国等截然不同的环境里，在与我们的讨论对谈里，他不时透露出他爱极了这项挑战。
他也会定期拜访美商艺电在欧洲的各个营业据点，广泛听取各方意见，向业务部门、内勤人员、工程师，或是外部的客户请益，同时，他也小心不让自己被地方的资深高阶主管所左右。
在我们访谈期间，他正准备休年假，他的年假规画包括日本旅游，以及一些商业学院的授课；这些对葛德纳来说，都是全新的体验。
当然，尝试（学习理论学家的用词为「积极试验」）通常也意谓着，你必须脱离你的舒适带（comfortzone）做事。
拉萨姆校长如此形容他学校里的气氛，「走在刀锋边缘」、「有点危险」、「不太自在」，而这种氛围的形成多半来自于他持续尝试推动新事物。
因为并不是他的所有提议都会受到全校一致的热烈欢迎。
因此，当他建议学生着手做他们自己想做的各种尝试时，大家都觉得这个人简直是个「外星人」；还有一位老师形容拉萨姆的这种授权哲学是「哗众取宠的噱头」。
不过，这些反应丝毫没有减少拉萨姆这种传教式的热诚，它们只是让拉萨姆学到，当他想展现自己独特的个人差异时，他的某些行事风格、步调和作法，有必要做些调整。
同样的，当葛德纳刚到欧洲时，他最关心的是公司同仁把他对大家真诚的关怀、他想促进大家的参与热情和表扬团队合作的渴望，误解为是一种嘲弄，一种美式的企业洗脑。
因此，葛德纳战战兢兢地调整自己的风格，并允许同仁可以针对他本人以及美商艺电的广泛价值观，提出更多的质疑与辩论。
因此，当大卫向大家宣布他即将展开为期一年的休假时，一位创意部门同仁马上跳出来，指责他把他的同僚全都「忘记」了──这一点证明他不再只是代表公司的核心集团而已。
于是，大卫开始与这位同仁展开对话，说明他对未来这一年休假期间的忧虑与不确定。
结果这位同仁不但对大卫的诚实大吃一惊，而且很快就忘了大家对这位企业人的刻板印象。
在上述这些例子里，不论是葛德纳对同仁的关怀，还是拉萨姆对于落实授权的热诚，都可见到领导者学习运用个人差异的实证，并且透过学习让他们可以在不同的情境下，进一步把他们的个人差异转化成为正向的领导特质。
善用出身与人生经历
真诚的领导者随时都准备好面对任何可能让他们感到不自在的情况。
但最值得注意的是，绝大多数我们观察与访谈过的成功领导者，都深具「饮水思源」的观念。
他们很清楚自己是谁，也知道自己来自何处，他们对自己的出身感到无比自在。
例如，BBC前总裁葛瑞格?
戴克总是不断提到，他父亲跟每个人说话时，是如何地一视同仁。
当他提到父亲的这些故事时，尽是骄傲，好像故事里的人就是他自己。
英商巴克莱银行营销总监西蒙?
高立佛则是常常提到他的祖父。
他打趣地说，尽管祖父已经七十多岁，依然魅力无穷，女士们总是无法抗拒他的魅力。
高立佛解释他对自己的强烈自信，其实就是遗传自他的祖父。
根据我们的观察结果，一个人要能真正的了解自己，就必须接受自己的人生，其中一个关键就是了解自己的出身如何型塑自己。
当然，所谓的「出身」可以从许多不同的角度解释。
对某些人来说，最明显的「出身」是指家族背景；对另外一些人来说，可能是指社会阶级、性别、种族、社会地位、宗教，或是居住地等等。
不同文化解读个人出身的方式也各有不同。
比方说，在美国，居住地是决定一个人身分高低非常重要的依据。
但在欧洲许多国家，社会阶级和地位则以相当神祕的方式保有高度的重要性。
再看亚洲许多地方，一谈到观念上的「出身」时，家族则是最重要的因素。
除了这些林林总总的文化差异之外，我们的研究还显示出，领导者透过多层滤镜来解读自己的出身，所有这些滤镜变量以「重复书写」（palimpsest）的方式堆栈运作；换句话说，就是某个变量重叠在另一个变量之上。
因此，每一位领导者都经过「多重确定」（multipledeterminations）的过程。
瑞克?
杜比斯（RickDobbis）在新力音乐（SonyMusic）的事业做得有声有色，相当成功。
他从未忘记自己的出身，一个来自纽约布鲁克林区的犹太人。
杜比斯不是正统派犹太教（OrthodoxJew）教徒，却以一种传统但又带有强烈现代色彩的方式遵行犹太教赎罪日（编注：
犹太新年后第八日为赎罪日。
这一天犹太人反省并改正自己的行为，以求得神的宽恕）的主要仪式，他说：
「思考自己原本可以用不同的方式把所有事情做得更好，让大家的生活过得更好一点，是一件好事。
在一个完全现代的环境里，这种反省无异是一种宗教传统的表现。
」杜比斯的办公桌是布鲁克林道奇队（BrooklynDodgers）的圣殿。
他的祖父母在布鲁克林区开了一家面包店，杜比斯还拿了一张面包店的照片给我们看。
杜比斯对于溯源的感受，其实比上述来得更深刻些。
在一次关于从东欧移民英国的新模式讨论中，他特别提醒我们要注意他的东欧出身背景，以及人类移民的原因。
如同美国著名政治社会学大师米尔斯（C.WrightMills）令人难忘的观察指出的，在历史与个人史的交叉点上，总有某些特殊的事情会发生。
澳大拉西亚（Australasia，编注：
泛指澳洲、纽西兰及附近南太平洋诸岛）最大啤酒公司之一狮子酒厂（LionNathan）执行长洛伯?
慕瑞（RobMurray）是一位才干出众的经理人，也是一位大权在握的领导者。
慕瑞毕业于英国剑桥大学，他的职业让他跑遍了世界各地。
尽管如此，他始终不忘自己英国劳动阶层的出身。
他仍然保留了一贯坦率、直接的说话方式；最喜欢的足球队，还是那个来自于工业地区密德兰（Midlands）中心地带某个小镇里一支平凡的小球队瓦索尔（Walsall）。
即使远在地球的另一端，他依然会在球季期间的每个周末，设法追踪球队的表现及成绩。
不管慕瑞在事业上多么功成名就，他和杜比斯一样，都是能够坦然面对自己的出身，并感到无比自在的领导者。
不是只有位高权重者，会运用自己的出身与人生经历在自己的领导工作上。
克莱雅（Claire）本来是芝加哥市郊某家银行的长期职员，后来晋升为后勤办公室主管。
在她小小办公室里的墙壁上，贴满了她住在芝加哥及附近的家人照片，以及小时候身为游泳健将的照片。
她就是运用这些显示她人生点滴的图像，向部属说明她是谁，她拥护的又是什么。
随身携带「真诚的自我」
不管文化差异的复杂度有多高，我们一直对于有效领导者总是能畅谈「他们来自何处」以及「他们是谁」两者间的关系，印象深刻。
在我们观察的个案中，很多都能证明这一点。
联合利华（Unilever）前共同董事长尼奥?
费兹杰罗（NiallFitzGerald）经常谈到他的爱尔兰血统，以及他的母亲对其道德及政治世界观的影响，而且言谈中不时透露出他敏锐的洞察力。
至于费兹杰罗的另一位伙伴安东尼?
伯格曼（AnthonyBergmans），就算已经高升到共同董事长的位子，他还是坚持保留自己荷兰农夫的出身，这些都展现在他的服装，甚至走路的姿态上。
虽然比起费兹杰罗，伯格曼对自己的出身而产生的影响，态度上要来得含蓄、保守，不过他依然以自己的出身为傲，这是无庸置疑的。
这样的出身背景，正是成就今天伯格曼的重要因素。
资诚（PricewaterhouseCoopers；PWC）是一家提供营运复原服务（BusinessRecoveryServices）的全球性专业服务企业，它的英国分公司领导人伊恩?
鲍威尔（IanPowell）同样也十分了解，他的社会出身是让他能够拥有今天一切地位的原因。
鲍威尔来自英国前工业心脏地区，黑乡（BlackCountry），因此他的说话腔调一直带着浓重的西密德兰口音，这种口音在英国一些大企业的会议室里不常听到。
至于他的家庭则是来自于受人尊敬的劳动阶层，他的父亲最后爬到生产经理的位子，不过后来弃工从教，转行担任学校老师。
鲍威尔解释说，他觉得运用自己的一生，是一件很有趣的事，也是一个很值得骄傲的方法。
鲍威尔全家人都是卫理公会派教徒，这也影响了他的道德立场。
如果你想观察位居领导地位的鲍威尔是个怎么样的人，只需以一种很有技巧的方式，把以下这些复杂的因素重组即可：
足以使人降低敌意的说话腔调、谦逊的态度、开放的作风，以及轻松面对通俗文化（如运动、摇滚音乐）的性格等等。
对于这些因素，鲍威尔不但了然于胸，也大方地展现在追随者面前，让大家都能了解。
BBC前董事长、英国电信集团（BritishTelecomGroup；BT）现任董事长克理斯多福?
布兰德爵士（SirChristopherBland），恰好相反。
布兰德爵士一样坦然面对自己的出身：
贵族，托利党（Tory）党员，厄尔斯特人（Ulsterman，北爱尔兰旧称），而且喜欢「主导一切」。
虽然不是每个人都吃他这一套，但起码他相当认同自己的出身，不管是带着社会阶层标记的说话口音，还是遣词用字当中不时可见的拉丁语汇，在在显示他的出身。
因此不论你的出身如何，要不接受，要不摒弃，无论是哪种，你都必须展现你的真实无伪。
另外一个例子则比较复杂一点。
芭蒂?
卡萨朵（PattiCazzato）在接受我们访谈时，还是全美最大服饰专卖零售连锁店盖普（Gap）的资深高阶主管，她来自美国堪萨斯州乡下。
她的工作必须应付许多世故的纽约设计师。
芭蒂告诉我们，每当要应付这些工作上的人际关系时，她总觉得有点「自惭形秽」，彷彿自己的衣服上还包覆着一层堪萨斯州的尘土。
除此之外，她也觉得自己在新同事中不善交际，而且有点胆怯。
其实，当时她最需要的是展开一趟寻根之旅，藉此重新发现自己，找回自己，让真正的自己能够融入领导行为中，而得以在新环境里真正做自己。
坦然面对自己的出身，是我们每个人把自我觉察以及自我
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