企业经营战略 知识点.docx
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企业经营战略知识点
绪论
企业战略管理是企业管理的核心
我国企业实行战略管理的意义？
战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展。
我国企业在社会主义市场经济条件下实行战略管理是非常必要，也是非常有意义的。
1、企业需要树立适应环境的思想。
2、企业需要树立竞争优势的思想。
3、企业需要树立结构重组的思想。
4、企业需要树立战略同盟的思想。
第一章战略管理概论
要点：
什么是战略？
战略的重要性。
什么是战略管理？
战略管理的性质。
战略管理的三个层次，战略管理的过程。
什么是企业家？
研究战略的动机：
战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。
战略的几种定义：
—公司的目标和被设计用来实现这些目标的政策和计划模。
------安德鲁斯
—战略是企业的基本长期目标和目标的决定，以及为实现这些目标所采取的一连串行动和资源分配。
------钱德勒
—战略是达到终点的手段，这些终点即企业的目的和目标，它们是企业为取得某点或某一层次上的成功所做的事、所遵循的方向所的决策。
------汤普森
—从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。
------伊丹敬之
—公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。
------波特
—战略是一个组织追求长期目标示所采取的行为模式。
------英国公开大学
—企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。
------解培才
明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。
Perspective（企业使命和远景目标）Position（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）
安索夫认为：
战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：
经营领域（产品/市场关系）；成长向量；竞争优势；协同作用
战略的特征：
全局性。
从全局出发，以企业总目标最优为出发点。
长远性。
谋求企业长期的生存和发展。
竞争性。
通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手。
风险性。
时限长、不确定性因素多、风险大。
适应性。
外部环境与内部条件的平衡。
战略与计划的区别：
计划是细线条的，具体、量化为主，时限较短、静态。
战略是方向性的，范围广、时间长、动态。
战略与经营策略的区别：
战略：
面向未来；追求长期目标；关系全局。
经营策略：
立足现在；强调短期效益；影响局部。
战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化。
企业战略的定义：
企业在分析外部环境和内部条的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的
长期生成与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。
英国管理学家杰瑞.约翰逊和凯文.斯科尔斯：
（1）使企业的经营活动与环境相适应；
（2）使企业的经营活动与可利用的或可开发的资源相适应；（3）反映企业利益群体，尤其是业主的价值观和期望值；（4）对企业的长期发展方向施加影响。
英国管理学家大卫.欧文：
（1）企业知道自己的宗旨：
任务和价值观；
（2）知道自己的发展方向，具有远见，即自己的未来设想；（3）至少了解别人在做什么，即深谋远虑。
企业战略要解决四方面的问题如何面对变化的环境（保护企业不受威胁，寻求机会，确定发展方向）；如何在企业内部分配有限的资源（分清轻重缓急，决定优先次序）；如何参与竞争（用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式）；如何协调好内部各部门之间的关系。
企业战略的构成要素：
经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。
科学管理先驱：
法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献。
战略体系：
总体战略；事业战略；职能战略。
总体战略：
又称公司战略。
根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。
经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素。
经营单位战略：
又称事业战略。
是指战略经营单位，事业部或子公司的战略。
战略经营单位是由具有共同战略因素和若干事业部或其中某些部分组合而成的单位。
每个经营单位有自己独立的产品或市场。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
职能战略：
也称职能部门战略。
职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。
协同作用是职能战略的重要因素。
战略类型
1.根据战略在行业中的竞争地位分：
退却型；稳定型；发展型（进攻型）
2.根据决策者对风险的偏好分类：
可靠型；风险型；保守型
3.根据企业确定的战略中心分类：
市场战略；产品战略；质量战略；成本战略
4.根据产品与市场的组合分类：
市场渗透战略；产品开发战略；市场开发战略；多种经营战略
一般常用战略
前向一体化战略：
获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制。
后向一体化战略：
获得供方公司的所有权或对其进行控制。
横向一体化战略：
获得竞争者的所有权或对其进行控制。
市场渗透战略：
通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额。
产品开发战略：
通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务来增加销售。
集中化多元经营：
增加新的，但与原业务相关的产品或服务。
混合式多元经营：
增加新的与原业务不相关的产品或服务
横向多元经营：
为现有用户增加新的不相关的产品或服务。
合资经营战略：
两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。
收缩战略：
通过减少资本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。
剥离战略：
将分公司或组织的一部分售出。
清算战略：
为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出。
企业战略管理及其工作步骤
管理（Management）
战略管理（StrategicManagement），就应该是在有关战略的活动中，通过一定的程序和技术，争取最优效率和效果的过程。
战略规划（StrategicPlanning）
企业战略管理的概念：
通过战略的制定、战略实施、战略控制、战略调整以保证企业长期生存发展的管理过程。
企业战略管理的具体内容
分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向。
拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划。
采取有效方法，促成战略规划的实施。
根据环境条件
的变化，及时评价和调整规划。
企业战略管理的特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，但思想渊源却很悠久；
战略管理是成功导向十分鲜明的学科，但成功却是一个非常复杂的现象；
战略管理主要的研究对象是企业，但其理论也适用于非营利组织和个人；
战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者。
1、探索性2、实践性3、启发性4、战略管理具有全局性。
5、战略管理的主体是企业的高层管理人员。
6、战略管理涉及企业大量资源的配置问题。
7、战略管理从时间上来说具有长远性。
8、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
企业战略管理的本质
1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
2、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业战略管理的作用
1、重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向。
2、战略的实施更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
3、目标的统一有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
4、通过对企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。
战略管理与经营管理、生产作业管理的区别
战略管理：
外部环境与内部条件的协调。
生存与发展
经营管理：
在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。
提高效益
生产作业管理：
具体环节上经营计划的实施。
提高效率
企业家
厉以宁教授认为：
一、企业家应具备四个方面的条件：
1、是有眼光，能发现别人不容易发现的赚钱机会。
2、是有胆量，敢于拍板，不敢冒险不行。
3、是有组织能力，把各种生产要素组织在一起产生高效率的综合能力。
4、是有社会责任感。
二、企业家是企业管理的专家：
要有正确的价值观；要有战略意识；要居安思危，出奇制胜；要有市场观念、效益观念、竞争观念、创新观念、人才观念；充分利用某些资源。
战略管理理论归结为十大流派：
设计学派；计划学派；定位学派；企业家学派；认知学派；学习学派；权力学派；文化学派；环境学派；结构学派。
第二章企业的外部环境分析
要点：
外部环境概述；宏观环境因素分析；产业竞争性分析；产业内部结构分析——战略集团；竞争对手分析；市场信号辨识
外部环境概述
外部环境的分类：
产业环境；宏观环境；社会环境：
政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量；任务环境：
供应商、竞争者、公众、股东、客户
外部环境的特点：
惟一性；变化性
外部环境的度量：
复杂性；动荡程度或稳定性
宏观环境因素分析：
PEST分析：
其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
产业竞争性分析：
Porter的五种竞争力模型：
行业新加入者的威胁；现有竞争者之间的竞争程度；替代产品的威胁；购买商讨价还价的能力；供应商讨价还价的能力
战略集团
概念：
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
战略集团间的竞争：
战略集团间的市场相互牵连程度；战略集团数量以及它们的相对规模；战略集团建立的产品差别化；各集团战略的差异。
竞争对手分析
竞争对手的分析模型：
竞争对手的长远目标；竞争对手的假设；竞争对手的现行战略；竞争对手的能力。
市场信号
含义：
市场信号是一个竞争对手的任何行动。
这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
功能：
真实信号：
真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；
虚假信号：
虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
企业常用的市场信号：
提前预告；事后宣告；同一产业竞争者的公开讨论；竞争者讨论和解释自身的行动；竞争者的战略与其可能采取的战略相比较；战略变更的最初执行方式；偏离过去的目标；偏离产业惯例；交叉回避；格斗商标；秘密反不正当竞争行为诉讼。
第三章企业的内部环境分析
对企业内部战略环境进行分析的目的及任务主要是了解企业自身各种条件及其组织的状态，确认企业在行业中的竞争地位．优势与劣势。
具体分析内容分为两部分：
一是企业当前经营运行状态分析；二是企业实力分析。
内部因素分析
检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）；找出企业的优势和弱点；强化优势，开拓机遇；应付竞争威胁；修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。
内部因素分析的概念及主要内容
内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。
企业资源分析
资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。
资源是经济学的基本念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。
资源法的分析步骤：
分析现有资源；分析资源利用情况；分析资源的应变力；分析资源的平衡性；分析战略的适应性。
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。
物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。
技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的基本属性
资源的活性：
当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。
资源的异质性：
资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
资源的价值
巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：
1.在创造价值过程中发挥重要作用的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.可以低成本价获得。
资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。
因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。
资源位障碍：
是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：
使用权的隔离；认识上的隔离；时间上的隔离；收益上的隔离。
企业内部环境
进行企业内部条件分析要经过以下三个步骤：
第一步:
对企业经营状况的主要方面进调查，找出影响企业战略方向的方向的方面，进行更深入的分析。
这些方面被称之为内部战略要素。
第二步:
通过有关分析方法，明确企业每一内部战略要素的作用，即这些要素到底是形成企业经营优势，还是形成企业劣势，同时据此确定关键战略要素。
第三步:
根据上述仙部分析结果，再结合企业外部环境的分析结果，就能确定企业的战略地位，企业管理当局可以经此为依据拟订战略方案。
1）、财务状况
1、对一些财务指标进行趋势分析，发现有哪些优势和劣势，财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。
2、利润来源分布如何？
3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？
4、财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表？
5、是否具备一个严密的现金管理系统？
6、财务人员是否具有税务计划方面的知识？
7、是否建立起了有效的成本控制系统？
8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
2）、产品线及竞争地位
1、在本企业产品或服务中，其优势和劣势是什么？
2、企业是否具有使其获得竞争优越的某些专利？
3、企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率？
4、本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
5、各种不同的产品线在市场营销，工程技术和生产制造等方面有多大的协同性？
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
7、市场研究人员，研究与开发人员和推销人员是否有为新产品的开发而有效地工作？
3）、生产设备状况
1、生产设备的数量是否充足？
2、所有生产设施（包括厂房面积等）是否很有效率？
4）、市场营销能力
1、本企业在市场营销人员是否充足？
2、本企业采用了什么样的销集渠道？
3、本企业一贯采取的定价策略是什么？
4、本企业收集市场信息的能力如何？
5、是否具备开拓新市场的能力？
6、本企业的促销及广告活动是否有效？
7、本企业是否能为顾客提供各种售前和售后服务？
5）、研究与开发能力
1、各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？
2、研究与开发人员的研究能力如何？
3、研究试验设备的数量，构成及装备程度如何？
4、研究经费是否充足？
5、研究与开发的组织管理能力如何？
6）、管理人员的数量及素质
1、最高层管理人员是由什么人或群体构成的？
2、最高管理层的管理风格是什么？
3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？
4、在涉及完成计划，降低成本和提高质量等实施和控制方面，中层管理人员和作业层管理人员的数量及素质如何？
7）、职工的数量及素质
1、职工的数量是否充足？
2、职工的技能和熟练程度怎样？
3、职工的工作态度如何？
4、本企业的工资政策是否合适？
5、企业有无一个职工遴选，培训及晋升系统？
8）、组织结构
9）、过去的目标和战略
企业独特竞争能力分析
建立独特竞争能力的模仿障碍：
1、可模仿性的资源。
2、可模仿性的能力。
经验效益战略意义。
1如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相机，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得列多。
2在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加以验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。
3加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。
经营资源分析
一、人力与技术资源分析
1.人才：
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。
人才数量（不要只看学历）；人才结构；人才的专业技术水平
2.技术装备与工艺水平：
先进性；自动化程度；设备的新旧程度（报告期净值/原值）；设备的技术状况（能力、性能、完好率）
3.技术潜力（创新能力）：
研发费用投入（销售收入的3%~8%，华为10%、海尔为6%、国有企业不到1%）；研发人员的数量；设备更新率；新产品的开发指数（新产品产值/工程技术人员数）；新产品产值=报告期新产品产值/报告期企业总产值
二、销售资源分析
1．营销人员数量（6%~50%）
2．销售网点数
3.销售组织：
功能型（适于单一产品）；产品管理型（多种产品）；市场或地区型（按地区，按市场）；产品与市场重叠型
4.销售渠道：
0级渠道（直销）；一级渠道（只有零售商）；二级渠道（批发商—零售商）；三级渠道（批发商—专业批发商--零售商）；自建销售渠道。
三、产品分析
1．产品的市场地位：
市场占有率；市场覆盖率
2．产品结构分析：
（1）产品线的深度和广度
产品线：
具有相同功能、相同顾客、相同的分销渠道，有密切联系的一组产品。
产品线广度（产品的系列结构）：
指产品线的数量。
产品线深度（产品的规格结构）：
指产品项目的多少，产品项目指有细微差别，不同规格的产品。
（2）合理产品结构的原则
符合国家的宏观经济政策
良好的经济效益
满足用户需求（5R法）：
适当的商品、适当的场所、适当的时间、适当的价格、适当的数量
产品的调整机制：
要有四代产品：
生产一代、储备一代、试制一代、构思一代
财务资源分析
一、财务活动分析
1筹资：
筹资规模（筹资多少）；筹资方式（股票、债券、银行贷款、自身利润）；资本成本（利息、股息）
2资金分配（使用）：
分配到哪些项目上去；分配结构；回收情况
二、资金使用状况分析
1盈利分析：
说明资金利用效果和资金能力。
毛利率；营业利润率；净利润率；资产收益率
2流动性比率分析：
反映企业的变现能力，偿债能力
流动比率（2：
1为好）；速动比率（1：
1为好）
3杠杆分析：
反映举债经营状况。
资产负债率（50%为宜，超过100%为资不抵债）
4资产周转率：
反映资金的使用效率。
存货周转；总资产周转
企业财务分析报表和比率
（一）、财务报表
1、资产负债表是关于企业在特定时刻（通常在企业的会计年度之末）的资产、负债及股东权益的报表。
2、损益表显示企业在一年或多年内的盈利或亏损，还列出导致盈亏的各收支项目。
（二）、财务比率
1、流动性测定比率。
（1）流动比率。
（2）速动比率。
2、活动性测定比率。
（1）应收帐款周转率。
（2）存货周转率。
（3）营业资产周转率。
（4）净运营资本周转率。
（5）固定资产周转率。
3、偿债能力测定比率。
（1）债务比率。
（2）债务股权比率。
（3）长期负债对资本的比率。
4、盈利性测定比率。
（1）毛利率。
（2）边际净利润率。
（3）资产收益率。
（4）投资收益率。
（5）股权益率。
（6）普通股每股收益。
5、市况测定比率。
（1）价格收益比率。
（2）股息发放率。
（3）股息率。
（4）普通股票的帐面价值。
价值链分析
价值链概念：
企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。
价值链的概念
价值链：
按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。
价值活动：
创造价值的基本工作。
价值活动可以分为两类：
直接活动和辅助活动。
价值系统：
前后相连的价值链所形成的价值链系统。
价值链的结构
企业的生产经营活动分基本活动和辅助活动
基本活动：
指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。
辅助活动：
对基本活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
价值链延伸：
向供应商延伸；向经销商延伸；向消费者延伸
价值链优化
企业产品与竞争对手的差异，实际是供应链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力
1．各价值活动本身的优化：
各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。
2．各价值活动之间的协作配合
基本价值活动之间的关系：
顺序、时间、数量等
基本价值活动与辅助价值活动之间的关系：
人力资源的合理分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等
3．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。
与供应商、经销商、消费者之间的协调：
品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等
竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。
战略的基本单位是“活动”
改进价值链的两种途径：
提高活动的效率；重组价值链
重组价值链的几种方式：
工艺革新（取消内部的低效率环节）；重组下游（取消中间环节）；以完全不同的方式完成活动（人民捷运）；专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。
形成竞争优势的关键战略要素
对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素；不同行业的关键战略要素是不同的；产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。
第四章企业社会责任与战略目标
企业对利益相关者的责任
（一）企业对员工的责任
（二）企业对顾客或消费者的责任（三）企业对环境、资源的保护和合理利用的责任（四）企业对社区的责任（五）企业对社会福利和社会公益事业的责任
企业使命：
所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。
包含企业哲学和企业宗旨。
企业使命的内容：
企业哲学：
所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业宗旨：
所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
战略目标概述：
企业为完成其基本任务，在一定时期内所要达到的具体的结果。
有长期目标；年度目标。
战略目标的构成：
德鲁克的四层次结构：
基本目标层次（获利能力；生产率）；社会责任层次（公共责任）；市场战略层次（革新；市场信誉产品）；结构层次（物质资源和财力资源；经理的绩效和态度）
贝叶斯将战略目标归为四类：
盈利能力；为顾客、客户或其他受益者的服务；职工的需要和福利；社会责任
战略目标的构成1、获利能力2、生产率——基本目标层次。
3、公共责任——社会责任层次。
4、革新。
5、市场信誉产品——市场战略层次。
6、物质资源和财力资源。
7、经理的绩效和态度——结构层次。
战略目标的组合1、顾客服务目标
升级会员 