悉尼歌剧院的经营管理经验及启示.docx
《悉尼歌剧院的经营管理经验及启示.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《悉尼歌剧院的经营管理经验及启示.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
悉尼歌剧院的经营管理经验及启示
悉尼歌剧院的经营管理经验及启示
悉尼歌剧院的经营管理经验及启示
2009-04-2613:
44:
30来自:
静谧的尖锐
悉尼歌剧院的经营管理经验及启示
北京国际城市发展研究院
深圳市特区文化研究中心 毛少莹
美丽的悉尼歌剧院（SydneyOperaHouse）位于澳大利亚最大城市悉尼，作为全球性地标和世界最著名的歌剧院之一，歌剧院位于悉尼湾环形码头的贝尼朗岬角处，三面临水，对面是著名的悉尼海湾大桥，远望犹如一组扬帆出海的船队，又如一枚枚被遗落在海滩上的白色巨形贝壳。
悉尼歌剧院自1973年建成至今，一直以造型新颖、风姿绰约著称于世。
由于造型奇异美观，悉尼歌剧院被视为世界建筑艺术的典范，而作为澳大利亚首屈一指的表演艺术中心，全球最成功最繁忙的表演艺术场馆之一，悉尼歌剧院每年大约举办2400场活动，其中包括1700场左右的现场演出；每年吸引各地观众达120万左右，并接待约400万名世界游客。
而建成30多年来，悉尼歌剧院更成功举办了超过80000场的各类文化活动，并
般的建筑造型给施工带来巨大困难，建设经费不断超出预算，歌剧院建设工程步履维艰这个方案曾引起多次讨论，但设计师乌特松在1966年辞职并发誓不再登上澳大利亚的土地，因为结构等多方面的难度，人们对建筑成本和内部装饰的意见不同而争论不休。
一组澳大利亚建筑师接受了这项任务，并开始广泛地寻找这座建筑所适合的结构。
14年之后，他们解决了建筑所遇到的所有困难，成功建成了这座世界著名的建筑。
。
直到1973年9月，悉尼歌剧院才竣工并由英联邦女王伊丽莎白二世剪彩开幕，此时，建设时间已持续了14年，超出预计工期10年。
悉尼歌剧院所坐落的贝尼朗岬角处也被称为贝尼朗岛或半岛贝尼朗是一个澳大利亚土著人的名字，他曾帮助第一批殖民澳大利亚的英国人在这里登陆。
被称为贝尼朗角的这个地方，原为澳大利亚土著人视为神圣的望海之地，亦曾为军事要塞，澳大利亚歌剧院的选址有延续传统文脉的考虑。
，由一道海堤与陆地相连。
歌剧院以一座很高的混凝土平台为基座，门前有一条世界最长最大的室外水泥台阶，整个建筑物由多个扬帆（或贝壳）式的壳体建筑组成，最高处高出海面97米，全部建筑群长183米，宽118米，占地1.8公顷，总建筑面积88258平方米，白色屋顶由100多万片瑞典陶瓦铺成，并经过特殊处理，因此不怕海风的侵袭，十分美丽壮观。
悉尼歌剧院主要由三大部分，即歌剧厅、音乐厅和贝尼朗餐厅组成，此外，还设有排演厅、接待厅、展览厅、录音厅以及戏剧图书馆和各种附属用房（如餐厅、售品部、停车场等），共有900多个厅堂和房间。
歌剧院规模宏大，陈设讲究，演出频繁，除圣诞节和耶稣受难日外，每天开放16小时，平均有10个不同的活动项目，各种厅室共可同时容纳7000多人在其中活动。
2.主要场馆及演出状况
悉尼歌剧院主要由演出场馆组成，包括：
（1）音乐厅（ConcertHall）。
这是悉尼歌剧院内最大的表演场所，最大座位数为2679个。
该厅原设计为歌剧院，但澳大利亚有关当局认为原定拥有1547个座位的音乐厅是全年开放，而拥有2679个座位的歌剧院则是季节性演出厅，使用率不高。
于是从经济角度考虑，将原来的音乐厅改换成歌剧院，而原先的歌剧院则装上了大管风琴，使之变成一座音乐厅，也就是现在这个大音乐厅。
这一改变造成了现在歌舞剧场舞台太小的遗憾，但大音乐厅却气度恢弘，引人注目。
演奏台建在大厅的正中，环绕演奏台，是2600多个风帆状的座位，大厅的墙壁、屋顶和座位都用特殊材料制成，以取得最佳的音响效果。
在舞台的上方，有18个可以调整的聚合环状物，这些环状物可用来把声音反射给台上的演员。
这里不仅适于演奏古典音乐，也适合演奏各类不同的音乐。
而这个音乐厅最特别之处，是位于音乐厅正前方，由澳洲艺术家罗纳德?
夏普（RonaldSharp）所设计建造的大管风琴（GrandOrgan）它号称是全世界最大的机械木连杆风琴（mechanicaltrackeractionorgan），后壁顶端耸立着有10500根铜管的大型管风琴，最大的一根铜管长达9米，重340公斤。
，据说，这是目前世界上最大的管风琴。
此外，整个音乐厅均使用澳洲木材，忠实体现澳洲自有的风格。
作为悉尼歌剧院最大的厅堂，音乐厅通常用于交响乐、室内乐、歌剧、舞蹈、合唱、流行乐、爵士等的表演。
这里是悉尼交响乐团的主要演出场地，而其他经常在此献艺的乐团还包括澳大利亚室内管弦乐团和悉尼爱乐合唱团。
（2）歌剧院（OperaTheater）。
歌剧院是一个具有拱形舞台口的剧场，最大座位数为1547个，并有一个可容纳多达72位音乐家的乐池。
歌剧院内部陈设新颖、华丽、考究。
为了避免在演出时墙壁反光，墙壁一律用暗光的夹板镶成：
地板和天花板用本地出产的黄杨木和桦木制成；弹簧椅蒙上红色光滑的皮套。
采用这样的装置，演出时可以有圆润的音响效果。
舞台面积440平方米，有转台和升降台。
舞台配有两幅法国织造的毛料华丽幕布。
一幅图案用红、黄、粉红3色构成，犹如道道霞光普照大地，叫“日幕”；另一幅用深蓝色、绿色、棕色组成，好像一弯新月隐挂云端，称“月幕”。
舞台灯光有200个回路，由计算机控制。
歌剧院还装有闭路电视及多种语言同声传译系统，便于舞台监督和语言选择。
歌剧院主要用于歌剧、芭蕾舞和舞蹈表演。
在歌剧院表演的主要公司有澳大利亚歌剧团、澳大利亚芭蕾舞团以及悉尼舞蹈公司。
（3）戏剧厅（DramaTheatre）。
戏剧厅是一个具有拱形舞台口的剧场，最大座位数是544个，但可以根据需要减少。
这里设备齐全、功能先进，十分适合当代戏剧、现代舞以及小型音乐剧的演出。
戏剧厅的主要演出公司是悉尼戏剧公司和现代舞团。
（4）剧场（兼影院）（PlayHouse）。
悉尼歌剧院还拥有一个420个座、氛围亲近的演出场地，可兼做电影院使用。
这里主要上演各类澳大利亚当代戏剧和国际剧目。
室内乐演出厅（音乐厅）剧场，适用于室内乐、实验戏剧等的演出。
这里也承办类似“宝宝在歌剧院”等艺术教育活动。
（5）演播厅（TheStudio）。
演播厅节目由悉尼歌剧院策划,旨在力捧冉冉升起的艺术新人，节目形式丰富多彩，主要用于现代艺术的表演场地，包括喜剧、歌舞表演、肢体剧、诵读、说唱和马戏。
该场地可由座位形式改为夜总会（最大座位数318），而便宜的票价也使之成为每个人的理想去处。
（6）乌特松厅。
漂亮的乌特松厅（原为接待大厅）于2004年作为一个多功能场馆开放。
其高质量的音响设备适合多种活动，从小型室内音乐演出到盛大聚会。
该大厅还承办悉尼歌剧院的多场“宝贝舞会”——一个面向学龄前儿童的音乐会节目。
此外，悉尼歌剧院还拥有一个展览厅，这是利用歌剧院的剩余空间为各类展出和展览而设计的新空间，这些展出和展览通常免费向公众开放。
主要展商是悉尼的物体艺廊（ObjectGallery），该艺廊用这个大厅来展示现代艺术和手工艺品。
歌剧院还另有若干个接待厅、5个排列厅、65个化妆室、图书馆、演员食堂、咖啡馆、酒吧间等大小厅室。
各厅房的设备、设计不同，但保持了风格的统一。
以上表演艺术场馆2004年共有演出1653场，吸引观众人数达1145789人，其中吸引观众的演出门类包括：
古典音乐占24%，戏剧占21%，歌剧占19%，经典舞蹈占11%，流行音乐或轻音乐占9%。
悉尼歌剧院的管理体制及经营模式
1.管理体制
（1）悉尼歌剧院信托基金法案（SydneyOperaHouseTrustAct）。
由于悉尼歌剧院是政府主持投资建设的澳大利亚首座国家级的大剧院，耗资巨大，地位重要，悉尼所在的新南威尔士州于1961年通过了专门的法案，对悉尼歌剧院的管理进行了详细的规定。
法案规定，歌剧院由专门的信托基金理事会（TheSydneyOperaHouseTrust）负责进行管理。
悉尼歌剧院信托基金会的宗旨和目标是：
管理、保持和完善悉尼歌剧院的建筑物及场地；管理、保持和完善悉尼歌剧院作为一个艺术中心和会议中心的功能；促进和提升所有表演艺术门类的品位和成就；鼓励对新的文化娱乐及艺术表达形式的科学探索与发展。
法案规定，信托基金会理事成员由新南威尔士州艺术厅厅长提名，州长任命。
理事会成员共有10位，包括部分政府官员及社会各界知名人士。
法案规定理事会至少包括两名有表演艺术知识或经验的专业人士。
每位理事每届任期3年，如合格可续任，但最长任期不得超过3届。
（2）悉尼歌剧院公司（SydneyOperaHouse）。
在信托基金会理事会的领导下，成立悉尼歌剧院公司（SydneyOperaHouse）。
公司为非营利组织（NPO），作为公益性演出团体接受政府重点扶持，并享受有关税收优惠和接受社会捐赠。
公司本身只是演出场地的管理者而非演出机构。
公司的管理职责主要是，为澳大利亚一流的演出团队和机构提供场地服务，并与演出团体和其他演出公司配合做好在悉尼歌剧院的演出活动，以及扶持新艺术家和新的艺术形式，发展本土艺术事业，增加观众的数量和多样性，争取各类资源，让悉尼歌剧院成为展示澳大利亚文化艺术最好的“窗口”。
公司具体实行首席执行官（CEO）负责制。
CEO亦由州艺术厅厅长提名，理事会讨论通过后，由州长任命。
CEO下设表演艺术部、物业发展部等9个内部机构。
悉尼歌剧院公司现有员工600名，其中仅250名为全职员工，其余为兼职员工或志愿者。
2.资金来源及使用
悉尼歌剧院最早的建设费用主要来自澳大利亚伊丽莎白戏剧基金会的资助，最初预算为700万元。
在随后长达14年的曲折艰难的建设过程中，费用不断超出预算，政府为解决悉尼歌剧院庞大的建设费用，于1957年专门为歌剧院设计发放了“歌剧院彩票”（SydneyOperaHouseLottery），以彩票的收入和政府的拨款资助，最终完成了歌剧院的建设，至1973年建成开业时，悉尼歌剧院工程总花费达1.02亿元，比设计预算超出了15倍之多！
悉尼歌剧院：
《来宾信息》小册子。
但悉尼歌剧院升值速度也非常惊人，据剧院工作人员介绍，2004年有关机构评估后认为悉尼歌剧院的市值已为10亿元，且其价值仍在上升之中。
悉尼歌剧院建成后，多年来一直需要不断的完善和维修。
比较大的一次是2001年，为根据乌特松的设计改善场地悉尼歌剧院的设计者乌特松虽曾因建筑过程中的争执于1966年辞职，并发誓再不回澳大利亚，但1999年，他与悉尼和解，再次出马，同意编写一份设计原则陈述，来指导该建筑的未来变化。
悉尼歌剧院由此又开始了大的修改。
，新南威尔士州政府一次性提供了6930万元的资助。
悉尼歌剧院开始大规模有计划地重建或修缮工作。
作为一个需要不断维修和完善的高雅艺术表演场所，悉尼歌剧院一直获得政府公共财政的大力支持。
通常，新南威尔士州政府每年都划出大笔预算，资助悉尼歌剧院包括场地维修、日常开支、保安等方面的多项开支。
这一大笔资助，首先由悉尼歌剧院信托基金会理事会提出预算，上报州艺术厅，艺术厅审核批准后才分季度给予拨付。
此外，悉尼歌剧院也接受社会捐赠。
总的来看，政府资助占悉尼歌剧院总费用的60%左右，另外40%左右的费用来自悉尼歌剧院自身的创收以及社会捐赠等。
政府资助是否能够及时给付，有没有延迟给付后产生的利息问题，这在悉尼歌剧院和州艺术厅的年报中是重要的审计内容之一。
从看到的资料，政府资助的及时给付率一般可达到93%。
悉尼歌剧院的自创收入主要包括演出场地出租费、与演出公司的票房分成、旅游服务、附设商业设施（餐饮、纪念品商店、咖啡厅等）创收等等。
其中，场地出租的创收通常可以占到总创收的40%左右，旅游服务在创收中占的比例也比较高，通常可以占到10%以上。
资金的使用（开支）最大项是人工及相关费用、管理及市场营销以及建筑与设备的维护，这三项开支大约各占到总支出的1/3左右。
作为非营利机构，悉尼歌剧院依法获得税收优惠。
一般在扣除有关支出及设备折旧等费用后，作为非营利机构的悉尼歌剧院基本是收支平衡的。
当然，通常会略有赤字或略有盈余，有赤字的情况，将于下一年度的预算中考虑增加以填平补；而有盈余时，则用于下一年度。
3.运作模式
悉尼歌剧院各场馆的运作大多采用演出场所与本地艺术团队建立长期固定合作关系的模式，这既是悉尼歌剧院公司的职责所规定了的，也保证了固定的场地用户及上演剧目的水平。
与悉尼歌剧院长期合作的澳大利亚演出团队堪称一流，包括悉尼交响乐团（SydneySymphony）、澳大利亚歌剧团（OperaAustralia）、悉尼戏剧公司（SydneyTheatreCompany）、澳大利亚芭蕾舞团（TheAustraliaBallet）和其他一些公司或艺术家。
此外，悉尼歌剧院公司还制作自己的节目，除一些保留剧目外，每年推出大约14个新剧目，致力于发展多种非传统艺术形式，并大力推介具有不同文化背景和领域的艺术家。
悉尼歌剧院公司还经常首演澳大利亚最具有号召力的创作者的新作，也常常与国际著名演出机构合作推出剧目。
下面，以悉尼歌剧院音乐厅与悉尼交响乐团的合作来说明固定合作伙伴的具体运作。
音乐厅与悉尼交响乐团以合约的方式，确定双方的合作责权。
音乐厅以较低的租金提供交响乐团使用，同时要求交响乐团每年在音乐厅举办专门的演出季，并承诺重要演出首选音乐厅。
一般来说，交响乐团每年可为音乐厅提供大约100场左右的演出，这一数字通常可占音乐厅每年演出总场次的1/2。
这些演出剧目，大多为古典音乐作品，也有部分优秀现代作品。
此外，悉尼歌剧院公司每年也与悉尼交响乐团合作推出4~5个新剧目。
类似地，歌剧院主要与澳大利亚歌剧团、悉尼芭蕾舞团建立了固定的合作伙伴关系。
每年在歌剧院演出8个月共约180场的歌剧，以及4个月共约85场的芭蕾舞。
戏剧厅与悉尼戏剧公司和现代舞团等也建立了固定的合作伙伴关系。
与以上固定合作伙伴的合作之外，悉尼歌剧院每年还有来自世界各大演出团体的租用者。
这里也被认为是提高演出团体或演员的知名度的重要场所，还被用作许多大型活动，如2005年的印尼海啸灾区赈灾筹款晚会、澳大利亚偶像竞赛总决赛的场地等。
事实上，悉尼歌剧院成为澳大利亚重大事件、公共活动的重要平台和国家形象的代表。
此外，悉尼歌剧院也通过建立会员制的艺术爱好者组织、举办群众性艺术推广活动、青少年艺术教育活动、多元文化推广活动等，培养了大批的固定观众。
票价是影响演出市场的重要因素，在必要的公共财政资助和稳定的节目来源基础上，悉尼歌剧院的演出票价是比较合理的，一般纯商业性演出平均票价大约为75澳元左右，而某些公益性演出还要低。
此外，对团体观众、歌剧院会员等也有优惠。
合理的定价，适合市民消费水平，形成了演出市场的良性循环。
由于节目内容丰富，市场营销和观众培养得力，悉尼歌剧院保持了良好的上座率并吸引了大量的观众，其中，本地观众大约占总观众数的80%，外地观众（包括来自世界各地的游客以及悉尼以外的澳大利亚其他城市的观众）约占观众总数的20%。
从悉尼歌剧院近10年来的有关数据可见其场馆使用率高达76%~83%。
悉尼歌剧院对我国大型公共文化设施建设与管理的启示
从上述介绍可见，适当的选址、独特的设计、科学的管理、开放的市场、与时俱进的现代经营，是悉尼歌剧院运作30多年的成功经验，我们可以得到以下几个方面的启示。
1.大型文化设施是国家和城市形象的重要代表，具有极强的公益性，必须重视大型文化设施的建设及其综合效益的发挥
悉尼歌剧院绝不仅仅是一个表演场地，事实上，它既是悉尼乃至澳大利亚的地理地标，更是悉尼乃至澳大利亚的文化地标。
2003年，美国普利兹克建筑奖的评委弗朗克?
盖里（FrankGehry）说“乌特松设计了一座远远超越其时代的建筑……一座改变了整个国家形象的建筑”。
的确，悉尼歌剧院不仅以其美丽直观地改变了澳大利亚的国家形象，更通过其30年来的努力，通过展演本土及世界各地富有创意的文艺节目，极大地丰富了澳大利亚民众的文化生活，保障了公民文化权利的实现，并且有力地促进了澳大利亚与国际社会的文化交流。
自开放以来，歌剧院日益扩展其功能，承办了悉尼和澳大利亚最隆重的庆典，包括建国200周年纪念、千禧年、奥运会、新年晚会等，成为澳大利亚的象征。
悉尼歌剧院的经验表明，大型文化设施具有极强的公益性和综合的社会效益，必须重视大型文化设施的建设和发展。
2.民主与法治是公共文化设施科学管理必不可少的制度前提
悉尼歌剧院的建设与经营无疑是成功的，这一成功最根本的保障，首先是民主与法制的社会制度。
从悉尼歌剧院的建设及管理可以看出，作为一个大型公共文化设施，无论是最早决定是否投资兴建悉尼歌剧院，还是选择什么样的地点，决定采用什么样的建筑方案等，都是公开讨论、民主选择的产物。
最终，歌剧院能获得一个最佳的选址和世界一流水准的外观设计，获得专门的法案对其资金与管理的支持，都来自民主法治的社会制度。
民主法治制度还是悉尼歌剧院进行科学管理的大前提，因为只有在一个民主法治的社会，作为公共财政大力资助的非营利大型文化设施的悉尼歌剧院，才处于全方位的监督管理之下，才有社会各界对悉尼歌剧院的决策组织——信托基金会的全面参与，以及对悉尼歌剧院重大决策的参与；只有民主制度下，才有悉尼歌剧院财务和业务公开，并接受社会审计与监督等关键性的管理制度设计。
可见，民主与法治是公共文化设施科学管理必不可少的制度前提。
3.政府间接管理、机构独立运作、社会适度参与的“共同治理模式”是科学管理大型公益性文化设施的理想模式
从悉尼歌剧院的管理架构可见，政府部门（艺术厅）对歌剧院的管理是间接的，政府部门（艺术厅）与悉尼歌剧院信托基金理事会及歌剧院公司自身，形成了一个各司其职的“共同治理结构”，实行对悉尼歌剧院的有效管理。
这里，政府部门主要负责公共财政的及时投入（上报预算，争取经费，及时划拨）及监督使用（年终审计），负责有关政策法规的解释和法律服务；信托基金会实际上承担了“出资人”角色，受委托（法案规定）行使出资人的权利，既负责公共财政投入资金的合理使用，又实现歌剧院重大决策的社会参与；歌剧院公司则在CEO的主持下，一方面执行理事会决议，另一方面，面向市场，以公司治理的模式独立运作。
这种管理体制，实现了决策权、经营管理权和社会监督权的适度分离，换言之，在实现了政府的公共管理职能与公共财政出资人角色的分离，大型公益性文化设施的所有权与经营权的分离的同时，还实现了有效的社会监督和参与，提高了公共文化设施的管理水平和服务效率，无疑，这是市场经济条件下公益性文化设施管理较为理想的模式。
值得一提的是，政府对悉尼歌剧院的监督是非常全面的，不仅包括资金使用状况等硬指标，还包括了委托专门机构进行观众满意度调查，并了解及报告雇员机会平等状况、健康与保险状况以及信息公开程度如何、私人信息是否被滥用、决策的公众参与程度怎样等方面的情况。
监督与管理的全面细致是非常值得我国政府主管部门学习的。
演出场馆需要团体和剧目，团体剧目需要演出场馆。
像表演艺术这样的需要特殊场所条件的艺术门类，其发展更是深受设施建设的影响。
历史地来看，悉尼歌剧院对澳大利亚的表演艺术有着意义深远的影响。
酝酿兴建悉尼歌剧院的时候，除悉尼交响乐团外，澳大利亚并没有国家级的歌剧团、芭蕾舞团。
而在它开放之前，悉尼每年只上演8个星期的歌剧，而如今，上演歌剧的时间长达8个月。
某种意义上，是悉尼歌剧院的建立，促进了澳大利亚歌剧等表演艺术门类的发展，并催生了歌剧团、芭蕾舞团等演出机构的产生。
此后，随着悉尼歌剧院与悉尼交响乐团、澳大利亚歌剧团、悉尼戏剧公司、澳大利亚芭蕾舞团的长期稳定合作，形成了较好的表演艺术产品生产与服务的“产业链”，双方在实际的运作中，努力进行资源整合，实现了最大限度的优势互补，既繁荣了悉尼的艺术市场，为观众提供了丰富多彩的节目，又促进了各机构长期稳定的发展，获得了“双赢”的格局。
除上演一流的演艺节目，接待国际顶尖级的艺术家之外，悉尼歌剧院还常年开展大量的艺术普及和艺术教育活动，并采取优惠场租等办法，鼓励社区、学校等群众性艺术团体到歌剧院演出。
如为培养学龄前儿童的艺术兴趣，悉尼歌剧院专门开展了“宝宝在歌剧院”（KidsattheHouse）活动；为中小学生培养艺术爱好专门设计推出了艺术教育系列活动（House，EDPrograms）；而针对年轻人，悉尼歌剧院利用演播室，与新兴艺术团体或年轻艺术家合作，专门制作推出针对18~35岁年龄层的现代、先锋艺术作品。
此外，针对澳大利亚的移民人口构成，落实多元文化政策，悉尼歌剧院还采取措施鼓励少数民族艺术、新兴或边缘艺术形式的发展。
如举办“马其顿文化节”、“亚洲舞蹈节”等。
这些做法，让不同年龄层、不同民族与文化背景的人都能亲近表演艺术，欣赏优秀作品，甚至在专门人士的指导下参与艺术创作，大大提高了澳大利亚，特别是悉尼市民的文化艺术素质，形成了普遍的艺术爱好和宽容多元的文化氛围，为表演艺术的发展培养了大量潜在的艺术家和观众。
或许正是因为这样，悉尼歌剧院的本地观众高达80%。
除艺术场馆服务外，悉尼歌剧院还根据观众和参观者的需求，提供导游、餐饮等服务，并开设咖啡厅、纪念品商店等配套服务措施。
完善的服务，不仅满足了一般观众的需求，更进一步发挥了悉尼歌剧院优越的地理位置和特殊的社会影响，吸引了大批的食客、观光客。
在悉尼歌剧院用餐被称为“最完美的悉尼体验”，而其中可容纳6000人的贝尼朗餐厅更是别有魅力。
2003/2004年度，悉尼歌剧院仅餐饮一项就创收233万澳元，几乎等于其场地出租收入546万澳元的一半，可见这些配套设施不仅完善了歌剧院的功能，也给歌剧院带来了可观的经济收益。
无疑，大型公益性文化设施应重视配套服务的提供与相关产品的开发。
（本文源自北京国际城市发展研究院中国领导决策信息系统数据库）
升级会员 