办公室政治背后的心理学管理自己管理你的上司 三文的中文翻译.docx
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办公室政治背后的心理学管理自己管理你的上司三文的中文翻译
办公室政治背后的心理学
导语：
员工眼中领导人越城府深、自私、虚伪、讲等级和无能，公司就越政治化。
因此，好领导人趋向给人留下有能力、无城府、平易近人和无私的印象。
所有组织都是政治战场——某种程度上来说，它们总是的。
潜在原因是心理上的。
首先，工作涉及到与人打交道。
这意味着在他们想要的和我们想要的之间做出妥协；也常常是一场零和博弈。
其次，人是感情动物，因自然需求产生偏见，充满着不安全感。
伟大的戴尔•卡耐基，可能比其他人更加了解政治艺术，曾说过：
“与人打交道时，记住与你打交道的不是理性动物而是感情动物。
”
因此，办公室政治趋向于使正式的组织职责相形见绌，操纵组织过程，使得简单的任务变得复杂和乏味，使公司组织变得无效；劳人心志，且带来相当的工作压力和劳累。
的确，我们知道有些人尽管才华横溢、勤勤恳恳、兢兢业业，但由于办公室政治能力不行而被淘汰。
如此，办公室政治可能被当做不可避免的自然力，为了生存我们必须要适应。
心理学家罗伯特•霍根首次强调了用达尔文大师的理论分析“办公室政治”背后的心理原理，他观察到，普遍动力学潜在的工作场所关系可归纳为三个基本进化需要或“主要动机”。
首先，相处的需要，促进合作，让我们变成群居动物。
工作，现代生活的狩猎部落，提供隶属关系和联结的主要背景。
其次，团体之间实力竞争导致领先的需要。
有些个体更愿意且能够成为团队领导，但是团队其他成员会时不时地挑战其实力，就造成内部竞争和摩擦。
再者，团队成员想得到领导的赏识和喜爱，出现紧张关系，为进入管理层团队成员之间互相竞争。
最后，团体——特别是像公司一类的大团体，给个体提供找到价值的体系。
即通过知识生态系统这一镜片，我们观察这世界。
考虑到人们花费在工作上的时间——不少于成年人生活的1/3——公司有必要完成第三种进化需要，那就是追求生活的意义。
西格蒙德•弗洛伊德提过，尽管人是社群动物，与其他人一起生活并不容易。
他说人就像冬天的一群刺猬：
他们需要靠近彼此取暖，但是如果靠的太近，又会被彼此的尖刺刺伤。
正是这个规则管控着办公室政治的动态。
你不能独来独往，但同人工作确实会带来不便。
如此这是否意味着办公室政治是不可避免的——如果我们不能避免办公室政治，最好提升我们自己的政治素养？
不完全是这样。
无限制的办公室政治对公司起着破坏性作用，认识到这点很重要。
但领导难以意识这点：
因为大部分公司提升有政治见识的个人，经理和高级执行官更趋向于让办公室政治持续下去而不是抑制它。
如果玩游戏得到奖励，你肯定不会鼓励停止。
但是对大多数员工来说，办公室政治表明应该做的和实际做的之间有差距，埋没了他们为工作所做的牺牲和努力。
这让大部分员工士气低落并联合起来对抗他们的上司和高级领导人……让整个公司都参与办公室政治的观点是不明智的。
反之，在办公室政治涉及小的公司，最出色的经理察觉出办公室政治的心理基础，并做两件事回应：
管理自身行为，并谨慎鼓励其他人。
被认为不重视政治的人表现出所说和所做之间高度相称，并擅长就需要做的奖励其他人，对所没有兑现的诺言做出义务说明。
严格说来，在正确处理办公室政治的能力方面，优秀的领导人注重性格中阳光的一面：
社交技能、情商和直觉力。
员工眼中领导人越城府深、自私、虚伪、讲等级和无能，公司就越政治化。
因此，优秀领导人趋向给人留下有能力、无城府、平易近人和无私的印象。
而且，鼓励员工更进一步方面，领导人避免员工之间出现内讧，反之关注效益好的竞争对手：
公司的竞争对手。
领导人通过制定有意义的任务-引起员工共鸣并激励员去取得集成目标的远见卓识。
让团队关注击败竞争对手，而不是彼此。
管理自己
彼得•德鲁克
本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
作者彼得·德鲁克，自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。
该文首次发表于1999年，节选自其著作《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury，HarperCollins出版社，1999）。
本文有删节。
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：
如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
○我的长处是什么
多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：
农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。
但是，现在人们有了选择。
我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedbackanalysis）。
每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。
在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。
同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。
最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。
首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。
它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。
比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。
与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。
不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。
其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。
所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。
这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。
同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。
但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。
这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。
与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。
礼貌是一个组织的润滑剂。
两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。
礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。
许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。
如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。
把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。
我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。
人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。
他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
然而，大多数人，尤其是教师，还有组织，都一门心思要把能力低下的人变成合格者。
其实，他们还不如把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上。
○我的工作方式是怎样的
令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。
实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。
许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。
对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的？
”可能比“我的长处是什么？
”这个问题更加重要。
同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。
这由人的个性决定。
不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。
正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。
而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。
通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。
我属于读者型，还是听者型？
首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。
绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。
知道自己属于哪种类型的人更少。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。
因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。
他们都不可能发挥才干或取得成就。
○我如何学习
要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。
许多一流的笔杆子都不是好学生。
在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。
然而，他们的同学有这种记忆的却很少。
他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。
有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。
学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
所有的学校都遵循这样的办学思路：
只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。
但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。
实际上，学习大概有六七种不同的方式。
像邱吉尔这样的人靠写来学习。
还有些人以详尽的笔记来学习。
例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。
当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：
“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。
如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。
”有些人在实干中学习。
另一些人通过听自己讲话学习。
在所有最重要的自我认识当中，最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。
当我问人们：
“你怎么学习？
”大多数人都知道答案。
但是，当我问：
“你根据这个认识来调整自己的行为吗？
”没有几个人回答“是”。
然而，知行合一是取得成就的关键；如果知行不合一，人们就会无所作为。
我属于读者型还是听者型？
我如何学习？
这是你首先要问自己的问题。
但是，光这些问题显然不够。
要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：
我能与别人合作得好吗？
还是喜欢单枪匹马？
如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：
我在怎样的关系下与他人共事？
有些人最适合当部属。
一些人作为团队成员工作最出色。
另一些人单独工作最出色。
一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。
另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？
许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。
与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。
最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。
顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。
他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。
其他有助于认识自我的重要问题包括：
我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？
我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？
在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。
我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。
反过来也是如此。
下面这个结论值得我们反复强调：
不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。
但是，你应该努力改进你的工作方式。
另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
○我的价值观是什么
要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：
我的价值观是什么？
这不是一个有关伦理道德的问题。
道德准则对每一个人都一样。
要对一个人的道德进行测试，方法很简单。
我把它称为“镜子测试”。
20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。
显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。
然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。
这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。
据有关报道，这位德国大使曾说：
“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。
”
这就是镜子测试。
我们所尊从的伦理道德要求你问自己：
我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？
在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。
但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。
至于一个企业的经营是着眼于短期结果，还是注重长远发展，这同样是价值观问题。
财务分析师认为，企业可两者同时兼顾。
成功的企业家知道得更清楚。
诚然，每一家公司都必须取得短期成果。
但是在短期成果与长期增长之间的冲突中，每一家公司都将决定自己所选择的重点。
从根本上说，这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。
价值观冲突并不限于商业组织。
组织和人一样，也有价值观。
为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。
两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。
不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。
一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。
但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。
一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。
在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。
○我属于何处
少数人很早就知道他们属于何处。
但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。
然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：
我的长处是什么？
我的工作方式是怎样的？
我的价值观是什么？
随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
或者，他们应该能够决定自己不属于何处。
已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。
已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。
巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。
同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。
“是的，我将做这件事。
但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。
这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。
”
成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。
知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
○我该做出什么贡献
综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：
我该做出什么贡献？
因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。
以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。
甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”，organizationman）还指望公司的人事部为他们做职业规划。
随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。
年轻的男男女女开始提出这个问题：
我想做什么？
而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。
但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。
那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。
尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。
对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：
我的贡献应该是什么？
要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：
当前形势的要求是什么？
鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？
最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了18个月，就很难做到明确和具体。
因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：
我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？
如何取得这样的结果？
回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。
首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力”（stretching）。
但是，这些结果也应该是能力所及的。
设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。
其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。
最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。
确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：
做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。
○对人际关系负责
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。
不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。
要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。
这包括两部分内容。
首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。
他们会执意展现自己作为人的个性。
这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。
因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。
这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。
一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。
这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。
但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。
老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。
他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。
与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。
事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
这种方法适用于所有与你共事的人。
每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。
重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。
至于工作方式，人各有别。
提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。
工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。
在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。
其中大部分冲突都是因为：
人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。
而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。
这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然。
而现在，大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。
市场营销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是，对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等，就一无所知了。
所以，那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。
如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么，错主要在后者身上，而不在自己。
反过来说，营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：
他的目标是什么、他如何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。
即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性，他们和同事的交流也往往不够。
他们总是有所顾虑，怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。
他们错了。
因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。
这是我的做事方式。
这是我的价值观。
这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：
“这太有帮助了，可你为什么不早点告诉我？
”
如果一个人继续问道：
“那么，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么？
”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。
事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。
而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：
“谢谢你来问我。
但是，你为什么不早点问我？
”
组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。
人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。
因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。
这是一种义务。
不管一个人是公司的一名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。
所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。
○管理后半生
当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心。
你只要继续从事你一直在做的工作就行了。
如果你够幸运，能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生，什么也用不着干。
然而，现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后，仍能发挥余热，他们只是有些厌倦。
我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现。
45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，他们也知道这一点。
在做了20年完全相同的工作之后，他们已经得心应手。
但是他们学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。
然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。
这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。
发展第二职业有三种方式。
第一种是完全投身于新工作。
这常常只需要从一种组织转到另一种组织。
例如，一家大
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