企业战略管理多人综合版.docx
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企业战略管理多人综合版
概念题:
1.什么叫战略?
战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。
2.什么叫战略管理?
战略管理是指企业了解利益相关方的期望并确定其使命。
根据企业的外部环境和企业所具有的条件设定企业的战略目标，为实现这些目标而进行谋划的决策，并依靠企业的资源和能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。
四个要素：
战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整。
3.企业社会责任?
企业社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
4.世界银行？
它是一个国际组织，其一开始的使命是帮助在第二次世界大战中被破坏的国家的重建。
今天它的任务是资助国家克服穷困，各机构在减轻贫困和提高生活水平的使命中发挥独特的作用。
5.企业核心能力和特点
指企业的组织文化、管理知识、经验、技术、智慧，以及如何协同不同的生产技能和整合多种技术知识的独特优势。
特点：
价值性、独特性、延展性、难以模仿和不可替代性、长期性。
6.战略类型?
1）、集中生产单一产品或服务的战略。
2）、纵向一体化战略。
3）、多样化战略。
战略类型划分主要目的是要弄清企业实现目标的途径大致有多少种。
与其他事物和现象的分类一样，划分的角度和标准不同，那么企业战略的类型就不同。
一体化战略：
横向一体化战略：
是指企业与同行业其他相关企业的横向联合。
目的是为了扩大生产规模、降低生产成本、巩固市场地位和提高竞争能力。
纵向一体化战略：
是在现有产业产品的基础上的，相上下游近似产品的延伸。
7.战略联盟概念?
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
8.多元化战略是什么?
一个企业同时在两个或两个以上的产业中从事生产经营活动，或者同时提供两类或者两类以上的产品或服务的战略选择。
9.善因营销
是将企业与非赢利机构，特别是慈善组织相结合，将产品销售与社会问题或公益事业相结合，在为相关事业进行捐赠、资助其发展的同时，达到提高产品销售额、实现企业利润、改善企业的社会形象的目的。
简答题:
1.企业战略管理的内容？
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
战略制订1.战略制订的依据：
（1）外部环境分析：
深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息
（2）内部条件分析：
分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。
2.战略制订的程序：
（1）明确战略思想；
（2）分析外部环境和内部条件；（3）确定战略宗旨;（4）制定战略目标；（5）弄清战略重点；（6）制订战略对策；（7）进行综合平衡；（8）方案比较及战略评价。
战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。
2.战略分析（价值，分析，意义）
战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分
战略分析的方法：
（一）SWOT分析法：
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
（二）内部因素评价法：
又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）
（三）外部要素评价法：
又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）
（四）竞争态势评价法：
又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）
（五）波士顿矩阵法：
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。
意义：
在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；不但重视短期绩效，更重视长期发展；企业的整体业绩和核心竞争力不断提升
3.成本战略（优势，内含，分析，适用条件）
内含：
通过加强成本控制，将各种成本开支减少到尽可能低的程度，借此在产业中保持低成本优势。
优势：
获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权、有效抵制竞争对手的竞争、使企业更有力量对抗强有力的买方、提高行业的进入障碍、有效应付替代品的竞争。
战略思想：
公司以很低的价格为顾客提供标准化的产品；公司在价值链的各个环节努力降低成本，在产业中取得产品成本优势；通过使价格低于竞争者扩大市场份额，将一些竞争者驱逐出市场，或者阻止一些潜在竞争者的进入.
不同年代获取竞争优势的策略和方式转换
20世纪的大部分年代：
批量生产、大规模分销
20世纪90年代以后：
重构、削减规模以获得动态的竞争优势
价格战不等于低水平价格竞争;获得低成本领先地位会形成经营良性循环
如何获得成本领先地位：
利用规模经济效益、充分利用生产能力、产品的在设计（设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化）、降低输入成本（接近原材料，零配件，人力，市场）、采用先进的工艺、通过战略设计获得低成本地位（西方跨国公司在巴西，菲律宾，中国，印度组装）、通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位、根据市场价格逆向确定生产规模。
成本领先战略的风险：
技术迅速变化风险、需求变化风险、动态环境下的大规模投资风险、竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本、过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好。
成本领先战略的适用条件：
卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈、行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品、获得对购买者有价值的差别化的途径不多、绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的、采用成本领先战略依赖于先发优势。
4.差异化战略（优势，内含，分析，适用条件）
内含:
企业通过提供与同行不同的产品或者服务，满足顾客的特殊需求，形成自身的竞争优势。
战略思想：
在产品价值链某些环节上具有与众不同的特色;仅有所不同不是差别化，成功的关键是对顾客来说在某些方面是唯一的;旨在为价格相对不敏感的顾客提供独特的产品/服务;核心是理解顾客的需求;为保持长久的独特性，最好设置防止竞争者迅速模仿的障碍
差异化表现在很多方面：
采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形
差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛
优势：
促使顾客产生品牌忠实、给企业带来溢价和高利润、削弱顾客讨价还价的能力、有效对付替代品。
风险：
顾客购买水平低、顾客日趋成熟：
折叠沙发、竞争对手的模仿。
差异化战略的适用条件：
可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值、对产品的需求和使用多种多样、采用类似差别化途径的竞争对手很少、技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色。
5.集中化战略（优势，内含，分析，适用条件）
内含：
通过在一个特定的目标市场上，满足特定地区或者特定顾客的特殊需要形成自身的竞争优势
战略思想:
旨在提供满足小顾客群体需求的产品和服务;当顾客有独特的偏好或者需求，以及当竞争对手不想在同一目标市场上实施集中化战略时,该战略最为有效。
分析：
大企业可能会忽视小的利基市场、企业缺乏在整个产业范围内竞争的资源、聚焦可以让一个企业将资源集中在价值链的某些活动上，从而形成竞争优势、通过拷贝别人的创新使研发成本最小化。
集中战略的适用条件:
定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求、没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营、一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场、整个行业有很多小市场和细分市场。
风险：
企业被竞争对手以更加集中的方式超过、大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青、利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化。
6.经营业务中组合战略（优势，内含，分析，适用条件，核心价值）
业务组合即大公司赖以依存的各战略事业单元的组合。
所谓最佳业务组合，就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。
7.企业收购（内含，价值，并购特点）
内含:
是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。
收购是企业资本经营的一种形式，既有经济意义，又有法律意义。
收购的经济意义是指一家企业的经营控制权易手，原来的投资者丧失了对该企业的经营控制权，实质是取得控制权。
从法律意义上讲，中国《证券法》的规定，收购是指持有一家上市公司发行在外的股份的30%时发出要约收购该公司股票的行为，其实质是购买被收购企业的股权。
价值:
减少竞争;技术互补：
IT;跨出国外：
中国电信的四大块;掌控通路：
传媒AOL（网络媒体）收购时代华纳（平面媒体报张杂志、空中媒体广播、电视媒体）从而掌握四大通路;服务：
航空
购并的特点:
互补的资产或资源:
收购能够填补当前竞争力的不足
友好收购:
友好交易使整合变得平稳
精心筛选的过程:
细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的
保持财务上的宽松:
提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目
低度到中等程度的负债:
合并后的企业保持财务上的弹性
柔性:
具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性
强调创新:
将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分
8.全球化战略及进入方式
指某些超级大国企图称霸世界的扩张计划,也指出某些跨国企业企图垄断世界经济市场的战略计划。
其目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益。
它能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，对他们的战略行动统一协调，能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力。
进入方式：
进口、许可、伙伴关系、收购、建立新的全资子公司。
全球化的四种观点：
1、世界层次：
国家之间日益增加的经济依赖性
2、国家层次：
一个国家的经济与世界其它部分互连的程度
3、产业层次：
一个企业的竞争地位以及它在特定产业中的竞争地位与它在另一个国家中地位的相互依赖的程度
4、企业层次：
企业将它的资产和利润基础扩展到国外的程度以及企业参与跨国界的商品，服务，资金和知识的流动的程度。
全球化的驱动因素：
1、为了保障关键资源的供应（例如，石油）。
2、为了获得低成本的生产要素（例如，劳动力）。
3、当地政府的补贴和激励（例如，税收）。
4、对商品化的全球产品的全球化需求。
5、对延长生命周期的渴望。
6、更加昂贵的生产技术要求更大的规模经济。
7、为了保障更低的成本投入。
8、从任何地方和到处寻找新的思想（R&D）。
9、更大的新的市场的出现（例如，中国，印度，俄罗斯）。
10、通过在风险最高的地区实施本土化的生产运作来避免币值波动的风险。
11、逐渐增加的本土化和顾客化的压力。
12、逐渐增加的当地居民满意的压力。
13、高的运输成本。
14、利用不同国家雇佣条件和劳动力相对实力的差异。
全球化战略
1、产品在各国市场上完全标准化
2、经营级战略由母公司在本国集权决策
3、战略经营单位（SBU）之间是相互依赖的
4、强调经济规模效应
5、通常缺乏对当地市场的响应
6、要求跨边界地共享和协调资源（这也会造成管理困难）
9.多样化战略分为相关多样化战略和非相关多样化战略相关多样化战略是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
一个企业可以按下列方式开展相关多样化战略：
1、进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。
2、进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。
3、将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。
4、开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务。
范围经济：
指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。
范围经济性来源于四个方面；1、技术的匹配性。
2、运营的匹配性。
3、与销售和顾客相关的匹配性。
4、管理的匹配性。
多样化战略优势：
1、将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中。
2、将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本。
3、在新的经营业务中借用企业品牌的信誉。
4、以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
非相关多样化战略：
指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
优点：
1、企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。
2、当多个部门/行业单位在一个企业内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。
3、可对企业内的各个经营单位进行平衡。
4、企业向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。
缺点：
带来了企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化。
国际多元化的主要风险政治风险：
1、国家政府的不稳定性为国际多元化企业带来潜在问题。
2、对外资股权的态度或规定的潜在改变的风险。
3、从前任行政机构得到的立法权威也许不再有效。
4、私有财产国有化的潜在风险。
经济风险：
1、经济风险与政治风险互为相关。
2、国际货币的差异和波动会影响资产的价值和可靠性，从而影响价格，并最终影响企业的竞争能力。
3、不同的通货膨胀率也会影响国际多元化企业的竞争能力。
4、私有企业资产国有化的潜在风险。
10.适度多元化选择
论述题:
1.影响企业战略执行因素（企业流程管理，企业组织结构,文化整合）
战略执行：
就是根据企业制定的总体战略制定具体的可实施的计划，进行相应的资源分配，并对计划实施进行控制的过程。
影响因素：
战略制定环境的影响，战略制定二货战略执行时一种相辅相成的关系。
战略制定的基础是企业外部环境和内部环境的综合，所以企业在制定战略时，应该详细评价企业的外部和内部环境尽量使制定的战略有可执行性。
战略的实施、目标的制定与战略的执行是密切相关的，所以战略制定的环境变化会影响到战略执行的成效，从而影响战略执行力。
企业在执行战略过程中，环境的变化会与战略制定中的预期由所差距，环境的反馈要求企业对其战略进行相应的调整。
组织结构的影响：
组织结构决定了一个组织内人员的分组方式。
组织结构既可以支持企业战略，有可能破坏企业战略。
高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易是管理者之间责任不清、权利不明。
民主性较强的管理模式，能够加好的发挥员工的主动性、创作性和积极性，但管理的约束力较弱较弱。
企业管理者应根据企业的实际情况、当地征地经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。
但不论何种管理模式。
企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。
企业组织结构是战略执行力的一个重要的影响因素。
组织构成的影响可以氛围三个方面：
团队整合的程度影响战略执行的效果。
组织流程的优化影响战略执行的效率。
组织变革的思路影响战略执行的水平。
企业文化的影响：
企业文化是一个企业的成员所共同认知的价值观、个人信念和行为规范的总和。
企业文化对战略实施的影响主要体现在导向、激励和协调三方面。
导向作为是指企业共同接收到额价值观念因到这企业员工自觉表现出符合企业利益的行为；激励作用是指员工在日常经营活动中自己觉的根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则调整自己的行为；协调作用只在相同的价值观和行为准则的引导下，员工选择的行为不仅是符合企业长期利益的，而且是相互协调的，从而为战略执行创造良好的环境。
一下三方面对企业战略执行力的影响：
企业文化中领导人对执行力的影响。
企业文化的刚性与新战略的执行。
企业的执行力与企业文化的融合。
2.SWOT
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT分别代表：
strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机遇）、threats（威胁）。
竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势
●有形资产优势●无形资产优势●人力资源优势●组织体系优势●竞争能力优势
竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失
机会机会（O）：
市场机会是影响公司战略的重大因素。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲，可快速扩张●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
威胁威胁（T）：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
SWOT分析法作用：
（一）使复杂的信息清晰化。
（二）运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。
（三）建立四维立体人力资源规划。
（四）使人事决策科学化。
SWOT分析四种不同类型的组合：
优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
3.PEST战略外部环境分析
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
政治:
政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
必须牢记以下几点：
1.政治环境是否稳定？
2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？
3.政府所持的市场道德标准是什么？
4.政府的经济政策是什么？
5.政府是否关注文化与宗教？
6.政府是否与其他组织签订过贸易协定
政治法律环境因素对企业影响的特点
1.不可预测性：
企业很难预测国家政治环境的变化。
2.直接性国家政治环境直接影响企业的经营状况。
3.不可逆转性z政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。
经济：
经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
经济环境因素可以参考以下几点：
1.利率。
2.通货膨胀率与人均就业率。
3.人均GDP的长远预期等。
社会：
社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
社会与文化环境因素可以参考以下几点：
1.信奉人数最多的宗教是什么？
2.这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？
3.语言障碍是否会影响产品的市场推广？
4.消费者有多少空闲时间？
5.这个国家的男人和女人的角色分别是什么？
6.这个国家的人长寿吗？
老年阶层富裕吗？
7.这个国家的人对于环保问题是如何看待的？
技术：
技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？
2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务3.科技是如何改变分销渠道的4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道
技术环境对战略所产生的影响包括：
1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。
2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
3.技术进步可创造竞争优势。
例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。
4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。
PEST分析流程
1、列出环境变化分析过程中确定的关键宏观因素。
关键因素识别方法简介：
⑴头脑风暴法⑵因果分析法⑶集体讨论法⑷关键事件法
2、根据各个因素对于企业的具体影响来确定权重，赋予各个因素予权重；
常见因素权重确定方法：
⑴经验判断法⑵参照法⑶三维确定法⑷价值因子分析法
3、按照企业现行的战略对各个关键因素评分；
确定企业战略模型：
⑴生产制造战略⑵财务投资战略⑶人力资源战略⑷市场营销战略⑸产品研发战略
评分应注意问题：
⑴清楚目前战略⑵小组评估⑶过程公开⑷集体决策
4、用每个关键因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数；
得分计算注意要点：
⑴统计过程监督⑵数据纠偏⑶数据分析
5、将所有因素的加权分数相加，得到企业所处宏观环境的总加权分数。
案例
马云案例
（从战略管理的核心内容，核心价值，文化，组织结构，控制，成本）
核心价值：
核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分。
企业文化：
是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
组织结构：
组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组
升级会员 