蓝海战略.docx

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蓝海战略

超越产业竞争，开创全新市场。

从迈克波特的《竞争战略》和竞争优势者两部战略管理专著问世后，竞争就成为战略管理领域的关键词，在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在差异化和成本化领先战略之间做出选择，确立自身产品或服务在市场中的独特定位，以打败对手占有市场份额。

产生差异化战略意味着相应的增加成本，而以成本领先为导向的战略却限制企业所能获取的利润。

蓝海战略要求企业把视线从市场的供应方移向需求方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为为买方提供价值的飞跃，通过跨越现有市场竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就可能重建市场和产业边界，开辟出巨大的需求，从而摆脱红海——已知市场空间，血腥竞争。

开创蓝海，新的市场空间，通过增加和创造或减少和剔除现有产业的某些元素实现。

蓝海战略，战略管理领域的范式转变，即从给定结构下的定位选择转向改变市场结构本身。

、

蓝海战略是基于创新而非技术的突破是基于对现有市场现实的重新排序，和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业可系统的，可复制的方式去寻求他。

红海的产业边界已被划定并为人接受。

竞争规则为人所知，在这里企业试图击败对手，以攫取最大的市场份额。

任何企业都有机会开创蓝海。

打败竞争对手的唯一方法，就是停止那种试图击败对手的做法，未来竞争要想取胜，就必须停止那种试图击败对手的做法。

企业超越竞争的境界

蓝海，亟待开发的市场，代表着创造新的需求，代表高利润增长机会，可在已有产业边界已外创建，也可以通过在红海内部拓展已有产业边界而开拓出来。

游戏规则还未制定，故竞争无从谈起。

产业从来就不是静止不动的，他们在不断的演化、

现有战略思维全集中在竞争红海，原因之一是受军事战略的影响，自古以来，战略用语本来就与军事密不可分。

当今时世界产品和服务越来越趋于货品化，价格战越演越烈。

区分企业和产业的区别，找出真正成功的原因，是企业本身的原因还是产业繁荣的原因。

、

历史证明，产业在不断被人开创和拓展，产业的条件和边界也不是一成不变的，企业个体可以重塑这些条件和边界。

价值创新。

蓝海战略的基石

价值创新。

不把精力放在竞争对手上，而放在全力2为买方和企业自身创造价值飞跃上，由此开拓无人争抢的市场空间，甩脱竞争。

价值创新，价值与创新同样重视，只重价值不重创新，难以出类拔萃，只会是小踏步。

只注重创新不重价值，容易使创新仅为技术驱动，常常超出购买者的心理承受能力和购买力。

只有当企业把创新与效用价格成本整合成一体，才有价值创新。

蓝海开创者亦同时追求差异化和低成本。

红海则只能二选一，高价值意味着高成本，低价值意味着低成本。

太阳马戏团蓝海战略：

价值创新成本（降低

1、剔除和减少产业竞争所

比拼的元素节省成本价值

2、通过增加和创造新产业元素提升价值创新3、规模经济降低成本（进一步

买方价值（提升

蓝海战略：

价值创新，既关注买方又关注企业自身方能成就双方。

红海战略蓝海战略

竞争于已有市场开创无人争抢市场

打败对手甩脱对手

开发现有需求创造和获取新的需求

在价值创新与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的取舍权衡

按差异化或低成本化战略的选择为同时追求差异化和成本化协调

协调公司活动的全套系统公司活动的全套系统

结构主义，环境决定主义，产业结构给定不变重建主义，产业结构不定，市场界限不定

蓝海分析工具和框架

1、战略布局图：

诊断框架，分析框架，他能捕捉住已有市场的竞争现状，这使你明白竞争对手正把资金注入何处，在产品和服务配送几方面产业竞争正集中在哪些因素上，以及顾客从市场现有的竞争的产品中获得了什么，其横轴显示的是产业竞争和投资所注重的各项元素，以美葡萄酒为例。

高

高端葡萄酒

经济型

低酒品宣传中高投入的陈酿葡萄酒的名声品味的酒的种类

价格使用酿造工具市场营销质量和历史渊源复杂性

标语并罗列奖项

2、四步动作框架：

重构买方价值，塑造新价值曲线，打破差异化和低成本化之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线。

1、剔除所在行业中企业长期竞争攀比的元素，无意义的价值（哪些被产业认定为理所当然的元素需被剔除）

2、减少产品或服务在功能上设计过头的东西，降低成本（哪些元素的含量可被减少到产业标准以下）

3、发掘和消除产品中消费者不得不做出的妥协，增加元素（哪些元素的含量应被增加到产业标准以上）

4、发掘买方价值的全新源点以创造新需求，改变产业的战略定价标准，创造（哪些元素业界从未有需创造）

剔除和创造是使企业超越现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。

他促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。

附：

良好战略的三大特点，战略轮廓的特点

1、重点突出，每一项战略都有其重点，而企业的战略轮廓或价值曲线，应该清晰的体现出来，如西南航空，友好服务，速度，频繁的点对点直航。

2、另辟蹊径，当一个企业的战略是未来追赶对手而制定时，就会失去了自身的特性，蓝海战略家的价值曲线总是能脱颖而出。

3、令人信服的主题，一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。

一个好的主题句不仅要传达清晰的信息，还要契合实际的宣传产品，否则顾客就会失去信任和兴趣。

飞机的速度，驾车的价格，无论你何时需要它。

西南航空

企业应以这些入特点为导向，采取创造新价值曲线的四步动作，构建企业的战略轮廓。

西南航空战略布局图

高

西南航空

一般航空公司

低

价格餐饮候机室等级座位中枢转机友好服务速度频繁的点对点直航起飞班次

摆脱竞争对手，别被竞争对手的行动牵着鼻子走。

3、工具：

剔除减少增加创造坐标格

他是四步框架的辅助分析工具，他促使企业追求差异化和成本化，以打破价值和成本的权衡取舍，易于理解，让战略实施时在企业上下获得高度参与和支持，督促企业在坐标中填入在这个方面所需采取的行动可及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，忽视成本结构，把产品和服务设计过了头，制作其并非容易的事，需严格考虑产业每个竞争元素。

从而去发现哪些产业中隐含的假设，竞争中的企业往往无意间就把这些假设看成一想当然的了。

黄尾酒案例：

剔除——减少——增加——创造

剔除：

酿酒的艺术语和荣誉奖项，酿造质量，高投入的市场营销；

增加：

高于经济型葡萄酒的价格，零售商店的参与度；

减少：

酒品的复杂口感，酒的种类，葡萄园的名声；

创造：

易饮，易造，有趣和冒险。

重塑市场边界

红海战略的六种根本性假设

1、人云亦云的为产业定界，并一心为想成为其中最好的；

2、分析产业时，受制于已为人们接受的战略集团概念，如豪华，经济，家庭轿车），并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；

3、只关注单一的买方群体，要么就是购买者（如公司办公用品设备产业，要么是使用者（服务业，要么是施加影响者（比如制药行业），，

4、以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界，

5、接受产业现有的功能或情感导向，

6、在制定战略时，关注同一时段且往往是现阶段的竞争威胁

很多企业基于以上假设做战略，导致竞争战略越来越趋同

六条路径框架助你跨越红海

1、跨越它择行业

替代品，形式不同但功能相同或核心政策相同的产品，软件，会计师，笔，都可以用于个人理财方面，故互为替代品，取一即可，功能更相同。

理财，

他择产品；包括功能相同和形式都不同而目的相同的产品或服务，如电影院和餐饮吧，功能效用不同，但人们都因相同的目的，晚间出门散心而走进餐馆或走进电影院。

在最广泛的意义上，企业不仅仅与自身所在行业中的竞争对手竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品的企业竞争。

；

买方在作出购买决定时，无意间往往会比较各种选择，替代和他择，不知为何，当我们成为卖方时，却常常放弃这种本能。

2、跨越战略集团

战略集团，指的是产业中的一组战略相似企业，大多数产业中，企业可以按为数不多的几个战略集团归类，这些集团体现的是战略间的根本差别，根据价格和性能，可以把战略集团大致按等级排序。

跨越现有战略集团开创蓝海的关键，在于突破这种狭窄的视野，两个战略集团都不去注意对方做什么，搞清楚是什么决定着顾客在高档消费和低档消费之间做出选择。

3、跨越买方链

在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同，而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接的影响购买决定，购买者，使用者，施加影响者，尽管这三群体可能相互重合但常常是不同的，在这种情况下，他们对价值的定义常常不同。

在一个产业中，企业常常会瞄准不同的细分顾客群，比如说注重大主顾或小主顾，但产业却往往锁定同样的买方群体，如制药几乎把全部注意力放在施加影响者即医生上。

4、跨越互补性产品和服务项目

产品或服务很少会在真空使用，多数情况下，他们的价值也受到了其他产业和服务的影响，但大多数产业中，相互竞争的企业都不约而同的局限于产业自身的产品和服务项目、

互补性产品中常常蕴藏着未经发掘的需求，关键在于搞清楚对买方在选择产品是都在寻求什么，一个简单的方法就是考虑一下人们使用你的产品之前，之中，之后都需要哪些需要。

5、跨越针对卖方的功能和情感诉求

产业中的竞争不仅容易汇聚到已有人们接受的产品和服务范围上，还容易集中到有关产品的两种可能的吸引力上，一些产品主要在功能诉求和价格上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的，而另一种产业中的竞争则主要针对感觉，他们的吸引力是感性的，然而产品的吸引力从本质上说很少是非此即彼的，通常他只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争间无意为顾客灌输了对产品的定向期望。

顾客期望的正是产业教给顾客的，填写问卷时，顾客又学舌般的反馈回来，产业所赋予他们的，他们要求更多，并希望价格更便宜，当企业愿意挑战产业现有的功能与情感导向时，他们往往能发现新的市场空间

6、跨越时间

随着时间的推移，很多产业都要受到外部潮流的影响，从正确角度看待这些潮流能让你明白该如何创造蓝海机会。

启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，技术会向什么方向演变，将被如何采用，是否达到规模化，而是源自于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式，通过跨越时间看市场，将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值，开创蓝海。

我们不谈论预测未来，这从根本上来说是不可能的，我们仅要从今天的潮流（可观察到的）中获取启发。

评估时间潮流的三原则

1、这些潮流对你的生意来说必须有决定性意义；

2、他们必须不可逆转；

3、必须有一道清晰轨迹。

从硬碰硬的竞争到开创蓝海

硬碰硬开创蓝海

产业超出产业内的竞争跨越他择产业看市场

战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同战略集团

买方群体专注于更好的为买方群体服务重新定义产业的买方群体

产品/服务范围专注于产业既定功能/情感导向下的性价比完善重设产业的功能与情感导向

时间跨越专注于适应外部发生潮流跨越时间参与塑造外部潮流

注重全局而非数字：

减少规划的风险

对局部的注重可能导致对全局的麻木使人容易只见树木不见林。

绘制战略布局图的作用

1、清楚的标注出影响产业竞争的元素，以及未来可能出现的元素，从而将产业的战略轮廓展现出来，

2、展示了现有和潜在竞争对手的战略轮廓指出其对哪些元素予以战略性投资，

3、展示企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘企业对哪些元素如何投资以及未来将怎样投资；

通过战略布局图构筑企业的张娜拉规划过程，企业管理者能把主要的精力集中在大局上，而不是沉浸于数字和术语中对一下企业运营上的细节纠缠不清。

战略布局图的重点工作：

1：

找出竞争的要素，产业，比较难

2、评估公司与竞争者在各项要素上各种提供多少

这对企业经理们是一件有挑战性的工作，因为很多企业经理者对自己责任范围内竞争者在