招聘管理32.docx

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招聘管理32

（二）岗位分析的基本内容

1、识记：

（1）岗位分析；

又称工作岗位分析，工作分析，职务分析。

是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范，工作说明书等人事文件的过程。

一般来说，岗位分析主要包括3个方面的事项：

第一，进行岗位描述；

第二，明确岗位要求；

第三，对岗位分析的最终做出全面系统的表达。

（2）工作说明；

是有关工作范围、任务、责任、方法，技能，工作环境，工作联系及所需要人员种类的详细描述，可以概括为5个方面的分析。

工作名称分析，工作规范分析，工作环境分析，工作条件分析，工作过程分析。

（3）工作规范；

就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明，它是工作分析结果的一个组成部分。

（4）观察法；

观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。

观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。

观察法又可分为直接观察法、阶段观察法和工作参与法。

（5）访谈法；

访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。

岗位分析者通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得工作资料。

（6）问卷法；

它是岗位分析中最常用的一种方法，具体来说，是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析的目的的一种方法。

（7）工作日志法；

又称为活动日志、工作活动记录表等。

工作日志法，就是任职者按工作日志的形式，详细地记录在规定的工作周期（通常是一个工作日）内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。

（8）主管人员分析法；

是指由主管人员通过日常的管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。

（9）关键事件法；

又称关键事件技术，关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件法是指岗位分析专家、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

（10）工作实践法；

又称参与法，就是指岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求，在参与工作的过程中有关工作的第一手资料。

（11）个人重点法；

它是指以个人特征为重点的分析方法，主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析等方法。

（12）岗位重点法；

是指以岗位为重点的分析方法，主要包括职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。

2、领会：

（1）岗位分析作用；

第一，在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据；

第二，在员工聘用与甄选方面，通过岗位分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。

第三，在培训方面，通过岗位分析，可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。

无论哪一种培训都需要培训者根据岗位分析所提出的目的、任务、技术、能力进行有效的培训，才能使员工达到岗位分析所要求的水平。

第四，在绩效考核方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。

第五，在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷，造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。

第六，在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的。

（2）岗位分析的具体内容；

一般而言，岗位分析的内容包括工作分析要素，工作说明，工作规范等3个部分：

第一，工作分析要素：

要进行工作分析，首先必须弄清该项工作有哪些要素构成，具体含义是什么，一般来说，工作分析包含的要素有2个，是指6W1H——（who,what,when,where,why,forwhom,how）。

第二，工作说明：

工作说明的主要功能有：

①让职工了解工作的大致情况；

②建立工作程序和工作标准；

③阐明工作任务、责任与职权；

④有助于员工聘用与考核、培训等。

编写工作说明时需注意：

①描述要具体化而非抽象化；

②描述的句子要简明，内容不要过于繁杂，最好不超过三页；

③使用技术性术语时要解释。

第三，工作规范：

（3）岗位说明书的内容；

岗位说明书是表面企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和再什么样情况下履行职责的汇总。

第一，工作标识；

第二，工作综述；

第三，工作活动和程序；

第四，工作条件与物理环境；

第五，内外软性环境；

第六，工作权限；

第七，工作的绩效标准；

第八，聘用条件；

第九，工作要求。

（4）掌握岗位说明书的编写要求。

第一，清晰明白；

第二，具体细致；

第三，简明扼要；

第四，客观。

3、应用：

（1）掌握非结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围；

非结构化的岗位分析方法有观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法、关键事件法和工作实践法。

在实际的岗位分析中，通常会将以上几种方法结合使用，只有根据实际情况，将各种方法结合起来使用，才能对工作及其对工作者在体力、脑力、社会和环境等方面的要求有一个全面的了解。

比如，在分析事务性工作和管理性工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈法和有限的观察法。

在分析生产性工作时，可能采用面谈法和广泛的工作观察法。

在企业岗位分析过程中，应根据企业自身的特点，选择最合适的岗位分析基本方法，提高岗位分析的信度和效度。

（2）掌握结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围；

一般来说，企业所使用的结构化分析方法可为个人重点法和岗位重点法两大类。

（3）通过本章的学习能了解岗位说明书的编制过程，并能编制完整的岗位说明书。

（三）胜任素质模型的构建

1、识记：

（1）胜任素质的含义；

是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

（2）行为事件访谈法。

2、领会：

（1）了解胜任素质模型的发展历程；

胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。

1973年，麦克里兰博士发表了《应测试的是胜任力而非智力》，标志着胜任素质运动的开端。

（2）胜任素质的基本内容；

第一，知识——某一职业领域需要的信息；

第二，技能——掌握和运用专门技术的能力；

第三，社会角色——个体对于社会规范的认知与理解；

第四，自我认知——对自己身份的知觉和评价；

第五，特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；

第六，动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

（3）胜任素质的种类；

第一，成就特征：

成就欲，主动性，关注持序和质量，信息收集能力。

第二，助人/服务特征：

人际洞察力，客户服务能力；

第三，影响特征：

影响力，权限意识，公关能力；

第四，管理特征：

指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。

第五，认知特征：

技术专长，综合分析能力，判断推理能力。

第六，个人效能特征：

自信，自我控制，灵活性，组织观念。

（4）胜任素质模型的作用

胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。

它分别为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。

3、应用：

（1）掌握胜任素质模型的建构步骤；

胜任素质模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任素质模型构架，并产生相应的具有可操作性的人力资源管理体系。

建立胜任素质模型的步骤如下：

第一，定义绩效标准；

第二，选取分析校标样本；

第三，获取校标样本有关胜任素质的数据资料；

第四，简历里胜任素质模型；

第五，验证胜任素质模型。

（2）胜任素质模型的运用条件；

第一，组织战略的指导；

第二，组织文化的包容性；

第三，组织结构与管理方式的转变；

第四，组织高层领导的支持；

第五，高素质人力资源管理人员的实施；

第六，组织薪酬体系的重新设计；

第七，组织培训和职业指导的配合；

第八，时间和资源要求；

第九，适当样本量的要求；

第十，参照校标的选择。

（3）胜任素质模型应用的流程；

首先，确定企业的招聘甄选人员需求；

其次，定义待应聘人员所需的素质要求；

再次，选择招聘渠道；

最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。

（4）应用胜任素质模型存在的问题。

第一，将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。

第二，过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。

第三，对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。

第四，缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。

第五，人为主观因素导致能力因素失效。

第六，人力资源管理素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。