商业地产未来的蓝海？.ppt

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未来的蓝海？

主讲人：

林茂博士副教授西南财经大学2011-07-20教师简介教师简介1986-1990：

上海交通大学，攻读工学学士学位；1999-2002：

西南财经大学，攻读工商管理硕士学位；其中2001年在美国华盛顿州立大学攻读工商管理硕士学位；2004-2010：

西南财经大学，攻读经济学博士学位。

目前任职于西南财经大学工商管理学院，博士，副教授。

主要从事“管理经济学”、“财务管理”、“证券投资学”、“利率与金融机构管理”、“内部控制与风险管理”等课程的教学工作。

研究兴趣包括：

固定收益产品，银行风险管理，财务实证等。

先后在数量经济技术经济研究、会计研究等期刊发表论文，任两项国家自然基金课题主研，独著证券投资学（人大出版社2010），并参编多部教材。

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二、转型样本的剖析新鸿基一、商业地产一、商业地产未来的蓝海？

未来的蓝海？

1.房地产行业发展趋势与商业模式2.帕尔迪、波士顿地产、世邦威理仕1.房地产行业发展趋势与商业模式房地产行业发展趋势与商业模式住宅地产的价值创造模式住宅地产的价值创造模式商业地产的价值链商业地产的价值链商业地产的价值创造模式商业地产的价值创造模式2.帕尔迪、波士顿地产、世邦威理仕帕尔迪、波士顿地产、世邦威理仕美国房地产业的优秀企业：

房地产开发业龙头帕尔迪；商业地产业龙头波士顿REITS；房地产服务业龙头世邦威理仕。

三家公司的收入变化三家公司的收入变化从1996年倒2005年，帕尔迪、波士顿地产、世邦魏理仕主营收入分别增长5.16倍、5.36倍和4.48倍。

三家公司的利润变化三家公司的利润变化从1996年倒2005年，帕尔迪、波士顿地产、世邦魏理仕净利润分别增长7.30、9.80和10.61倍（其中世邦魏理仕为02年到05年）。

三家公司的总结三家公司的总结帕尔迪帕尔迪：

美好时光是1950-1960年城市化加速时期。

但是当城市化步入尾声后，新房需求开始收缩，公司仍坚持房地产开发，采用内部挖掘、收购对手等策略。

波士顿地产波士顿地产：

1970年开始房地产开发业务时，美国的城市化进程已经接近尾声。

公司成功涉足商业地产并很快确立了以商业地产持有为主业，通过并购来获得快速扩张。

转型非常成功的，但时机把握略晚。

世邦魏理仕世邦魏理仕：

在城市化进程加速推进的时候，新房总体非常好卖，基本不需要房地产服务业。

1960年后美国商业地产才开始快速发展发展，房地产服务业迎来了发展的春天，公司抓住机遇进行全国扩张和全球扩张。

二、转型样本的剖析二、转型样本的剖析新鸿基新鸿基1.新鸿基转型历程2.新鸿基转型战略剖析3.新鸿基近年的财务状况概览1.新鸿基转型历程新鸿基转型历程从全球范围看，典型的租售并举企业仅活跃于亚洲市场，尤其是香港和新加坡，但商业模式有所不同。

在香港模式下，企业通过“以售养租”和“以租养售”的内部现金流平衡来实现租售并举。

即重资产下的内部资金平衡。

而新加坡模式则更多借助REITS、私募基金等地产金融平台来完成租售并举。

即轻资产下的外部资金平衡。

两种模式各有优劣。

香港模式下地产公司的转型周期长、转型门槛高，但转型完成后企业抗风险能力显著提升。

新加坡模式下地产公司转型周期短、转型风险低，但对外部金融环境的要求较高，转型完成后开发收益仍占主导地位。

新鸿基转型历程新鸿基转型历程新鸿基“租售并举”的成功转型的影响因素：

既有内部基础打造；又有外部市场机遇的配合。

新鸿基转型至今历经30年，其中转型期为15年：

转型前阶段：

专注于开发业务；第一阶段：

用11年时间打造转型平台和等待外部机遇；第二阶段：

用4年时间完成了转型布局；第三阶段：

最后成功进入“租售并举”均衡发展阶段。

新鸿基转型历程图示新鸿基转型历程图示1963197619771987198819911992年代年代增长增长转型以前阶段（1963年-1976年）：

专注于销售物业的开发第一阶段（1977年-1987年）：

租售并举的转型前期，以开发物业为主，以20%的金融资源尝试性参与投资物业，探索商业地产模式第二阶段（1988年-1991年）：

集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展投资物业第三阶段（1992年-今天）：

租售并举平衡期，通过现金流的均衡配置实现物业结构和收益结构的均衡，从而提升企业对抗低谷冲击的能力第一阶段：

转型前期第一阶段：

转型前期阶段策略阶段策略：

以开发物业为主，以20%的金融资源尝试性参与投资物业，探索商业地产模式。

1981年，新鸿基“营运资本规模不变情况下的净经营现金流”首次达到10亿港元时，尝试进行投资物业的大规模拓展，在投资物业上的支出达到10.7亿港元，显著高于此前几年年均不到1亿港元的投资支出。

但随之而来的地产低谷让新鸿基放弃了投资物业的大举扩张计划，集中精力消化开发物业的存货。

1984年四季度香港地产市场复苏，到1987年6月时，住宅和商业地产的累积价格涨幅均超过50%，但从低谷中走出的新鸿基并不急于拓展投资物业，仍以销售物业为主。

第一阶段：

转型前期第一阶段：

转型前期从1977财年-1988财年，11年时间来完成转型前期的储备，最大的变化是开发物业现金流平台的扩大。

1977年时，新鸿基开发物业在规模不变情况下每年仅能产生净经营现金流1.5亿港元。

到1988年，已提升到22亿港元。

1987财年底，已落成投资物业达到430万平方英尺，加上在建项目，投资物业土地储备约占总土地储备的1/4。

1975年-1987年，总租金收益从400万港元提高到3.4亿港元，净租金收益达到2.3亿港元，贡献了EBIT的15%。

1988财年，新鸿基“营运资本规模不变情况下的净经营现金流”首次超过20亿港元，这一年公司正式启动了租售并举的集中转型。

第二阶段：

集中转型期第二阶段：

集中转型期阶段策略阶段策略：

开发物业零增长，集中拓展投资物业，以80%的金融资源配置投资物业。

1988财年，明确提出将在未来三年集中拓展投资物业。

使投资物业面积从当时的680万平方英尺（430万平方英尺的落成面积和250万平方英尺的待建面积）增加到1150万平方英尺；租金收入则从4.8亿港元增加到12亿港元。

1989财年新鸿基进一步调高扩张目标。

计划在未来三年使投资物业总面积提高到1500万平方英尺；租金收入提高到16亿港元。

第二阶段：

集中转型期第二阶段：

集中转型期强大的开发物业现金流平台为新鸿基租售并举的转型奠定了客观基础。

从1988年-1991年，4年间在投资物业上累积现金支出96亿港元，背后支撑的是开发物业庞大的现金流平台。

4年中新鸿基每年都能产生10亿港元以上的净经营现金流，4年累积产生净经营现金流95亿港元（其中约70亿港元来自开发物业的贡献）。

意味着4年中，即使外部融资环境发生变化（如资本市场的熊市或信贷市场的紧缩），新鸿基也可以靠内部现金流平衡完成转型。

在开发物业上已经形成一个足够大的现金流平台。

在开发物业维持当前规模（不扩张）情况下，每年的净经营现金流贡献达到集中转型期投资物业总投资额的20%。

第三阶段：

租售并举期第三阶段：

租售并举期阶段策略阶段策略：

现金流、物业结构、收益结构的均衡配置。

投资物业与开发物业的金融资源配置50%：

50%。

（1）现金流的均衡1992年新鸿基重新启动了开发物业的增长，并由此进入了开发物业与投资物业并行扩张的持续期。

行业繁荣期采用并行扩张策略，开发物业上实现自我现金平衡，投资物业上靠资本市场融资来弥补资金缺口。

从1992财年-1997财年，在投资物业上的累积投资支出300亿港元，在开发物业上累积的存货支出也达到360亿港元。

同期，开发物业在规模不变情况下累积创造了360亿港元经营现金，恰好能支持360亿港元的存货扩张；而投资物业的净租金收益累积贡献了180亿港元现金，加上三次股权融资贡献的120亿港元，也恰能支持300亿港元的投资物业扩张。

第三阶段：

租售并举期第三阶段：

租售并举期行业低谷期，采用开发物业的全面去存货和投资物业的维持性投资策略。

亚洲金融危机时期，从1997财年-2003财年，新鸿基开发物业的土地储备大幅削减，去存货贡献了200多亿港元的经营现金。

与此同时，投资物业贡献了250亿港元的净租金收益。

即使在危机期间，新鸿基累积的投资物业支出仍达到120亿港元，剩余的租金收益和去存货的现金贡献被用于减债和支付红利，到2003财年末公司的净负债资本比已从19%降至8%水平。

从整个周期过程看，进入租售平衡阶段的新鸿基（1992财年-2009财年），累积的投资支出和开发物业的存货（包括土地）支出额惊人，均为650亿港元。

第三阶段：

租售并举期第三阶段：

租售并举期

（2）物业结构的均衡集中转型阶段结束时（1991财年末），投资物业的土地储备占总土地储备的45%，亚洲金融危机中，这一比例曾一度上升到70%的水平，但近年来内地业务的拓展使投资物业的比例又回落至40%左右。

（3）收益结构的均衡总租金收入从零增长到110亿港元，净租金收益从零增长到83亿港元，在经营利润中的平均占比达到40%-50%。

繁荣时期会降至30%的水平，而低谷时期会升至50%以上。

波动中的相对均衡增强了新鸿基整体的抗冲击能力，也成为租售并举模式下的理想结构。

2.新鸿基转型战略剖析新鸿基转型战略剖析良好的外部环境良好的外部环境香港楼市长周期上升阶段。

战后香港最长的地产牛市。

相对合理的租金回报率。

转型初期投资物业8%-9%的租金回报率。

资本市场的融资支持。

1988年-1996年累积股权融资170亿港元。

有效的内部战略管理有效的内部战略管理强调现金流的审慎财务战略。

1983年以来净负债资本比未超过20%。

管理能力的积累，商务模式的探索新市镇区域的Mall到城市综合体。

三阶段发展战略转型前期：

开发物业与投资物业的投资比例为8：

2，目的是积累现金流。

集中转型期：

开发物业与投资物业的投资比例为2：

8，资金来源主要由经营现金流提供，其余为比例接近的股权和债权融资。

租售并举期：

开发物业与投资物业的投资比例为5：

5，均衡发展。

由物业开由物业开发，到租发，到租售并举的售并举的成功转型成功转型转型过程中，强调开发业务的快周转。

财务审慎财务审慎核心战略核心战略在整个投资物业组合的构建过程中（1988财年-1997财年），新鸿基累积净经营现金流入270亿港元，期间股权融资170亿港元，两者相加可提供540亿港元现金，同期累积净投资现金支出为395亿港元，不仅无需依靠债务融资，还进一步降低了负债率的水平。

财务稳健另一个好处是：

即使公司错误判断宏观形势，也不会遭遇财务危机。

1997财年，新鸿基曾大举增加借贷200亿港元，以支持在投资物业上130亿港元的支出和开发物业上100亿港元的土地储备，这是新鸿基20多年来唯一一次在没有股权融资支持下就大规模扩张的经历。

尽管伴随此次扩张的是香港最长的地产熊市，但是在金融危机爆发时公司的净负债资本比也仅为19%。

3.新鸿基近年的财务状况概览新鸿基近年的财务状况概览2010财务概览2006-2010财务概览