案例分析22600.docx
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案例分析22600
1、某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场，伴随着我国对外开放政策的实施，其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20％的速度增长，企业的生产经营规模也在不断扩大，员工由最初不足200人增加到目前近2000人。
与生产经营规模不断发展不同的是，该企业的组织结构没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对的领导，对企业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面负责，且在许多具体问题上亲力亲为。
但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，让李厂长应接不暇。
首先，玩具生产是按合同定单执行，生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定单紧急的情况，往往是厂长带头，全体员工加班加点赶任务。
这种赶任务、赶工期的现象，难免会出差错，个别情况下，玩具质量不达标，产品被客户退回，严重的甚至赔款。
第二，伴随着企业规模的扩大和业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需要对新系统进行培训。
而以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。
第三，企业的后勤管理没有专门的机构及人员，传统的做法是厂长临时派人去做，现在事情多了，头绪多了，传统做法落后了。
凡此种种，以前运行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。
面对现状，李厂长时常有力不从心的感觉，他也在不断思考应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的需要。
根据上述资料，回答下列问题：
（1）、该企业目前采用的是何种组织结构？
这种组织结构有何特点？
（2）、你认为现有的组织结构能否支持企业的发展？
企业的组织结构应做哪些调整？
2、由于超市的迅猛发展，远大商业集团决定投资组建“便捷”连锁店公司，在××市开设10家中型超市，“便捷”连锁店公司的机构由总部、门店和配送中心组成。
总部是连锁经营管理的核心，主要职能有：
商品采购、财务管理、市场调研、促销策划、人员选聘、教育培训等。
各门店按照总部的要求进行日常的销售活动。
配送中心依照总部制定的配送方案，承担各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、运输、送货等业务。
但远大商业集团的董事会却对此产生了争执，争执的焦点是：
一部分人认为，应把采购、进货和存储等职能集中在配送中心。
因为，只有了解库存才能决定采购，这对于提高资金使用效率非常重要；另外，配送中心与各门店关系密切，可以及时反馈需求信息。
另一部分人认为：
如果将采购、进货和存储的职能都集中在一个部门，势必会造成配送中心的职权过于集中、任务繁杂。
对于超市而言，进货的环节至关重要，所以，应建立一个商品管理中心，负责储存和送货。
门店的需求信息直接传给商品管理中心，由其向配送中心下达配送任务，虽然增加了一个部门，但更利于专业化分工和管理控制。
根据上述资料，回答下列问题：
（1）对争执的双方，你同意哪种观点？
为什么？
（2）就直线——参谋型组织结构和矩阵结构两种形式而言，你认为哪种组织结构更适合“便捷”连锁店公司？
为什么？
3、某集团企业现有职工1200余人，产品涉及食品、百货、物流、建筑等4大产业，在省内外工友生产经营企业科研机构20余个，是一个集科、工、贸为一体的大型集团公司。
集团自1987年开始效益一直很好，但进入2003年以来产品效益出现了滑坡，聘请一些知名专家为企业做诊断，专家们经过深入调查研究认为，该企业集团的管理机制不能适应其发展，必须进行大的改革。
客观地说，该企业所采取的管理组织结构确实仍是一种比较简单的直线型形式。
在这种组织结构下，集团实行的是两级管理。
上面是集团总部，下面就是各个工厂、公司或科研所。
工厂、公司金额科研所之间的关系是并列的，它们均直属集团总部领导。
经过认真思考，企业集团总经理最后认为，该集团的管理组织结构必须进行调整。
根据上述材料回答问题：
（1）你认为该企业集团现在采用的直线型结构具有哪些优点？
又存在哪些不足？
（2）你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式？
为什么？
4、甲公司是一家拥有550名员工、年销售额1000多万元的大型技术产品公司。
公司管理较为规范，有健全的组织结构，按职能的不同设有相应的部门，各部门各司其职各负其责，实行专业化分工。
公司有详细的组织结构图和职务说明书，对员工实行严密的控制。
乙公司有员工380人，年销售额700万元，同样生产技术产品。
乙公司强调部门之间的工作协调，遇到一些特殊项目或工作时，提倡直线业务人员与参谋人员之间的合作，充分发挥各类人员的聪明才智。
为此，员工有较强的满足感。
现有一份存储器的生产合同，甲、乙两公司都想获得。
甲公司的出价稍低于乙公司。
但最终“花落谁家”，需两家公司先试生产100件样品才能确定。
在100件样品生产过程中，甲、乙两家公司充分体现出了各自不同组织体系带来的结果。
乙公司在试生产中，发现接线板有一个设计错误，针对这一问题，公司授权给技术部门，要求该部门的技术研究人员与样品生产人员一起共同研究解决方法，在大家共同努力下，修改了接线板的设计图纸，在征得对方认可后，试生产的100件样品全部通过了质量管理部门的检验。
甲公司生产的100件样品中有10件质量不合格，他们的做法是通过提高对员工严密控制的能力，在降低成本方面取得了显著的效果。
虽然因返修不合格产品拖延了交货时间，但单位成本降低了20％，最终赢得了存储器的生产合同。
乙公司在发现接线板设计错误时表现非凡，但在后来的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。
根据上述材料回答问题：
（1）请分别指出甲、乙两公司采用的组织结构的形式并说明其特点？
（2）你认为在进行组织结构设计时应考虑哪些因素?
遵循哪些原理?
5、15年前，某公司总经理王强靠贩卖水泥起家，凭苦干、借机遇，发展到今天已经是一个拥有几千万资产的民营大企业。
总公司现拥有一家贸易公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。
自公司成立以来，公司的管理全靠王总个人的经验，从来没有通盘的目标和计划。
近年来，公司的日子愈发不好过了。
由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。
贸易公司也只有靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。
房地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司的巨大的负担。
但公司业也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投资较大，但利润可观。
总之，摆在王总面前的困难很多，但机会也不少。
新的一年到底该干什么？
以后的5年、10年又该怎样发展？
该怎样制订公司的目标与计划？
王强总经理正在苦苦思考着这些问题。
根据上述材料回答问题：
（1）该公司是否应该制订公司的中长期的发展计划？
为什么？
（2）如果你是王总，你该如何制订公司的发展计划？
6、李晓芳是“味美乐”配餐食品公司的地区经理，主管下辖的10家供应站，各供应站按客户要求烹制所订购的各种盒装中、西快餐。
每站有一名主管主任，主要负责本站的营销计划、编制预算、质量监控和处理客户的信息反馈。
随着公司规模的扩大，业务量快速增加，李晓芳与各供应站主管主任之间的工作也越来越繁重，不仅仅要进行各项业务上的交流、指导，而且，各主管主任在工作中遇到的其它各种问题也不断地向李晓芳反映，致使她感到工作量太大，经常被一些琐碎事务缠身而无暇顾及其它更为重要的事项。
为此，总公司决定增设一位地区副经理做李晓芳的助手，除协助她解决日常事务外，更主要的是要协助她拓展该地区的业务。
这位地区副经理将从10家供应站的主管主任中进行选拔。
李晓芳手下的10位主管主任中，张健是资历最老的，他虽然只有大专学历，但他是从厨房代班长干起的，熟悉餐饮业生产的工作流程，积累了丰富的实际操作和管理经验，当上站主任后有时还亲自操刀做示范；张健性格豪爽，和本站各位员工的关系都非常融洽；他还经常走访客户，培养了很多的忠实客户，且近两年来没有一个客户流失。
但不良的饮食习惯使得刚过四十岁的张健显得体态过于肥胖，并伴有高血压和胆结石，去年曾休过一个月的病假。
张健听说要从现有的站主任中提拔地区副经理之事后，觉得与其他主任相比，自己的实践经验丰富，而且自己的供应站效益显著，认为地区副经理一职非他莫属，这将成为他实现更大抱负过程中的一个台阶。
根据上述材料回答问题：
（1）什么是职位设计？
总公司为什么要增设地区副经理一职？
（2）请从管理人员选聘的条件上分析张健是否会被提升为地区副经理？
管理人员选聘还应注意的问题有哪些？
7、李强已经在一公司工作了6年。
在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。
虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。
公司经理常在外来的客人面前赞扬他：
“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……”。
去年7月份，公司有申报职称的指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。
他想问一下领导，谁知领导却先找他：
“李强，你年轻，机会有的是。
”最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。
尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。
在这之后的一个下午，李强找到了人力资源部主任，问他此时是不是真的？
该主任说，“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。
为了公司的整体利益，请你理解。
”；李强问能否相应提高他的工资，该主任回答：
“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。
”李强向该主任说了声“知道了！
”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。
根据上述材料回答问题：
（1）用双因素理论解释李强的忧虑和困惑？
（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工？
8、张林是“搜搜”网站某个部门的副经理，他管理的属下有六个人，这些人能力都很强，而且积极主动，非常敬业，该部门50%的业绩来自于这七个人的贡献。
年初，刚毕业的大学生李刚被任命为经理助理，他年轻有能力，工作细致。
张林的一个下属对自己所负责的页面进行改版时，不仅部门经理要确定增设和删除哪些内容，连经理助理李刚也要对栏目的数量、字数要求等细节问题做出指示。
他们的指示和建议虽然都有一定道理，出发点也是好的，但不一定最适用。
张林认为，既然下属对页面设计有自己的想法，就应该尽可能让他们按照自己的思路去做，前提是不影响整个部门的发展，只要他们能保证完成每个季度的目标，就应该允许他们有一点点所谓的领导眼里的“瑕疵”，不要管的太细。
可现在的这种状况，使张林和他的下属都无法实现自己的想法，完全按照两个“领导”的意思走，极大地影响了他们对工作的热情和积极性，而且这样下去，沟通成本极高，内耗严重。
最近，网站机构调整，原来重要但现在已不重要的部门也并入了张林所负责的部门，这些人原本级别就比张林高，资格也比他老，让他们服从管理很不容易，因此，张林要花更多的时间听取他们的意见。
张林真是无所适从，既要服从部门经理的指挥、又要满足经理助理的要求，还要协调与老同志的关系。
他感到很累。
根据上述材料回答问题：
（1）应用领导工作原理，分析这个部门存在的问题。
（2）结合你的认识，提出改进建议。
9、一家应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下被委任为所长的，没有领导工作经验。
他上任后，只是潜心搞自己的研究，对整个研究所的科研项目的申请、经费的来源、职称评定政策等根本不关心。
且对员工也不关心，很少和下属沟通，员工的疾苦也不去了解。
之前很多人本以为跟着他可以大干一番，作出几个像样的项目，成就自己的梦想，但是现在看到此种现象后很失望。
感觉到跟着他的话，没什么前途可言。
在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义，也不考虑员工对研究所的实际贡献，一些员工特别是年轻人很不满意；所里人心涣散。
上级部门了解情况后。
聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。
新所长上任后。
立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中进行“军训”，以提高纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。
这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸、聊聊天，要求调离的人不断增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。
一年后，该所长便辞职离去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。
根据上述材料回答问题：
（1）运用有关管理方格理论，分析案例中两位领导的领导方式及其特点？
10、10月的某一天，外科护士长安平给医院院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从安平急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，安平递给院长一封辞职信。
“院长”，她开始申诉：
“我在外科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我有两个上司，他们对我的工作有不同的要求，都强调优先处理。
我只是一个凡人，我曾尽最大的努力适应这种工作，但看来是不可能的。
昨天早上7∶45，我到办公室就发现桌上有张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院领导作汇报时用。
要知道，撰写一份报告至少要花一个半小时。
30分钟后，乔兰（安平的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我科的两位护士为什么不在班上。
我告诉她张军医生（外科主任）临时调用了她们，因为急诊外科手术正缺人手。
我告诉她，我极力反对这样做，但张军坚持说只能这么办。
你猜乔兰说什么？
她说立即让这两位护士回到外科部。
她还说，一个小时后，她会回来检查这件事的落实情况。
我跟你说，这样的事情每天都要发生好几次，难道一家医院就只能这样运作吗？
”
根据案例请回答下列问题：
（1）该医院的管理存在什么问题？
（2）你认为应如何解决该医院存在的问题？
11、某公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。
他对于这种管理理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为，由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人。
要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
刘总感到困惑。
根据上述材料回答问题：
（1）依据目标管理的基本思想和目标管理的实施过程，分析刘总的做法存在哪些问题？
（2）如果你是刘总，你应该如何更好地实施目标管理？
12、某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。
研究所由50名高中级职称的专业人员组成；施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。
唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。
公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识基础上，做出具体安排的，他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。
在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得了显著成绩。
公司的施工任务，由张总经理亲自负责。
张总经理作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形。
不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。
一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。
张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。
在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理与唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。
根据上述材料回答问题：
（1）张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？
两种方式相比谁优谁劣？
（2）结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
13、主管人员绩效考评是企业人事管理的重要内容。
A公司采取的考评程序为由被考评者在本部门作述职报告，然后由本部门员工对其进行无记名式问卷考评。
同时，主管人员直接上级和其他主管也依据相应指标对其进行问卷考评。
公司人事部分别按一定权重比例综合分析，得出每个主管考评结论。
该方法员工参与程度高，深受公司员工欢迎。
但是，一些主管对此颇有看法：
一则，他们认为，有些考评指标过于抽象，考评的人为因素太多。
二则，年初制定工作任务指标时并未说要考评，给有些部门制定的指标显然不合理，可现在却成了考评依据，他们心理不平衡。
针对这种情况，人事部取消了个别指标，又引起其他主管不满。
由于考评引起太多的问题，A公司总经理要求人事部不要公开考评结果，以免引起新的矛盾，至些，轰轰烈烈的考评不了了之，没了下文。
根据上述材料回答问题：
（1）A公司采取了哪些考评方式？
（2）简述A公司违反了哪些主管人员的考评要求。
14、一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去企业是大而全，小而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。
企业是因为盈利才能够生存下去的，因此企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。
根据上述材料回答问题：
（1）、试对该管理者的这段话进行分析和评述？
15、国电气公司东北分公司最近从南方调来李某任总经理。
李某在其当地是很有名气的经理人，他有个特点，讲话从不用讲稿，经常即兴发言。
他讲的地方方言风趣幽默，常常博得满堂喝彩，但他讲不好普通话。
他到任后通过召开全体员工大会阐述经营思想，与下属积极沟通交流以了解情况。
开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出批评意见。
员工渐渐不愿向他汇报工作了。
而且李某发现他在大会上的即席发言也没有得到与会者的响应，不能引起共鸣。
请从有效沟通的要求这一角度帮助李某分析原因并提出相应对策？
16、A公司是一家生产游戏机的企业，员工们喜欢在A公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。
后来该公司更换了新的领导人，新经理行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。
由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。
根据上述材料回答问题：
（1）A公司的新经理在集权分权决策方面有什么变化？
新的领导方式有什么特点？
（2）影响集权分权的因素有哪些？
17、立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。
目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。
面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。
他为职工创造了极为良好的工作环境。
公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。
他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。
除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。
他注意用经济手段来激励员工。
例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。
高强还特别注重强化员工的参与管理意识。
他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。
高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。
由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的 做法。
公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。
当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。
随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。
在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?
这自然是人们所关心的问题。
根据上述材料回答问题：
（1）立达公司采取了哪些激励方法?
（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？
18、赵林是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。
一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。
一个星期后，他发现由于奖金太低，工人的劳动积极性不高，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的只生产十几只。
赵林和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，规定每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每多生产一只零件奖励2元。
奖励方法实施后，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件。
这样一来，工人的奖金额普遍超过了工资额，使其他班、其他车间的工人十分不满。
为了平息工人的不满情绪，他们又修改了奖励标准，每天的工作定额为30只零件，每超过定额一只零件奖励2元。
这样一来，全班平均每天只生产维持33只左右，最多的人不超过35只，赵林观察后发现，工人并没有投入全力生产，在离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成，他们就开始休息了。
他不知道应如何进一步调动工人的积极性。
根据上述材料回答问题：
（1）赵林在激励员工时有哪些不妥之处？
为什么？
（2）你认为如何能做到有效的激励？
19、某大型企业在建立现代企业制度过程中，迫切要求提高管理水平，以适应市场竞争和企业发展的需要。
过去，企业也搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有管理人员都参加，上大课的理论培训方式，在实施过程中也疏于控制。
每次培训过后，有的主管人员认为在工作中有用，有的则认为作用不大，想学的东西学不到，也有的人反映培训方式太单调，不能结合工作实际等。
根据上述材料回答问题：
（1）、假如你是该企业负责培训工作的副总经理，你将如何全面地计划公司的管理人员培训工作并加强管理和组织落实？
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