品质异常分析.ppt

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2022/11/111體系課:

吳建成2022/11/112異常分析的步驟與方法分析的流程圖。

簡述七大手法的作用。

問題的分析與解決。

查檢表的應用。

2022/11/113異常分析的步驟與方法柏拉圖的應用。

魚骨圖的應用。

制定相應的改善對策、實施及效果驗証。

實例分析。

2022/11/114分析的流程圖2022/11/115簡述七大手法的作用l查檢表:

用來在現場收集數據,盡量讓現場作業簡單而有效,它是其它六大手法的起點.l柏拉圖:

用來對多種問題或原因進行分析,找出最大問題或原因,以利用工具積效的提升,實現花較少成本做好更多的事情.l魚骨圖（稱:

特性要因圖）:

用來對一個現象或結果進行原因深入細致的分析,通常用來找原因及因素,最好同層別法結合起來使用.2022/11/116簡述七大手法的作用l直方圖:

用來對品質現狀了解,找出比較深入的問題.l層別法:

用來對收集的數據進行分類,以利於統計分析,找出細部問題,通常需要查檢表設定相應欄位,也是其它手法的一個基礎.l散佈圖:

用來對收儲來兩個或兩個以上的問題或特性的數據,找出之間可能的相關性.2022/11/117簡述七大手法的作用l管制圖:

用來了解品質在過程中的變化狀態和預測品質下一步可能性之狀況,有助於提前發現問題,是實現第一次就把事情做好的基本步驟之一.2022/11/118問題的分析與解決l傳統的解決問題方式從問題的發生至解決,傳統的做法是由一位有地位,知識及經驗的專人負責.於是問題的解決與否,及解決時間等,均取決於負責人的經驗與能力.這是家長式/師傅的企業運作方法.l全面性的解決問題方式要全面性的解決問題,防止以後再次發生,可依從下列的程序進行:

1.問題定議6.訂定改善目標11.標準化及防止再次發生2.問題檢討7.擬定對策3.問題發掘8.分析決策4.問題確定9.實施追蹤5.分析原因10.確定效果2022/11/119問題的分析與解決1.問題定議在解決問題的過程中,定議所遭遇的問題是最重要的步驟之一.此步驟可幫助對症下藥,但許多時我們往往忽略了此步驟.例如:

是一個常發生的問題,但如果改為,則問題的定義就明確多了.明確的陳述問題可指引解決過程引入正確的方向.反之,則會導引誤入歧途;一旦進入錯的方向,則以下的步驟也將徙勞無功,不明確的問題陳述往往會便解決方法變成了問題.例如:

與是完全的兩回事.在訂定問題陳述應避免下列事項:

無系統地陳述疑問點,因疑問點並不是問題所在.在陳述的句子中使用缺乏的字眼；因為這樣容易將解決方法（可能是假象）陳述出來,而未能導致問題發生之狀況描述出來.將問題歸諸於某個人或暗示某種動機.2022/11/1110問題的分析與解決明確的問題陳述不明確的問題陳述客觀的主觀的明確的一般性的正確而簡潔不明確或模糊不清描述較不可接受的狀況意指出解決方法，將希望和問題混淆不清l使用5W2H的方法，明確簡潔,客觀的陳述問題,以問題在什麼狀況下發生為導向.1.WHAT-什麼事情2.WHEN-何時發生3.WHO-與誰有關4.WHERE-在何處發生5.WHY-為什麼會發生2022/11/1111問題的分析與解決5.HOW-如何發生的6.HOWMUCH/MANY-發生的次數或數量2.問題檢討現象發生後,首先要討論的是:

以評估及澄清現況為什麼這是一個問題?

是否真正影響到效率或是質量?

解決以後是否會再度發生?

另外要思考的是;這問題是否在自已本身的能力範圍內可以控制?

a）對解決問題有控制權?

-即對解決問題有足夠的資料,專才,資源及權力.b）對問題的解決具影響力?

-並無絕對控制權去解決問題,但對決策有某種程度之影響.c）兩者皆無?

-既無控制權也無影響力,因此必須小心謹慎去承受問題或是只有等能控制時再解決了.2022/11/1112問題的分析與解決3.問題的發掘問題發掘的基礎即是因果思考模式,而問題發掘技術的邏輯是保留可以支持事實的推論,而舍去不能支持的推論,此種方式將使參與的成員運用所有的經驗與判斷能力,以有系統和客觀的方法,來使用經驗及判斷力.大部份的問題均與判斷能力,以有系統和客觀的方法,來使用經驗及判斷力.大部份的問題均极為復雜,單憑個人的力量不可能達到發現,評估,證實並解釋所有的資料,必須運用團隊的力量,將所有資料以一共同的格式加以整合運用,來找尋真正的原因.一般要找尋真正急欲解決的問題,可用以下的方法.（a）腦力激湯法此法對於激勵人們引發其思考是一項很有效的方法,共重視的是構想的產生及其多樣化,而非其質量或實用性,因此此法必須避免貿然的批評,使得各种富有創意的構想都能在腦力激湯2022/11/1113問題的分析與解決自由,開發,相互溝通交流的情形下產生.其缺點在:

找到問題的時間較慢,且也僅能就單獨的間題討論.（b）名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將簽案分別書寫在紙上,然後收回紙條,從發紙條到收回紙條之過即為名目團體法.此法與腦力激湯法不同之處,乃在於其比較以自我為中心且在暗中（非公開）進行,可快速的找到問題且由於可以塊集到多數的問題,比較容易得到問題的重心.（c）面談法從對此主題最了解之個人或團體收集資料的一種方法,使用此法之原則在先將題目或部下題放大來談,不然若題目太小受限太多,會使得好的意見發展不出來.（d）查檢表法為一組織及收集事實資料的工具,提供了一有系統的方法來收2022/11/1114問題的分析與解決已經運算及評量過之資料,以圖表顯示並據此作分析以助提出解決方案.如問題發生的狀況十分單純,可直接進的步驟去尋找原因或對策.4.問題確定這是一項重要的步驟,將前所列舉出的各問題之間的因果關系確認,判斷出治標與治本的問題,亦即處理的優先順序.再確定所找出的問題,是否在自已能力範圍之內可以解決,若本身能力不能解決,就必須回到重新開始.若在自已能力範圍內,也必須定出所找出的問題可以解決到什麼程度.2022/11/1115問題的分析與解決5.分析原因分析是問在什麼狀況下不會發生以得到原因,而對策即為原因之相反對於經常發生之問題或數據性之問題,可采用:

特性要因圖/查檢法/柏拉圖等方法以找到問題的具體原因對於偶然發生之問題或非數據性之問題,可采用:

特性要因圖系統圖以3WHYS之方式以找至原因.（a）特性要因圖藉著分析整個過程以確認,區別及定義問題根本原因的方法,因其采分枝方式表示,故又名魚骨圖又因其為KaoruIshikawa教授所發明,也有人稱其為Ishikawa圖示法（具體內容見圖一）2022/11/1116問題的分析與解決（b）柏拉圖柏拉圖又名重點分析圖,是意大利經濟學家Pareto在統計國發所得發現全國80%的收入歸於20%之人口所有,乃提出柏拉圖法則.美國Juran博士將之用於品管上,以解釋若干重要問題佔少數.柏拉圖做法分幾部份進行:

1.決定統計項目6.求各項目之百分比2.設計統計表7.繪入縱軸及橫軸3.決定期間,收集數據8.繪上柱形圖4.統計各數據9.記入折線5.各項目按數據大小順序排列10.記入數據履歷.（c）系統圖為了達成所決定的目的與目標,依目的,手段系列做有系統的展開,以尋求最適當手段及策略的方法.若是簡單的問題且不必知道或追究其發生之原因者,可跳過此步騥直接進入分析決策之程序.2022/11/1117查檢表的應用收集每個月的進料數量和銷售數量總和並且匯總月份月份進貨數量進貨數量（KG）銷貨數量銷貨數量（KG）1883,471989,3812503,650475,04631,018,025863,35341,107,124971,2205997,4601,264,12261,056,416667,3327997,828666,8298723,319775.40091,352,990742.24610622,228806,124總計總計9,262,5116,704,9242022/11/1118柏拉圖的應用2022/11/1119魚骨圖的應用2022/11/1120正常的直方圖2022/11/1121不正常的直方圖2022/11/1122層別法的應用2022/11/1123散佈圖的應用2022/11/1124管制圖的應用2022/11/1125制定相應的改善對策、實施及效果驗証6.訂定改善目標在擬定對策前一定要制訂改善的目標,不然的話,便很難鋻定所擬定之對策是否適當及有效.在制訂改善目標時,要注意下列兩點:

（a）目標不宜一下子訂得太高（b）制訂之目標應在自身能力範圍所能達到的.7.擬定對策對策的擬定可循以下的途徑:

有創意的解決重要原因選出的解決方案方案和分析2022/11/1126制定相應的改善對策、實施及效果驗証以腦力激湯方法產生可能的解決方案運用創意,增加解決方案的數量.8.分析決策首先要訂定問題的目的,即是決策的目標,也就是決策所要完成的明確細節,有時候在找出選擇方案之前,便要訂定目標,因為分析決策不是要找出一條行動路線,然後建立一套理論來支持這條路線,而是要從目標點出發,再找出最能完成此一事項的選擇方案.其次要了解決策的限制,找出對於決策的所有限制條件,任何不符合限制條件的因素都必須刪除,其目的即在事先過濾容易或可能失敗的選擇方案.對於物品或事件的需求,宜盡可能將之量化以利找到對策,亦可作為評比,表決等決策分析用.但在決策評估之前必須通過決策限制之審查以免評比之項目立足點不平等.待決策選定了以後,還是要針對此決策有負面影響之情況作一評估,若風險太大,則此決策仍不能執行,決策過程中要了解（決策障礙）,也就是風估,為避免在執行決策後,卻出現新的困難,風險評估是必要的一項步驟.寧可選擇不十分理想,但是風險小的方案,避免去選擇接近理想,卻具有危機的方案.2022/11/1127制定相應的改善對策、實施及效果驗証9.實施追蹤在訂定的決策執行後，必須進行追蹤，列出作業表，將決策完畢後之執行計劃一一列出，並列出何者為先行作業，何者為後續作業，以此形式制成網路圖即可按步就班的完成預訂的計劃而無任何遺漏10.確認效果.執行確認可參考下要點:

執行衡量計劃及統計工具的使用查訪顧客和供應者就改善前和改善後的結果進行檢討11.標準化及防止再次發生在確認效果滿意之後,一般的作法是把改善的過程記錄下來,經修訂後成為標準工作程序,並著令所有員工依照進行.這標準化的另一好處是如發生有類似的問題時,京可參考這已訂的標準工作程序作改善.標準化的要點:

標準化:

把過程制成記錄令作業人員遵守改善實施內容2022/11/1128制定相應的改善對策、實施及效果驗証不要拘泥於目標的標準化l而防止問題再次發生，可使用潛在問題分析考慮一些無法想和遙遠的可能性,因些必須付出极大的決心才能做到.潛在問題分析是一种自發性的謹慎行動,有四項邏輯上邊續步驟（a）尋找出某項計劃,方案或作業上弱點.（b）在弱點中找出可能不利的影響,甚至必須立即采取行動的特定潛在問題（c）找出原因及右能防止的方法（d）若預防行動失敗或無效時,如何緊急應變.預防行動或緊急應變,必須針對下列各項來決定.實施的對象.經濟觀點，成本及回收.實施可行性.常識2022/11/1129制定相應的改善對策、實施及效果驗証防止再發與決策障礙在基本上具有相同的行動起點，但是兩者的目的過程卻完全不相同決策障礙是考慮先擇方案的不利後果來做一個平衡的選擇，找出風險小的方案而防止再發是要找出一個方案來消彌已經存在的風險防止問題再發,可使用故障模式效益分析（FMEA,FailureModeEffectnessAnalysis）,將問題模式依4W2H予以敘述,再用3WHY填寫原因分析,並用WhodoWhatDoWhatbyWhen原則將改正的情況詳細敘述,以作為往後問題再產後之參考.使用故障模式效益分析FMEA的例子見圖六.2022/11/1130制定相應的改善對策、實施及效果驗証生產過程中,從現場的七大任務（P.Q.C.D.S.M.E）和生產的四要素以及過去的管理資料等檢