品质培训质量意识培训DOC 35页doc.docx
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质量意识培训
质量教育是质量管理重要的一项基础工作。
通过质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与，全面品管之目的
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讲授内容
第一章：
何谓品质？
第二章：
品质的重要性
第三章：
品质意识理念
第一章何谓品质？
何谓品质（质量）?
我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看视简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。
先请大家回答几个问题：
1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？
2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，既产品好坏的标准？
3.就你的认识，谈谈什么是品质？
质量定义：
当一位消费者在在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家），1）产品的质量怎么样？
2）它的价格是否公平？
3）供货商的服务是否优良？
4）这个产品使用起来是否安全？
5）交期？
看看那些那些厂家的产品更能满足自己的需求。
因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，需求）所决定的：
或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服务
如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好（至少是可以接受的），反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。
因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。
所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！
质量专家的品质定义：
专家从不同角度给质量下了定义：
1.“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的——克劳士比（符合性）
2.“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人之举。
”——戴明（适用性）
3.“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”——朱兰（适用性）
4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。
”——石川教授（适用性，满意性）
质量的权威定义：
“一组固有特性满足要求的程度”——ISO9001
注释
1.质量的具有广义性:
质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：
产品，服务，个人，过程，工作等
2.特性可以是固有的或赋予的，。
①“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其它事物的性质，我们也称之为质量参数。
例如，晶体的尺寸、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。
②“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求（如:
运输方式）、售后服务要求（如:
保修时间）等特性。
•③产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:
供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输服务而言，就属于固有特性
•3。
要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。
①“明示的”可以理解为是规定的要求。
如在文件（合同，标准，法规）中阐明的要求或顾客明确提出的要求。
•②“通常隐含的”是指组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。
例如:
化妆品对顾客皮肤的保护性等。
一般情况下，顾客或相关方的文件（如:
标准）中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。
③“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。
如食品卫生安全法、电子及有关设备的安全要求”等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。
④要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。
例如:
对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。
组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求
质量的内涵:
• 质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其它相关方所要求的能力加以表征。
因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。
•1。
质量的经济性:
由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。
虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。
•2。
质量的广义性:
质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：
产品，服务，个人，过程，工作等许多方面。
•3。
质量的时效性:
由于组织的顾客和其它相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢迎。
因此，组织应不断地调整质量的求
•4。
质量的相对性:
组织的顾客和其它相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。
•5。
质量的满意性：
质量为产品（服务）能够满足顾客期望的能力。
所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量
真正物美价廉（高性价比），符合消费者需求的产品（服务），才是好的质量！
质量参数
用一般定义讨论质量问题会很抽象，不具体（好坏，高低来衡量产品质量的高低），而从生产企业来说，为了便于企业内部更好的评价产品质量状况，以便最大程度满足用户的质量要求，就必须把用户的质量要求具体加以落实，需要一种比较具体，明确，更容易衡量的东西，并定量表示，称之为质量参数。
把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。
质量参数可分为量化（长度，阻值），非量化（安全，舒适，美观）
比如客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反映其寿命长的质量参数就是耐磨度，抗拉和抗压强度。
比如我们晶体功能方面，就要有具体的参数，F，R，DLD，C等
品质定义改变
20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平
20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性”。
朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。
从“符合性”到“适用性”，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置
20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度”。
它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其它相关方满意为衡量依据，体现“以顾客为关注焦点”的原则
20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。
根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：
一是体现顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源成本，减少差错和缺陷；其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜
质量定义的误区
1.合格品不一定是高质量的产品
（标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求）
2.质量就是符合要求，并非越高越好
（必须考虑到经济性，在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量！
）
3.质量的好坏是以客户的满意度为衡量
标准的，是要让客户评判的
（以消费者来评判的，不是自己说的）
质量与顾客
质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念
客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户，
在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其它6个人；如果一个顾客满意，他会把这种不满意告诉其它22个人。
张瑞敏曾说过：
“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的”
谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。
其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。
你的下一道工序就是你的市场，下一道工序是用户!
正确的客户观念
1.“用户至上”、“用户第一”、
2.“市场竞争是赢得用户的竞争”、
3.“只有用户满意，企业才能生存”，
4.“今天的质量就是明天的市场”、
5.“用户是企业的衣食父母”、
6.“用户满意是企业永无止境的追求”、
7.“以自己的永远不满意达到用户完全满意、”
8.“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”、
9.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”，
10.“用户永远是对的，如果不对请参照第一条”
11.你的下一道工序就是你的市场，下一道工序是用户!
将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己的质量、对消费者负责
顾客的需要：
质量，成本，服务，交期
为顾客创造价值。
按照经济学的理论：
Q质量
V价值=--------
P价格
质量，成本，服务，交期，构成了客户需求的四大要素。
我们的任务就是：
按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后服务
狭义质量：
仅指产品的质量，涉及产品的设计开发、制造、销售、服务等过程。
一般我们在工厂里说的产品的质量仅涉及设计开发与制造，衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其它要求
衡量产品好坏的指标一般包括：
性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等。
对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观有关，
而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、有效期等
好产品的一般指标为：
1。
功能齐全、
2。
性能先进、
3。
可靠性高、
4。
具有良好的安全性、
5。
环保性、
6。
经济性、
7。
维修性、
8。
外观具有人见人爱的魅力质量，即美观
9。
售后服务好
10。
使用方便
广义质量：
质量涉及产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念。
1。
人的质量（人的素质，品德）
2。
生活质量（吃，穿，住，行）
3。
环境质量（空气，水，土的质量）
4。
服务的质量
5。
工作的质量
6。
产品的质量
服务质量
服务质量是指服务满足需求所具备的特性。
定义中的服务，主要指服务性行业提供的服务，如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化娱乐、仓储、咨询、法律等组织提供的服务。
反映服务质量要求的质量特性主要有功能性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。
例如医疗保健，质量参数与治疗的效果、诊断的可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力有关。
在旅馆里过夜，地理位置、舒适程度、是否安静、清洁、电话服务等都是质量参数的内容。
工作质量
工作质量是指与产品或服务有关的工作对产品质量的保证程度，工作质量质量越高则相应的产品质量也越高。
工作质量体现在一切生产，技术，经营活动之中，并通过工作效率，工作成果，最终通过产品质量及经济效果表现出来
反映工作质量要求的质量特性主要产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。
质量管理，以人为本
质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服务的质量，这就是以人为本的质量管理方法。
同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。
第二章品质的重要性
质量可以兴国、质量可以兴厂、质量可以兴家、质量可以兴人
日本----质量兴国
日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。
先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。
到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。
人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济。
不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。
质量管理之父－－戴明
50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。
这个人就是爱德华·戴明。
人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”……神一般的光环笼罩在他的头上。
他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。
二战结束，他一直都在向美国呼喊：
劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……
可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。
相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。
使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之
曰本发现戴明
战败后的日本，经济一片狼藉。
弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。
当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan（日本制造）”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。
甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA（美国制造）”标记。
在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。
但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。
1950年6月，戴明到达东京。
7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。
日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。
“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。
”所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：
“不要复制美国模式。
你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。
”
当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。
但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。
戴明接着告诉他们：
“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。
如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。
”
1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。
1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。
此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。
但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：
他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。
到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。
1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：
“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。
戴明是我们管理的核心。
日本欠他很多!
”
美国重新发现戴明
1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能?
》
1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价的代名词。
何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。
汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能?
》一片，率先给出令人震惊的答案：
站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。
一夜之间，美国人重新发现了戴明。
他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。
那里是他的办公室。
现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。
《日本行，为什么我们不能?
》播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。
其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。
受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。
那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。
摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。
甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。
他成为美国人竞相追逐的圣贤。
1983年，他人选美国工程院。
1986年，他人选美国科技荣誉厅。
1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。
1988年，美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。
自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。
“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。
虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。
”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。
摩托罗拉宣称：
通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。
10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。
中国能不能发现戴明?
日本行，为什么我们中国不能?
日本行，我们为什么不能?
中国人不缺乏勤劳智慧，
缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节）
缺乏的敬业精神，责任心！
邓小平说过，“产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质
海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：
如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……
张瑞敏曾说过：
“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”
这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之
MOTORALA--质量生存之道
“为什么要开展6西格玛管理质量之路？
”摩托罗拉的回答是：
“为了生存。
”
注解：
6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷
70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：
“我们的质量很臭”。
在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。
今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
1987-1997年，每年销售成长五倍，净利成长近20%
节省的成本达140亿美元
平均每年生产力提高12.3%
GE-6西格玛质量成功之路
GE公司总裁JackWelch说，
6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。
”
1995年末开始推行6西格玛；
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
市值突破3000亿美圆
JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：
6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
日本佳能–十美分
Ø日本佳能公司的创业史中有一个「十美分」的故事:
总裁御手洗毅早年在美国考察中，看到日本货因为质量问题，被美国人普遍认为是只能在十美分的廉价店中销售的破烂，一种屈辱感使他立志今后只生产高质量的产品，发誓要让美国人刮目相看。
Ø在「十美分」力量的鼓舞下，佳能产品不只是受到美国人的喜爱，更走向了世界。
感谢伤害你的人，感谢瞧不起你的人，感谢为你带来苦难的人因为他们都是化身为魔鬼的天使。
海尔—中国企业质量管理典范
1984年成立.
从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心.
营业额从亏损147万人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。
2000年品牌价值320亿人民币.
产品已出口至世界一百六十多个国家或地区.
正式被写入哈佛案例的大陆企业.
十六年来,平均年成长率80%,被美国「家电」杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.
海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的…
海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。
1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。
通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。
拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。
所以海尔的员工就树立起严格地质量观。
所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名
Ø新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:
一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元
Ø集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道:
Ø「…从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场.……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》…」
Ø「海尔人」为此发动了一场大讨论.
Ø企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.同时,它制定了措施,从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.
Ø全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.
海尔品质观念—
1.高标准,精细化,零缺陷;
2.优秀的产品是优秀的人做出来的.
海尔售后服务理念—
（1）用户永远是对的.
（2）如果用户错了，请参照第一
卖信誉而不是卖产品
Ø张瑞敏把海尔的一句话--「卖信誉而不是卖产品」。
Ø产品合格不是标准，用户满意才是
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