目标引导科室方向与发展.docx
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目标引导科室方向与发展
2目标
——引导科室的方向与发展
管理最通俗的一个概念就是：
我们组织别人或者我们和别人一起实现我们想要实现的目标。
管理永远都离不开目标，管理最终的目的就是为了实现组织和个人的目标。
医院管理之所以必须制定目标，是由医院的功能、任务和使命所决定的。
如果没有目标，医院的存在也就没有任何意义。
作为科室也是如此，只有制定明确的科室目标，才能统一全科员工的思想和行为。
不管是科室的集体行为还是员工的个人行为只有以科室的整体目标为导向，才能实现科室的最终目标，并确保医院整体目标的实现。
目标管理的起源
目标管理的概念最早是由彼得·德鲁克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理的实践》一书中提出来的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
由此，我们可以给目标管理下这样一个定义：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为衡量指标的一种管理思想和管理体系。
目标管理的基本思路是根据组织的使命确定一定时期内（规划为3至5年；计划为1年）组织的总目标，然后再将目标分解到部门、岗位，形成以实现组织目标为管理目的，上下协商一致确定工作目标并共同实现目标的管理机制。
按照德鲁克的说法，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“组织的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
管理的实践也证明，目标管理是最有效的，而且当组织的总体目标确定后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者对各级目标的完成情况再进行考核、评价和奖惩，才能保证组织总体目标的实现。
目标管理的原则
1．依据充分：
制定目标前必须对医院的外部环境、内部资源等因素进行充分的分析，确保所制定的目标是切实可行的。
科室在制定目标时则必须以医院整体发展战略、医院对科室的发展要求以及医院的年度工作计划为重要依据。
2．目标明确：
目标和任务必须转化为可衡量的具体指标（不能量化的要有清晰的描述），内容要涵盖多个方面，建立综合指标体系。
3．全员参与：
科室所有的工作、所有的人员都必须制定目标，且科室每个人都要积极参与目标的制定和实施，充分调动员工的积极性与创造性，努力实现“自我管理”。
管理者必须从过去那种“下达任务”的传统管理方式中解放出来，认识到目标的确定和实现必须是医院高层管理者和中层管理者、中层管理者和员工之间的双向互动与交流过程。
管理者过去之所以对员工的执行力不强而深感困惑，主要原因还是在布置工作时缺少交流与沟通。
如果员工是去做自己喜欢做的事，做自己认为有价值的事，做自己认为付出就有回报的事，那么他们的积极性自然就会高涨起来。
而这些，是离不开员工从始至终的全程参与的。
4．绩效反馈：
必须把制定目标与绩效考核结合起来，员工的“回报”要与最终的业绩挂钩。
同时，也要注重过程反馈，即在员工工作的过程中就要根据员工的表现进行实时的反馈与辅导，因为绩效考核的最终目的还是改善员工的行为和确保目标的实现。
如果只是在年终对员工的业绩进行评估，那么当评估的结果是员工未能完成目标任务时，恐怕为时已晚。
所以，在工作过程中的实时辅导和工作促进其实比年终的结果评估更加重要。
医院各层级目标的制定是从上到下和从下到上的一个互动沟通过程
制定目标的原则
请阅读下面的工作目标，感觉所描述的目标清晰吗？
1.严格按照医院医疗日常工作要求，规范医疗工作行为，以品牌建设为主线，圆满完成签订的目标管理相关任务，科室内要有计划、有措施、有监督、有落实。
2.科室应积极参与医院的大查房和会诊，随时参加危重病人的抢救等。
在国家、政府及医院有重大活动及突发事件时，科室应配合医院积极参与并圆满完成任务。
同时，科室有义务参加社会公益活动，维护医院整体形象。
3.加强平安医院建设，确保医疗安全。
4.开展优质服务，构建和谐医患关系，切实搞好医疗保险、新农合患者救治，无病人投诉。
5.认真开展社会主义精神文明建设，加强职工的思想教育活动，有学习内容，有记录。
从上面的内容我们可以看出，如果你把这些工作布置给医院的中层管理干部，他们肯定是一头雾水，想做也是无从下手，因此，在制定目标时，应遵守非常有名的“SMART”原则。
制定目标的“SMART”原则
Specific（具体的）
完成什么、什么时候、怎样完成
Measurable（可衡量的）
根据数量或质量的标准进行度量和证实
Achievable（可实现的）
具有挑战性但应可实现，是跳起来摘桃子
Relevant（相关性）
与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关
TimeBound（有期限的）
明确的时间要求
根据“SMART”原则，我们对前述目标（指标）进行了修订，这次感觉目标（指标）清晰吗？
1.科室每季度制定一次季度工作安排，每季度第一个月5日前上报院办公室。
每月对科室员工进行一次综合绩效考核，考核结果与二次分配挂钩。
全年因考核与分配而发生的投诉≤2人次。
2.科室全年参与医院大查房3次，院内会诊在接到会诊单后要在规定时限内完成会诊。
危重病人抢救要在接到抢救通知后10分钟内到位。
重大活动及突发事件预案在启动30分钟后，所有参与人员必须到位。
全年参加社会公益活动人数≥15人次。
3.加强平安医院建设，院区内治安案件发生次数为0，病人及家属意外伤害事件为0，医务人员意外伤害事件为0。
4.开展优质服务，构建和谐医患关系，门诊病人投诉率≤0.05%，住院病人投诉率≤0.1%。
5.全年每名员工政治学习不少于12学时，每名员工参加社会公益活动或志愿者活动不少于6小时，每年进行一次政治理论知识考试，考核成绩≥75。
下面，同样是一组描述目标（指标）的对比，请认真体会。
不符合要求目标与符合要求目标的对比
不符合要求目标
符合要求目标
积极采取有效措施，控制各种成本、提高经营效益
人工成本占业务收入比例≤28%
一次性耗材占业务收入比例≤10%
培训费人均2000元
医疗印刷品每出院人次≤10元
······
以“病人为中心”，在医疗服务中能够把病人当亲人，不出现冷、硬、顶、推现象。
人均门诊人次、出院病人数≥全院该项指标的人平均数
门诊投诉率≤0.5‰
住院投诉率≤1‰
病人欠费与医疗收入之比≤0.1%
积极开展和引进医疗技术新项目，开展学术研究，形成浓厚的学术氛围，提高学术影响力。
开展房间隔缺损封堵术、动脉导管未闭封堵术和经皮球囊肺动脉瓣成形术等（若干）项新技术，每项开展不少于10例。
副高以上职称人员在核心期刊发表论文年人均1篇；主治医师发表学术论文年人均0.4篇。
论文被引用次数平均每篇≥2次。
切实采取有效措施，大力提高员工的职业素养，培养品德高尚、技术精湛、服务认真的优秀员工队伍。
员工出勤率≥98%
员工年度目标实现率≥95%
员工违纪率为0
目标管理的步骤
1．制定目标：
对目标分类明确，指标尽可能量化、能够衡量和观察。
2．措施到位：
目标确定以后，要有实现目标的保障措施和基本路径。
3．组织实施：
要按既定的目标和确定的路径进行落实。
4．过程控制：
检查目标的进展情况，并向医院相关部门汇报和向员工反馈。
5．兑现奖惩：
根据目标的实现程度兑现奖惩。
6．总结分析：
对目标的完成情况进行分析，总结取得的成功经验，提炼可以推广的做法，对未实现目标的原因进行剖析，并提出对策。
医院目标（指标）
医院根据整体的发展战略建立目标管理体系，通过上下沟通将目标进行层层分解，最终分解为具体的任务指标，以充分调动员工的积极性、协同员工的行为、提高医院的工作效率和综合效益。
确定目标一般要进行外部环境调研、运营环境调研和内部环境调研。
外部环境调研主要包括政治的（如经济政策、医疗政策、知识产权与专利保护政策以及当地政府对医疗行业的态度等）、经济的（如经济增长情况、国家和地方政府对医疗的投入、医疗服务价格、医疗费用支付模式、病人的经济收入等）、社会的（如医院所处的地理位置、居民生活水平、居民健康状况、教育程度、生活方式、风俗习惯、社会诚信度等）、技术的（如高新技术在医疗领域的应用、信息技术对医院管理和医疗的影响、新技术新项目引进的可能性等）。
运营环境调研主要是对整个医疗服务业进行研究，尤其是要对当地的医疗服务业进行研究，如医疗机构设置情况，竞争对手的数量及业务优势，所采取的经营策略等。
内部环境调研主要是对医院的业务范围、专业特色、人才优势、经营特点、服务模式、文化建设等进行调研。
在上述调研的基础上，确定医院具体的发展目标（最终体现为可量化和可描述的指标）。
指标的名称和相关要求可参照如《三级综合医院评审标准实施细则》（2012版）中规定的医院运行基本监测指标（医院层面的），主要包括：
（一）资源配置
1．实际开放床位、重症医学科实际开放床位、急诊留观实际开放床位
2．全院员工总数、卫生技术人员数（医师数、护理人员数、医技人数）
3．医院医用建筑面积
（二）工作负荷
1．年门诊人次、健康体检人次、年急诊人次、留观人次
2．年住院患者入院、出院例数，出院患者实际占用总床日数
3．年住院手术例数、年门诊手术例数
（三）治疗质量
1．手术冰冻与石蜡诊断符合例数
2．恶性肿瘤手术前诊断与术后病理诊断符合例数
3．住院患者死亡与自动出院例数
4．住院手术例数、死亡例数
5．住院危重抢救例数、死亡例数
6．急诊科危重抢救例数、死亡例数
7．新生儿患者住院死亡率
（四）工作效率
1．出院患者平均住院日
2．平均每张床位工作日
3．床位使用率（%）
4．床位周转次数
（五）患者负担
1．每门诊人次费用（元），其中药费（元）
2．每住院人次费用（元），其中药费（元）
（六）资产运营
1．流动比率、速动比率
2．医疗收入/百元固定资产
3．业务支出/百元业务收入
4．资产负债率
5．固定资产总值
6．医疗收入中药品收入、医用材料收入比率
（七）科研成果
1．国内论文数ＩＳＳＮ、国内论文数及被引用数次（以中国科技核心期刊发布信息为准）、
ＳＣＩ收录论文数/每百张开放床位
2．承担与完成国家、省级科研课题数/每百张开放床位
3．获得国家、省级科研基金额度/每百张开放床位
我们在确定医院和科室的各项管理目标时，都离不开对上述相关情况的调研与分析，只有通过调研，我们所确定的目标才是有依据的，才可能与员工进行很好的沟通，进而达成共识。
景惠管理研究院在制定医院绩效目标时确定的医院层面目标（指标）:
1.工作量指标:
全年门诊量、全年出院病人数、手术例数、健康体检人数、每员工人均门诊
量、每员工人均出院病人数等。
2.收益指标：
医疗收入、收支结余数、各种成本比率（如人工成本、一次性耗材成本、管理
费用）等。
3.技术实力：
各层次重点专科数量、领军人物及学科带头人数量与情况、高级职称医务人员
数量与技术情况等。
4.医疗市场：
门诊和住院病人的绝对医疗市场份额、相对医疗市场份额，在数据可搜集的情况下，尽可能细化到科室甚至是病种等。
5.医疗安全指标:
年内医疗事故数、输血安全事故数、医院感染暴发事件数、医疗纠纷次
数、医疗赔偿件数与金额、患者投诉按时处理反馈率等。
6.人员配置指标（人力资源规划指标）：
床位与员工人数比、医护比、病房实际开放床位与病房护士比等。
7.药品指标：
药品收入占业务收入比例控制指标、抗菌药物品种、住院患者抗菌药物使用率、抗菌药物使用强度、门诊患者抗菌药物处方比例、I类切口手术患者预防使用抗菌药物比例、抗菌药物占药品收入比例、基本药物使用比例指标等。
8.实施临床路径管理病种指标：
实施临床路径管理的专业（或科室）数量、病种数量等。
9.诊疗服务指标:
甲级病历率、处方合格率、麻醉处方合格率、手术、麻醉、输血、特殊检查、特殊治疗等履行患者告知率、择期手术患者术前平均住院日、接受抗菌药物治疗住院患者微生物检验样本送检率、平均住院日、病床周转次数、床位使用率、大型设备检查阳性率（CT、MRI、超声等）等。
10．履行公共卫生职责指标：
传染病报告率、完成突发事件医疗救治等政府指令性任务等。
11．患者医疗费用控制指标:
门诊和住院均次费用、门诊和住院医疗费用人均增长率等。
12．临床科研及科技创新指标：
每年开展新业务新技术项目数量、在国家核心期刊发表论文数量、科研成果数量等。
13．行风建设指标：
医德医风教育学习次数、新闻媒体正面宣传次数、出院患者对医疗服务回访满意度、门诊满意度、职工对医院管理满意度、违规违纪人次等。
医院业务科室目标（指标）
医院整体目标确定后，各科室就要按照医院的总体目标，结合医院对科室的要求和科室可最大限度利用的资源来确定科室的工作目标。
景惠管理研究院在帮助医院的业务科室制定目标时，一般主要包括10个方面，即工作量目标（门诊量、出院病人数、手术量、检查量）、经济目标、医疗质量目标、科研教学目标、效率目标、技术目标、人才培养目标、满意度目标、文化建设目标和员工成长目标。
一．工作量目标（指标）
医院门诊是接触病人的“终端”和“前线”，医院的住院病人或实施其它检查与治疗的病人几乎都来源于门诊病人。
因此，做好门诊工作对医院来说非常重要。
门诊量一般来说相对稳定，而且增长也相对平稳，做好门诊工作量目标的确定可以有效预测其它工作量情况。
（一）门诊量目标（指标）
医院儿科门诊量目标计划单
科室名称：
儿科201x年实际门诊量：
201x年门诊量目标：
增长率：
新技术项目增长量：
占总增长比例：
新设备检查增长量：
占总增长比例：
服务改善增长量：
占总增长比例：
其它因素增长量：
占总增长比例：
（二）出院病人目标（指标）
医院心血管内科出院病人目标计划单
科室名称：
心血管内科201x年实际出院病人数：
201x年出院病人目标：
增长率：
床位扩展增长量：
占总增长比例：
缩短平均住院日增长量占总增长比例：
新技术应用增长量：
占总增长比例：
服务改善增长量：
占总增长比例：
营销渠道增长量：
占总增长比例：
各种疾病出院病人预测人次：
缺血性心脏病介入治疗人次占出院病人总人次比例：
慢性心衰的规范化治疗人次占出院病人总人次比例：
快速性心律失常的射频治疗人次占出院病人总人次比例：
先天性心脏病的介入治疗人次占出院病人总人次比例：
高血压病人规范化治疗人次占出院病人总人次比例：
缺血性脑血管病介入治疗人次占出院病人总人次比例：
卒中单元和脑卒中的康复治疗人次占出院病人总人次比例：
眩晕的综合诊断与治疗人次占出院病人总人次比例：
睡眠障碍的诊断与治疗人次占出院病人总人次比例：
其它疾病人次占出院病人总人次比例：
（三）手术量目标（指标）
医院外科系统在治疗方法上，一般主要是以手术治疗为主，外科系统各科室所开展手术的种类和数量，基本上可以代表科室的学科建设水平和整体实力。
根据景惠管理研究院咨询数据显示，在一所综合性医院里，手术病人一般占全院出院病人数的40%至60%。
如果低于这个数据，说明在该医院里，外科系统的病人总量有可能低于内科系统（一般性原则，有些医院专门打造内科系统实力则属于医院的经营战略，还有一种可能是由于医保政策的原因导致内科住院病人增加）。
在确定科室的手术量时，可以参照如下表格。
医院妇产科手术量目标（指标）计划单
手术名称
201x年手术量
201x年手术量
增长率（%）
子宫体癌根治术
卵巢癌根治术
宫颈癌根治术
外阴癌根治术
阴道内子宫切除术
腹膜外剖宫术
难产手术
阴道B超介导下取卵术、减胎术
阴道成形术
子宫全切术
子宫肌瘤剜除术
附件全切术
宫外孕手术
子宫内膜异位症手术
其它手术
（四）检查量目标（指标）
如为医技科室，则按科室专业特点制定相应的工作量目标，如：
1.超声科
工作量
201x年工作量
201x年工作量
增长率（%）
腹部彩超量
心脏彩超量
脑超量
介入超声量
超声造影量
床边/术中超声量
超声工作总量
2.影像科
工作量
201x年工作量
201x年工作量
增长率（%）
普通放射
胃肠造影
CT检查
MR检查
影像工作总量
二．经济目标（指标）
（一）医疗收入目标（指标）
医院虽然不以经济效益为导向，但经济收入是医院和科室运营的命脉。
没有医疗收入，科室也就难以持续经营下去。
因此，经济收入在一定程度上也是科室工作量、学科水平、技术能力和服务态度的间接反映。
作为科室主任，必须重视组织科室的收入，做到合理合法收费，在确保医疗服务公益性的前提下，提高经营效益。
医院神经外科业务收入目标计划单
直接收入合计
万元
占比（100%）
间接收入合计
万元
占比（100%）
挂号费
MR费
诊察费
CT费
注射费
放射费
换药费
超声费
床位费
功能检查费
治疗费
检验费
护理费
病理检查费
材料费
其他
手术费
药品收入
占比（100%）
氧气费
西药费
其他
中药费
科教项目收入
中成药费
其他收入
收入合计
（二）成本支出控制目标（指标）
成本支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。
科室要想获得良好的收益，在合理组织收入的同时，还必须有效的控制成本支出。
能否调动科室控制成本的积极性，关键在于成本核算的方法是否清晰，是否做到了将科主任的责权利有机统一。
科室在确定成本目标时，要与院部充分的沟通协商，在考虑工作量、业务收入、设备购置、人才引进的前提下，确定合理的成本控制目标。
医院神经外科支出目标（指标）计划单
医疗支出
占比（100%）
科教项目支出
占比（100%）
人员费用
科研设备购置费
药品
授课费
卫生材料
课题费
房屋折旧
管理费用分摊
设备折旧
计提医疗风险基金
其他费用
支出合计
注：
其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等（科室在制定具体目标时可根据实际情况修改和调整表格内容）。
三．技术目标（指标）
医疗技术水平是科室综合实力的体现，是科室发展的“驱动器”。
是学科建设的核心，不管是临床科室还是医技科室，都必需要重视技术目标的实现。
下面是某医院眼科拟开展的医疗技术新项目示例：
○复杂的眼肌手术20例
○复杂的眼部成形术20例
○复杂的外翻矫正术20例
○光学角膜移植术5例
○恶性青光眼手术5例
根据以上思路，请写出本科室的技术目标：
科室技术目标（指标）
医疗技术项目名称
拟开展例数
拟采取的主要措施
投入与产出效益评估
四．医疗质量目标（指标）
医疗质量是科室各项工作的基础和保障，医疗质量管理的重点是要有医疗质量管理和持续改进实施方案及相配套制度、考核标准、考核办法、质量指标、持续改进措施。
特别是要有医疗质量关键环节（如危急重患者管理、围手术期管理、输血与药物管理、有创诊疗操作等）管理标准与措施。
有重点部门（急诊室、手术室、血液透析室、内窥镜室、导管室、重症病房、产房、新生儿病房等）的管理标准与措施。
下面是某医院妇产科的医疗质量目标：
○法定传染病报告率100%
○门诊诊断与出院诊断符合率≥95%
○入院诊断与出院诊断符合率≥95%
○手术前后诊断符合率≥98%
○入院三日确诊率≥95%
○无菌手术切口甲级愈合率≥98%
○住院病历甲级率≥90%
○产妇死亡率≤0.01%
○活产新生儿死亡率≤0.2%
○剖宫产率≤35%
○阴道分娩产妇产伤发生率≤5%
○护理技术操作合格率≥95%
○基础护理合格率≥95%
○特护、一级护理合格率≥95%
○昏迷、瘫痪病人褥疮发生数0
○传染病登记报告漏报数0
○一级以上责任医疗事故发生数0
○重大医疗过失和医疗事故报告率100%
○每百张病床年严重差错发生数＜1
○年意外事故发生次数0（含火灾、爆炸、房屋倒塌、造成工作人员人身伤害者）
○不发生因医疗差错或医疗纠纷而引发的医疗赔偿
医疗质量从广义上来说还包括护理质量、院内感染质量等，科室在制定医疗质量目标时应考虑到涵盖各项质量。
根据以上思路，请写出本科室的医疗质量目标：
科室质量目标（指标）
质量指标
目标值
质量指标
目标值
五．科研教学目标（指标）
医疗、科研、教学在医院中是相辅相成、医教研相长共进的，抓好科研教学管理对于提升科室的技术水平和服务质量具有非常重要的作用。
下面是某医院神经外科科研教学目标（指标）：
○获得省科研基金20万元以上；
○“自体（异体）肾上腺髓质或黑质脑内移植研究”通过省级科研成果鉴定，并申报市科技成果进步奖；
○全科在专业医学期刊（核心刊物）发表学术论文≥6篇；
○接收主治医师以上进修人员3名；
○接收临床实习本科生5名；
○本科2名住院医师通过住院医师规范化培训考核。
○全科医护人员学分达标率100%。
根据以上思路，请写出本科室的科研教学目标：
科室科研教学目标（指标）
科研立项目标：
论文发表目标：
新技术开展目标：
教学目标：
六．效率目标（指标）
管理最终要保证效果和效率，效果是指实际获得了什么？
效率是指在多长时间内获得的？
科室的效率指标主要包括平均住院日、病床周转次数、医生人均每日担负诊疗人次、医生人均每日担负住院床日、平均每张床位工作日等。
根据以上思路，请写出本科室的效率目标：
科室效率目标（指标）
效率指标
目标值
效率指标
目标值
七．人才培养目标（指标）
人才是科室最核心的资源也是最有价值的资源，科室在重视经营、提升技术水平、改善服务的同时，还必须得重视人才培养。
人才培养的目标一定要落实到人、落实到项目，落实培养效果的评估与检查。
下面是某医院胸心外科某年度的人才培养目标：
○在全市专业技术带头人选拨中，张博源主任争取入选；
○引进一名至少能够开展冠状动脉架桥术、主动脉瘤切除术、复杂纵膈肿瘤切除术等手术，具有硕士以上学位、副主任医师以上职称、具有“三甲”医院工作经历
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