时代光华《基于某六西格玛地流程管理系统》课后习题.docx

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时代光华《基于某六西格玛地流程管理系统》课后习题

基于六西格玛的流程管理

单选题

1、流程的要素不包括：

A输入

B输出

C活动

D组织

正确答案:

D

2、企业生产产品、提供服务所要遵守的流程属于：

A组织机构流程

B核心业务流程

C战略计划流程

D支持流程

正确答案:

B

3、在流程成熟度模型中，管理阶段的特点是：

A没有知识积累，扑火管理

B内部流程随机发生

C难以控制和重复，一件事情怎么做完全取决于个人

D监控重点是成本、效率和时间

正确答案:

D

4、在价值模型中，（）占据了核心地位。

A流程

B组织

C方法

D人

正确答案:

A

判断题

1、制度回答的是“怎么做”的问题，而流程回答的是“做什么”的问题。

此种说法：

A正确

B错误

正确答案:

错误

一、流程的基本知识

1.什么是流程

流程的定义

流程是将输入转化为输出的一系列活动。

在中国，流程也叫过程，企业常见的流程有报销流程、制造流程等。

流程的三要素

流程有三要素：

输入、活动和输出。

完成一项工作需要有人员、机器设备、材料、方法、环境，输出是指经过以上步骤产生的产品和服务，输出必须是名词或代词，如产品、手机等，“质量好、效率高、速度快”等形容词是对输出的测量；输入必须是名词或代词，如某人、某材料、某信息、某方法；活动必须是动词，如收到订单、制造、交货。

2.流程在管理中的定位

一个公司有很多流程，如销售流程、制造流程、售后服务流程等，销售流程输出的是合同，制造流程输出的是产品，售后服务流程输出的是服务，任何结果都是过程的输出，即使是战略，也是通过思维流程做出来的。

什么是最好的流程

案例

——某企业的维修流程——

图1某企业的维修流程

图1（左）是某电子系统设备制造商的维修流程：

第一步，企业接听报修电话；第二步，把报修需求转达给工程师；第三步，工程师询问故障现象，如果能够电话解决就在电话中远程解决，如果不能，就安排维修人员准备工具、备件等物品上门维修。

图1（右）是另外一个维修流程：

第一步，企业接听客户的报修电话，记录客户信息和故障现象；第二步，把故障现象转达给工程师；第三步，工程师做远程诊断，如果能够电话解决就在电话中远程解决，如果不能，就安排维修人员准备工具、备件等物品上门维修。

以上两个流程都很好，如果企业产品没有太高的技术含量，建议选择第一个流程；如果企业产品比较复杂，具备一定的技术含量，则可以选择第二个流程。

所以，流程没有最佳的，只有最适合的。

案例

——TCL的见闻——

惠州某电话工厂设在一栋破旧的建筑中，一层是库房，二层是车间，三层是办公室，车间内大部分都是技术含量低下的生产线，生产线两边都是从农村招聘的女员工，唯一的一台设备是波峰焊机，通过计时发现，这家工厂的人工生产效率竟然比机器还快。

工厂中，真正从事研发工作的只有三个博士，他们把市面上新出的西门子、摩托罗拉、松下等电话产品拆解掉，画出电路图，然后就可以交给生产线生产了。

这种效率是某些厂家所不具备的，但也是另外一些厂家所追求的。

所以，流程的好坏取决于效率、质量、时间以及资源状况。

一些成功企业的流程虽然非常科学有效，但不一定适用于每一个企业，因为流程的复制性很差，即使关键步骤都相同，但是人员水平、信息内容等输入不同，最终的流程也就不同，因此，流程都是个性化的。

流程与制度的关系

中国的传统文化中没有“流程”这个概念，流程是外来词语，回答的是“怎么做”的问题，而制度回答的是“做什么”的问题。

流程不是目的，是手段。

换言之，流程就是企业提出一个目标，然后为了实现这个目标而采取的手段。

有什么样的目标，就有什么样的流程。

流程是中国企业最薄弱的环节，因为中国很多企业都在思考“做什么”，很少去想“怎么做”，在当今社会，“怎么做”比“做什么”更加复杂。

3.流程的分类

流程可以分为战略计划流程、支持流程与核心业务流程：

核心业务流程是指企业生产产品、提供服务所要遵守的流程；支持流程主要包括人力流程、财务流程；战略计划流程是指企业目标控制的流程。

二、流程管理的意义

在中国企业，提到“执行”一般会想到“落地”问题，但究竟要“落地”到何种程度，往往无人细思。

案例

——麦当劳的客户导向——

“客户导向”是麦当劳的文化精髓之一，提出该口号是高层领导的事情，而真正落实该口号则是基层员工的事情。

有一次在北京火车站附近的麦当劳中出现了这样一个画面：

店长对麦当劳的保洁大姐说，您刚才没有对客户说“欢迎再来”，如果您再不说，我就要扣钱了。

原来麦当劳有一个规定：

每个客人离开时，服务人员都要说“欢迎再来”。

说了“欢迎再来”这四个字，客户满意的组成部分才算正式落地，无论企业给员工做了多少培训，员工最后没有说这四个字，客户不满意，就不算落地。

让操作工人理解企业的愿景的确有点困难，企业要把愿景转化成可以落地的行为，所以，真正的落地是指到达执行流程环节的程度。

案例

——UPS的无门面包车——

对于物流企业来说，效率几乎就是生命。

美国UPS物流公司的送货面包车两边都没有门，这种设计大大提高了工作效率，而负责开车的司机并不介意汽车是否有门。

流程的落地不能只到达理念层次，而应该到达执行层次。

1.建立业务流程管理体系

企业的流程有很多，如采购、销售、制造、报销、招聘、培训、考核、制定战略等，而流程是做事的步骤，所以必须要分层、分段。

如果分层、分段不合理，可能会导致部门之间的工作有重叠，或者有些工作没人管。

流程之间除了有层次，还要有衔接。

比如，销售流程，有些公司认为销售流程到签订合同结束，还有些公司认为销售流程到收款结束，实际上，收款应该有专门的流程，而不应该在销售流程之中，但是这两个相对独立的流程可以由销售部门全部负责。

流程之间还应该有嵌套。

比如，企业的销售合同还没有正式签订，但其他部门已经按照销售合同开始准备生产，暂时没有销售合同不影响企业的生产，但销售合同必不可少，因为企业的ERP系统会收录销售合同的合同号，并且以合同号为依据追溯生产，这就相当于销售流程与生产流程相互嵌套。

2.优秀的业务流程带来巨大的收益

优秀的业务流程要控制好时间、成本、风险、质量四个方面，流程设计得好，既能获得好质量，又能降低成本，还能保证安全。

比如，送快递的流程，如果只给该流程下达一个“快”的指标，不计成本、专人专车一定能够完成指标；如果只给该流程下达一个“省”的指标，完全可以选择一个收费最低、但时间没有保证的快递公司；如果给该流程下达“既快又省又安全”的指标，那么之前的流程就不能再使用了，必须要重新设计能同时满足快、省、安全的新流程。

中国很多企业的流程不是通过设计得出的，而是通过摸索得出的，这是不正确的做法。

流程必须要经过设计得出，优秀的流程会带来巨大的收益。

三、流程思维与视角

案例

——问题到底在哪里——

某公司及时交货率只有50%，这导致货款不能及时收回，给公司造成了很大的影响。

总经理找到生产部门，问为什么不能快速生产，生产部门说：

“材料供应和研发设计都不及时，另外，营销部门当初只说要50台产品，交货之前才突然说要150台产品，所以我们没有完成生产。

”总经理找到营销部门问责，营销部门说：

“客户突然说要150台产品，而且我们能多签100台的单子，已经很不容易了。

”总经理找到客户询问原因，客户说：

“我们公司内部计划有变。

”总经理接着找到采购部门，问材料供应为何不及时，采购部门说：

“一方面，财务不给钱；另一方面，供应商在墨西哥，运输周期就三个月，突然要增加采购量，订货肯定来不及。

”总经理无奈又找到营销部门，营销部门振振有词：

“我们要是几个月前就知道有多少订单，那不就成了以产定销的计划经济了，可现在是以销定产的市场经济。

”

互相推诿了一圈，总经理决定成立一个改进委员会，由企业二把手牵头，并且由负责质量工作的人员担任秘书长，由生产、营销和采购部门组成，成立一个小组，专门解决这个问题。

在研究问题的过程中，每个部门都向秘书长诉苦，说自己有很多困难，每个部门都有一大推道理，秘书长也只能是经常开会，带领各部门沟通协调，但各部门都不肯让步，问题始终没得到解决。

该公司遇到的问题是因为整个组织结构有问题：

该企业主要有销售、生产、采购三个部门，其他部门都叫做支持部门，并且这三个部门分工非常明确，员工遇到问题时向本部门的上级汇报，由上级下达指令，实施的是军队化管理模式，中间不能相互交叉，效率很高，但协调性非常差。

解决这个问题的最好方法，就是企业不但有纵向沟通，还有横向沟通，用流程把各个部门串联起来，从直线思维逐渐变成系统化思维，从部门视角逐渐变成客户导向视角，从方桌会议逐渐变成圆桌会议，并且实施扁平化管理。

四、流程在管理体系中的定位

1.价值建立模型

公司存在的意义是做出产品、提供价值，没有价值就不能形成商业模式。

一个有价值的公司首先应当建立价值模型，最重要的是有一个优秀的管理层以及良好的员工基础，然后要能够设计出客户满意的产品和服务，同时还要保证产品和服务的质量，这样才会有收入，同时要优化业务流程、提高效率、降低成本、增加利润。

图2价值建立模型

如图2所示，在价值模型中，流程占据了核心地位，因为流程是做事方式，而组织结构不是最重要的部分。

2.公司战略执行

图3公司战略执行

如图3所示，企业不仅有战略、组织结构、流程、角色、职责、管理信息系统，也有业绩管理。

企业战略决定了企业向哪个方向发展，比如，是否要扩张到国外、是否要进军房地产行业等。

组织结构代表的是资源，即企业有哪些部门。

每个部门都有相应的职责。

有了职责就要建立流程，也就是通过哪些步骤来完成任务，比如如何获取订单、如何培养人才等。

任务由人员来完成，每个人员都扮演相应的角色，比如订单处理员、销售工程师等，一个角色可以由一个人担任，也可以由多人担任，管理中需要确定的是角色，扮演角色的人可以有所更换，比如麦当劳的收银员可以有很多，但这些人扮演的是同一个角色，无论是谁都要履行收银员的职责。

管理信息系统是用来支持流程的。

业绩管理主要是指对人员的考核。

流程主要起到承上启下的作用，对于中国的企业来说，战略、组织结构、职责、业绩考核等一应俱全，唯独欠缺流程，缺乏流程会导致员工与公司整体目标的关系薄弱，也会给信息化带来影响。

3.流程成熟度模型

具体来说，流程成熟度模型包括以下阶段：

随机阶段

随机阶段的特点是：

内部流程随机发生；难以控制和重复，一件事情怎么做完全取决于个人；没有知识积累；扑火管理。

管理阶段

管理阶段的特点是：

各部门建立了内部管理和计划流程；流程文件化；监控重点是成本、效率和时间。

标准化阶段

标准化阶段的特点是：

找到并标准化业务流程，在组织内实施；开始收集流程数据；出现专门负责流程的部门。

可预测阶段

可预测阶段的特点是：

通过量化指标了解流程现状；流程可以预测；改进业务流程。

系统化改进阶段

系统化改进阶段的特点是：

在组织各个层面开展制度化的持续改善。

4.流程管理能力与流程管理环境

流程的鼻祖是迈克尔·哈默，他提出的业务流程再造简称BPR，在西方国家使用了将近三十年后发现，业务流程再造的成功率不足50%，出现这个问题的原因是设计好的流程在现实中无法执行，所以，流程的执行能力与流程管理环境有关，要求企业管理文化能够与之配套。

适合BPR的管理文化首先要放权，让员工不仅知道自己的工作任务，还要知道整体的过程；其次，员工之间发现问题，可以不向领导汇报，能够直接商讨改进流程的方法。