集团管理咨询项目项目总结报告.ppt

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毕博管理咨询2002年12月XX集团管理咨询项目集团管理咨询项目第一部分第一部分项目总结报告项目总结报告Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于毕博管理咨询于6月中旬启动月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助集团管理咨询项目，协助XX集团实现集团实现“第二次创业第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容项目主要工作内容根据集团战略规划纲要关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理基础项目目标项目目标集团信息系统规划1Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）目录目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系n信息系统规划信息系统规划n项目实施的建议项目实施的建议2Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力育核心竞争能力解决发展的可持续解决发展的可持续性问题，提高集团性问题，提高集团的生存质量的生存质量解决集团的有效运解决集团的有效运转问题，提高效率转问题，提高效率解决协同性问题，解决协同性问题，实现价值的最大化实现价值的最大化3Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式运营者运营者战略性控制者战略性控制者战略设计者战略设计者资金投资控制者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统nXX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元n根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理n集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统nXX集团产业型投资公司的定位，决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者nXX集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议建议4Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张n设定战略和绩效目标并监控n在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式模式集团管理的目标集团管理的目标集团管理的重点集团管理的重点指标指标管理管理帮助下属企业建立核心竞争能力n参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施n协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系n提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持扶持培育集团未来的支柱性产业n决定下属企业的发展方向、目标及业务组合n协助进行业务开拓和市场的开发n参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险n在技能和资源方面全力配合和支持培育培育减少亏损，提高资产价值n密切监控盈利状况及现金流n必要的时候，通过资产重组实现价值提升n尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益效益监控监控XXXX集团复合型的管理模式集团复合型的管理模式5Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式模式战略管理战略管理风险控制风险控制运营协调运营协调职能支持职能支持指标管理型指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负集团本部主要负责部门责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度6Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）目录目录n集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团本部的管理功能及下属企业的管理模式n集团及控股公司治理结构的调整集团及控股公司治理结构的调整n集团本部的组织结构及岗位设置集团本部的组织结构及岗位设置n集团的管理流程集团的管理流程n集团控股公司征求意见总结集团控股公司征求意见总结n集团人力资源管理体系集团人力资源管理体系n信息系统规划信息系统规划n项目实施的建议项目实施的建议7Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）为适应集团在为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会治理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会董事会总经理总经理投资委员会投资委员会预算委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况8Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围董事会n一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作n鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层n集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家n应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员u行业技术专家u行业市场专家u法律专家投资委员会构成投资委员会构成n集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目n集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目集团本部投资项目n下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）u指标管理型：

2000万元及以上u扶持型：

1000万元及以上u培育型：

500万元及以上u效益监控型：

500万元及以上n下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围投资委员会审查项目范围9Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）以及投资委员会的运作方式以及投资委员会的运作方式业务拓展部业务拓展部总经理总经理投资委员会投资委员会董事会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否n业务拓展部是投资委员会的工作机构n业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准n由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议n业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明n对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估n投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由n投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据n只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决n董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权n董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员选择专家委员，并组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档10Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议董事会n为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前董事会成员不参加预算委员会管理层n集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员外部专家n可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成预算委员会构成工作机构n预算委员会的工作机构是集团计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会工作程序n计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核n计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准n计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会预算委员会运作方式预算委员会运作方式11Copyright2002机密文件，仅供XX集团有限公司使用http:

/（海量营销管理培训资料下载）集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理n随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构n控股公司治理面监的主要挑战，是