集团追责管理制度.docx

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****公司

责任追究管理办法（暂行）

（终稿）

第一章总则

一、目的

为使集团及各下属单位全体员工能够全面、认真、负责地履行岗位职责，并在工作中树立责任意识，有效规避和控制各种风险和损失，保障公司各项经营目标得以顺利实现；同时使集团及各下属单位在发生重大工作过失后，能有效追溯责任，做到责任追究有章可循，有据可依，特制定本制度。

二、适用范围

1、人员范围：

本制度适用于集团及各下属单位全体员工。

2、责任追究范围：

本制度适用于集团层面的责任追究。

未到达集团层

面的责任事件，由各分管领导、部门负责人或下属单位负责人，参按本制度在其所辖范围内追究责任，不纳入集团层面的责任追究范围。

第二章责任追究的范围及类型

一、责任追究范围

（一）有下列情形之一的，应当追究部门/单位及有关责任人的责任：

1、主观上不执行或不完全执行公司各项规章制度和规范性文件的；

2、贯彻落实公司的战略方针或执行公司的决定、 指令不力，影响政令

畅通的；

3、无正当理由未按时完成公司部署的工作任务，影响工作大局的；

4、不履行、不完全履行或不正确履行职责，包括不限于拒绝、放弃、

推诿等情形的；

5、滥用职权，以权谋私，给公司造成经济损失或不良影响的；

6、不服从公司管理，拒不接受公司处理决定的；

7、违反公司规定的其他情形。

（二）各部门/单位及其工作人员在完成各项业务工作中， 有下列情形

之一的，应当追究部门/单位及有关责任人的责任：

1、延误公司二级工作计划节点10天以上的；

2、造成的工作延误，并在后续工作纠偏中无法挽回的；

3、工作质量未能达到公司规定标准或行业标准的；

4、给公司造成经济损失或不良影响的；

5、违反有关规定的其他情形。

（三）各部门/单位及其工作人员在履行各项规章制度中， 有下列情形

之一的，应当追究部门/单位及有关责任人的责任：

1、未按公司各项规章制度、流程指引执行的；

2、违反公司廉洁制度的；

3、违反公司保密制度的；

4、违反公司经营管理制度的其他行为。

二、责任分类

1、按组织范围可分为个人责任、部门/单位责任、公司责任；

2、按性质可分为直接责任、间接责任；

3、按问题严重程度可分为一般责任、重要责任、重大责任、特别重大

责任。

三、责任类型的解释

1、责任追究：

是指部门、单位或员工因故意或者过失，不履行或不正确履行职责，导致影响整体工作质量和工作效率，贻误工作，造成不良影响或损害公司利益的行为， 给予其定性评价及处罚的管理行为。

2、个人责任、单位责任和公司责任。

⑴个人责任：

以下情形属个人责任。

①因个人违反制度、流程、责任心不强而引发过错、造成损失或恶劣

影响的；

②对属于职责范围内的事项推诿、拖延不办理的；

③在履行职责过程中，因责任心不强出现工作失误的；

④无正当理由在规定时间内未完成本职工作或完成工作未达到标准要求的。

⑵部门/单位责任：

由于制度规范落实不到位，对本部门/单位存在的问题未察觉，或已察觉但未及时处理、未提出防范措施，或明知故犯、知情不报而造成的损失，属部门/单位责任。

⑶公司责任：

公司制度体系不完善，权责制度体系中对权责划分不清，相关事项缺乏明确规定或规定有误；公司经营战略调整致使各级工作计划调整或延误造成的损失，属公司责任。

3、直接责任和间接责任。

①直接责任：

个人或部门/单位牵头主导的工作任务或所辖职能范围，因多种因素致使工作未完成、执行不利或管理不到位造成相应的后果，由牵头主导的个人或部门/单位承担的责任，属直接责任。

其中主导个人或部门/单位所需要的前置工作条件或成果，由提供前置工作条件或成果的个人或部门/单位承担直接责任。

②间接责任（含连带责任）：

因协调配合力度不够，致使牵头主导的个人或部门/单位未完成或完成结果不理想，或给公司造成损失或不良影响的相关责任人或部门/单位所应承担的责任，属间接责任。

4、责任程度等级。

①一般责任：

指没有造成直接经济损失或只造成轻微损失（ 1万元以

下），或延误二级工作计划节点10—20个工作日（含），但未影响一级计划节点的责任。

②重要责任：

指造成的直接经济损失在 1万元（含）以上，5万元以

下（含），或对人身造成了一定程度的伤害（不含伤残），或使公司产生了间接损失，在社会上产生了负面影响，或使二级工作计划节点延误了 20

个工作日以上，但未影响一级计划节点的责任。

③重大责任：

指直接经济损失巨大，在5万元以上，10万元以下（含），或人身丧失部分劳动能力，或对公司长期发展产生了极为不利的影响，或在社会上产生了恶劣影响，或使一级工作计划节点延误了10—20个工作日（含）的责任。

④特别重大责任：

指直接经济损失十分巨大，在10万元以上，或人身丧失全部劳动能力或死亡，或对企业长期发展产生了根本性不利影响、造成重大决策失误，或在社会上产生了极为恶劣影响，或使一级工作计划节点延误了20个工作日以上的责任。

第三章责任追究的原则

一、责任追究原则上不超过三级，但“重大责任”级及以上责任按“一追到底”的原则。

二、责任范围有限，但关键责任优先的原则。

三、直属领导和分管领导负有连带责任的原则。

四、因廉洁问题产生的责任，对当事人采取“先退缴非法所得，再接受行政处罚或经济等赔偿”的原则。

五、责任减免原则

1、经公司批准，在授权范围内因创新性、试验性、探索性业务活动而产生的责任，可免去责任；

2、因不可抗力而导致的，免去责任；

3、工作人员已按规定勤勉尽责，但仍有不可预见、无法规避问题出现的，可免去责任；

4、工作中出现的业务误差范围，在行业标准或公司内部标准或规定的

合理范围内的，可免去责任。

5、有下列行为之一的，可对当事人或部门/单位从轻处罚：

⑴主观上无故意，客观上因能力、经验不足等，而产生的责任事件的；

⑵能够积极配合公司追索损失，或责任事项发生后，能主动说明真实

情况的；

⑶主动提供重要线索，检举揭发其它正在进行的责任事件的；

⑷主动承担责任，尊重事实，并能积极接受行政处罚的。

6、有下列行为之一的，对当事人或部门/单位应从重、加重责任处罚：

⑴推卸责任，歪曲事实，拒不接受公司行政处罚的；

⑵采取诸如拒绝提供资料、毁灭证据、串供、建立“攻守同盟”等方

式，蓄意阻挠公司正常调查工作的；

⑶对调查人员、举报人员实施威胁利诱、打击报复等行为的；

⑷事故发生后未及时采取补救措施，致使损失扩大的；

⑸其它情节严重、性质恶劣的不正当行为的。

第四章责任追究的程序

一、责任认定的依据

1、国家现行的相关法律、法规，公司现行的各项规章制度、流程、指引、标准化制度、信息化系统、实施办法或细则、补充规定、公告通知等，是责任认定的法规性、制度性依据。

2、各部门或单位、各级人员所签订的责任状、目标责任书、业绩任务书、承包合同等协议性文件，是责任认定的协议性依据。

3、各部门组织管理手册、部门职能说明书、岗位说明书等标准，是责任认定的职责性依据。

4、公司层面下发的经营性计划指标、重要会议纪要等红头性文件，是责任认定的文件性依据。

5、业务具体事项操作时所涉及到的行业惯例、行业通行的操作规范、标准以及基本常识等，是责任认定的行业性依据。

6、责任性质的划分依据

⑴造成经济损失的。

在经营、管理、业务活动中，凡造成经济损失的，由集团总经办与行政人力资源部主导，成本控制部或审计部门（工程审计

部或财务审计部）、财务部配合，共同做出定量分析，计算直接损失或估

算间接损失的大小。

⑵对集团或企业产生负面影响的。

由总经办主导，行政人力资源部、

审计部门配合，相关分管领导参与，共同做出定性分析，判定对集团或企业近期和长期的负面影响。

二、责任追究的主导部门及追究程序

1、集团与房产公司副经理级及以上人员的责任， 由集团行政人力资源

部、总经办主导，相关分管领导参与，审计部门配合、研讨责任追究方案，

并由集团行政人力资源部拟定责任追究方案，报集团董事长批准执行；

2、集团与房产公司副经理级以下人员的责任， 由分管领导（或直属部

门负责人）主导，集团总经办、行政人力资源部、审计部门参与，研讨责任追究方案，并由责任部门负责人拟定责任追究方案，经集团行政人力资源部、总经办审核后，报集团董事长批准执行；

3、各下属单位责任或下属单位经营班子成员责任， 由集团分管领导主

导责任追究，集团行政人力资源部、总经办、审计部门参与，研讨责任追

究方案，并由集团分管领导（或指派下属单位行政人力部门）拟定责任追究方案，报集团董事长批准执行；

4、各下属单位除经营班子成员以外人员的责任追究， 由各下属单位行

政人力部门制定责任追究方案，报所属公司总经理批准执行，并报送集团审计部门、行政人力资源部、总经办、分管领导备案。

三、确定责任办法

1、对责任事件应落实其发生的时间、地点、经过（过程）、责任人，

判定是个人责任、部门/单位责任还是公司责任，确认直接责任主体和间接

责任主体。

若存在经济损失或负面影响，应评估损失的大小或影响的范围，各单位或各业务条线应根据具体情况评估事件的严重程度， 确定责任等级。

2、对直接责任主体，应判定其是否按公司规章制度、流程指引等执行，事情发生之后有无采取措施减少损失。

若存在实际操作规程不符合现行制度、流程要求的，有无向上级反映和建议。

3、对直接责任主体的直属领导，应判定其指令是否明确、有无落实、执行相关管理制度、有无提议修改不符合实际的管理流程、有无落实预防措施、有无进行过程检查和指导、事情发生后有无采取积极措施减少损失、以往是否曾经发生过类似事件等。

4、某工作过失或损失由多人或多部门共同承担责任时， 根据各当事人

各自所起作用及主观过错程度，按比例承担相应的责任，具体适用原则如下：

⑴承担直接责任的，按不低于60％的比例承担责任；

⑵承担间接责任的，按不高于40％的比例承担责任；

4、经追责调研，对追而无责的部门/单位或个人不予追究；对追而有责的部门/单位或个人应做出处理决定，并以公司红头文件形式予以通报；对情节特别严重、触犯国家法律法规的移送司法机关处理。

四、责任追究管理

1、责任追究处理后，责任者个人或部门/单位，责任者的直属领导或分管领导应汲取教训、引以为戒。

根据处理结果及事件引发的“诱因”，找出解决问题、控制风险的办法，采取有效措施，防止类似事件再次发生；

2、对员工进行处罚的相关决定，记入当事人的个人档案；

3、被追究人可于收悉公司处理决定之日起 3日内提出申诉，申诉期间

8/10

不停止决定的执行。

处理申诉部门的复议决定为最后裁定，包括维持、撤销或变更原决议。

具体按照公司《投诉及申诉程序》相关规定执行。

第五章追究责任的形式

一、经济赔偿

1、经济赔偿是根据公司利益损失额的一定比例对当事人给予相应的经济处罚。

具体赔偿金额应根据经济损失大小、责任等级、主观过错性及责任人职级、薪等薪级等因素来综合判定，具体判定结果由公司“责任追究的主导部门”根据调查结果结合本制度决定。

2、经济赔偿时，责任人应承担的赔偿款项，公司有权优先从其工资、提成及其它一切可获得但尚未分配的利益中直接扣除，不足扣抵的部分，当事人应在规定的时限内，以现金的方式缴存公司财务部门。

拒不履行经济赔偿责任的，公司保留通过法律途径追回经济损失、要求赔偿的权利。

二、计划绩效考核分值扣罚

追究责任可与计划绩效考核结合。

主要以工作任务节点为依据，工作结果为导向，根据责任的类型与《计划绩效考核任务书》中的考核标准及分值划分责任，并确定扣罚分值，具体如下：

工作任务未按计划节点完成或完成质量未达到公司要求的，该项工作任务的事前、事中、事后的各个环节所涉及的部门或个人应承担该项工作任务的结果责任，其中直接责任人或部门原则上应承 60％的责任，间接责

任人或部门应承40％的责任，并按照承担责任的比例在《计划绩效考核任务书》中扣罚绩效分数，如“任务书”中无该项工作任务的，则在“倒扣

分项”中倒扣。

三、行政处罚

除了经济处罚、计划绩效考核扣罚分值外，对责任追究也可进行行政处罚。

行政处罚包括警告、记过、记大过、解除劳动合同四种（具体详见公司《奖惩条例》，并按其处罚规定执行）。

1、行政处罚最低定性标准的规定，包括但不限于：

①一般责任给予警告以上处分；

②重要责任给予记过以上处分；

③重大责任给予记大过以上处分；

④特大责任给予解除劳动合同处分。

2、如某责任或过失同时符合以上几种情形的，按“就高不就低”的原则，选择其中较高的处罚标准给予处罚。

3、如当事人实施违法、犯罪行为（尤其是与外部单位蓄意合谋）导致的责任过失，给公司带来利益损失的，公司通过法律诉讼程序追究当事人及第三方的责任。

第六章附则

一、本制度由集团行政人力资源部负责起草、制定、修订和解释。

二、各下属单位可根据本制度，结合自身情况，制定实施细则。

三、本制度经征求职工代表意见后或职工代表大会讨论通过后，经董事长批准后颁发执行，自董事长签发之日起生效。