家乐福的采购谈判技.docx
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家乐福的采购谈判技
家乐福的采购谈判技
1．永久不要试图喜爱一个销售代表，但需要说他是你的合作者。
（计谋：
永久不要试图欣赏一个采购代表，但需要说咱们是利益一起体。
）
2．要把销售代表看成咱们的头号仇敌。
（何等恐怖的心理！
计谋：
万万不要把采购代表看成咱们的朋友。
）
3．永久不要同意对方的第一次报价，让销售代表祈求，这将为咱们提供一个更好的机遇。
（计谋：
不要轻易报价，不要指望一次报价就能够成交。
）
4．随时利用口号：
你能做得更好！
（这句口号既用来鼓励采购代表自己，也用来鼓动销售代表作出更大的妥协。
计谋：
咱们的口号是“让咱们两边一起做到更好！
”）
5．不时维持最低价的记录，并非断要求的更多，直到销售代表真正停止提供折扣。
（计谋：
不断提示采购代表咱们作出的哪怕很小的每一个妥协。
）
6．永久把自己看成某人的下级，而以为销售代表始终有一个上级，那个上级老是有可能提供额外的折扣。
（计谋：
及早让采购代表明白，咱们自己有着足够的授权，上级全然可不能关切任何折扣的情形。
）
7．当一个销售代表轻易同意条件，或到休息室去打电话并取得了批准，能够以为他所做的妥协是轻易患到的，进一步向他提要求。
（计谋：
很显然，任何时候不要轻易同意哪怕是很小的一个条件；在休息室打电话取得批准以后，必然要拖一段时刻后再很为难地表示咱们勉强同意。
）
8．伶俐点，要装得大智若愚。
（此条有点好笑，没必要理会他。
）
9．在对方没有提出异议前不要妥协。
（计谋：
不管对方是不是会妥协，应该及时地坚决地提出异议。
）
10．记住：
当一个销售代表来要求某事时，他确信会预备一些条件给予的。
（计谋：
尽可能使采购代表把咱们提的“要求”本身就明白得为一种“给予”。
）
11．记住：
销售代表总会等待着采购代表提要求。
（计谋：
让自己不去等待，而要让采购代表找机遇来提要求。
）
12．要求有回报的销售代表通常更有打算性、更了解情形。
应花时刻同无条件的销售代表打交道。
（计谋：
每一个销售代表都应该使自己更有打算性、了解更多的背景资料。
）
13．不要为和销售代表玩坏小孩的游戏而感到抱歉。
（大伙儿必然是两不相歉的。
）
14．毫不犹豫地利用结论，即便它们是假的。
例如：
竞争对手老是给咱们提供最好的报价、最好的流转和付款条件。
（计谋：
不相信采购代表的任何结论，只把它们看成谈判的小技术听听罢了，即便采购代表是以所谓朋友的身份告知你的。
）
15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。
“你越多重复，销售人员就会更相信。
16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。
17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。
试图找出其弱点。
18.随时邀请销售人员参加促销。
提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。
进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。
19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。
即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。
20.注意折扣有其它名称，例如：
奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。
21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。
22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。
23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。
24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。
25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。
也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。
能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。
26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。
27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。
28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。
29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。
30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？
”并要求同样的条件。
31.永远记住这个口号：
“我卖我买，但我不总买我卖的。
”
32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。
B2B在线采购：
企业采购的新模式
前言
传统的采购流程从其效率和有效性来看都有许多值得改进的地方。
在大型制造业企业中，物料和服务的采购费用通常占产品成本的55-75%[1]，因此，许多企业已经采取供应链管理策略来改进他们与供应商之间的关系。
这一策略有助于双方共享节约，改进质量和交货性能，并为进一步扩大合作、提供增值服务创造了机会。
然而供应商的开发需要增加财务投资，这种投资回报难以定量分析，因此传统制造业中的许多厂长经理都认为供应商质量和交货性能的改进是供应商自己的事，不需要企业的帮助。
此外，从传统的采购重新定位到有效的供应链也不是一朝一夕的事。
这些情况很容易导致供应链管理措施的失败而回复到传统的采购作业上[2]。
通过降低产品成本来实现企业运营目标是一个有效途径。
由于采购物料和服务占企业售出产品成本的一大部份，因此企业对其供应商不断施加压力也是可以理解的。
事实上，许多供应商通常不得不接受企业的成本降低目标以便继续获得订单。
这是一个简单可行的办法，但没有人会喜欢它，因为它并未真正触及采购性能差的根本原因。
那么还有什么别的办法吗？
对于一个尚未完全实施供应链管理和供应商开发的企业，怎样才能做到比传统采购方法更快地降低物料采购成本？
过去，企业对直接原材料的采购流程都遵循一套传统的办法，整个采购流程的周期通常从几周到几个月，取决于采购控制系统、产品类型、企业的响应、供应商的位置、电子通讯系统等等，这些都是传统采购和订单实现过程的基本内容。
采购流程中最费时的工作之一是价格谈判，通常质量和交货性能比较容易达成一致。
最近几年，随着计算机网络和信息技术的发展，通过Internet的B2B在线采购已经成为一个快速减少采购成本的解决办法。
在线竞价通常能取得5%-40%的总节约，典型的采购成本下降范围是15%-20%[3]。
物料采购成本的显著减少，直接带来了企业产品成本的下降，提高了企业的市场竞争能力。
在线采购的商业模式
在线采购系统是利用网络和信息技术为采购人员提供的一个工具，借助于这个工具，采购人员能够通过Internet在全球范围内即时地同其供应商进行通讯和交易，在线采购为企业快速降低采购成本带来了机会。
目前主要有三种在线采购模式，它们分别是卖方系统，买方系统和第三方系统[5]。
1.卖方系统（Sell-sidesystems）
供应商为增加市场份额，以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，它包括一个或多个供应商的产品或服务。
登录卖方系统通常是免费的，供应商保证采购的安全。
使用这一系统的好处是访问容易，能接触更多的供应商，另外买方企业无需做任何投资。
缺点是难以跟踪和控制采购开支。
这一系统是企业采购人员开始电子商务而又不担风险的理想工具。
2.买方系统（Buy-sidesystems）
企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部网络（intranet），或企业与其贸易夥伴形成的企业外部网（extranet）。
这一系统通常由一个或多个企业联合建立，目的是把市场的权力和价值转向买方。
一些特别强大的企业已经为自己开发了电子商务市场，如GE塑料全球供应商网络，另外美国三大汽车公司也在联合开发全球汽车零配件供应商网络。
这一系统的好处是融量购买，快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪，缺点是需要大量资金投入和系统维护成本。
3.第三方系统/门户（Third-partysystems/Portals）
门户（Portals）是描述在Internet上形成的各种市场的术语，建立买/卖门户的目的是为了改进市场中买卖交易的效率。
在Internet上有两类基本门户：
垂直门户（Verticalportals）和水平门户（Horizontalportals）。
垂直门户是经营专门产品的市场，如钢材，化工，能源等，一般说来这些门户主要吸引专门工业中的买主，如MetalSite是专门买卖金属（特别是钢材）的垂直门户，CheMatch是专门经营石油化工和塑料制品的垂直门户。
水平门户集中了种类繁多的产品供不同工业的买主采购，其主要经营领域包括维修和生产用的零配件，办公用品等等，如Ariba,CommerceOne,和FreeMarkets等B2B在线采购市场都是水平门户。
第三方系统/门户可分为下面几种类型：
采购代理：
第三方采购代理为企业提供了一个安全的在线采购场所，另外也提供诸如在线投标和实时拍卖的服务，他们把技术授权给各企业使用，使其有权访问他们的供应商。
联盟采购：
一组不同的企业把他们要采购的相同（或相似）的产品在数量上加以累集来增加他们的集体购买力，以便获得价格优惠。
这种第三方系统由这个自愿的企业联盟共同开发和维护。
中介市场：
中介市场由专门的在线采购公司建立，用来匹配企业和多个供应商的在线交易，这是最常见的一种第三方电子市场。
除了提供技术手段，在线采购公司还通过咨询和市场分析等活动为企业采购流程增值。
第三方系统/门户的好处是企业不需大量投入，只需购买第三方的服务，利用第三方提供的技术进行在线采购。
其缺点仍然是不能对采购开支进行跟踪和控制。
B2B在线拍卖（onlineauctions）
B2B在线拍卖是实现在线采购的一种技术，它是通过Internet或私营网络实时进行的向下定价（downwardpricing），或反向拍卖（reverseauctions）[4]。
拍卖由企业或代表企业的在线采购公司控制，通过在线采购公司的专用软件接受多个潜在供应商的竞价，从而实现企业在线采购物料或服务。
这种物料或服务的B2B在线拍卖模型最早由FreeMarkets公司在1995年提出。
目前在B2B在线拍卖市场中竞争的公司主要有Ariba,CommerceOne,SupplyWorks,FreeMarkets,eBreviate,和ProcureIT。
这些公司提供的服务通常被称为"市场营造“（marketmaking），公司本身因其在电子市场中匹配买卖双方成交而常被称为”市场营造者“（marketmaker）。
这些在线采购公司制定了一整套完善的从事在线拍卖的规则，另外他们也提供诸如市场分析、咨询、和投标分析等相关的增值服务。
在线采购公司的核心技能是信息技术，商品管理和对买卖双方交互的了解。
这些公司专长于在线拍卖间接物料如商店消费品，直接物料如客户定制的零部件，或其它一些商品如煤、原材料、计算机、办公用品等等。
在线拍卖特别适合于那种企业有众多有能力的供应商，而企业又有杠杆来支配它与供应商关系的场合。
现在国外许多大公司，包括AlliedSignal,Caterpillar,EmersonElectric,GeneralMotors,Proctor&Gamble等等，都已经利用在线拍卖来采购物料和服务。
在国内，柳州五菱汽车有限责任公司于今年4月10日下午，也进行了一次互联网在线采购的尝试。
这是该公司首次利用网络进行并完成多家供应商同步采购。
此举在广西各企业采购行为中尚属首创，在全国范围内也是比较先进的方法。
五菱公司在线采购的实行是该公司物料采购的重大突破，此次采购比去年同类项目采购成本下降近20％[6]。
B2B在线拍卖流程
图1给出了从项目开始到投标日过程中典型的在线拍卖流程。
头四步是传统的物料管理活动，大多数企业都能自己完成这一工作。
在线采购公司在下面几个方面为企业在线采购流程增值：
（1）维持流程规范以保证关键步骤取得成功；
（2）生成一份全面而准确的请求报价（RequestForQuote）;（3）提供专家对商品和市场进行分析。
这份请求报价（RFQ）通常比企业自己准备的要好得多，它能使供应商更准确地计算他们的价格。
流程开始时首先组成一个交叉职能的小组来负责分析物料（如企业定制的零件），这个小组由来自企业和在线采购公司的代表组成，他们将从现有货源中收集多种不同的数据类型来建立当前的物料状况，包括质量性能、交货性能、应付款支出情况、生产计划、商品法规、商业冲击、供应/市场综合、约束、融购机会等等，这些数据有助于形成适合于这一物料的采购策略。
第二步就是检查分析收集到的数据，根据加工工艺和大小配置对零件进行分组，通常是10-100个零件组成一批，年产值在十万到一百万元，一般要准备10-20批进行投标。
很好地把零件分批是一个关键，因为它能帮助供应商识别哪些零件生产是他们的强项，从而为在线拍卖的成功打下基础。
接下来就是识别有能力生产这些零件的供应商并准备投标名单，投标名单通常包含50-60个供应商，这些供应商大多与企业有生意交往，其中也有一些是新的供应商。
供应商的选择主要考虑那些实施了精益生产的企业，对新的供应商，一些主要的小组成员还将对其进行现场调查，评估他们的管理、质量系统、交货性能、能力、生产系统、设备和设施等。
第四步是把一套完整的请求报价寄给供应商，包括蓝图，产品协议和其它相关文件，合同条款和条件，性能目标，服务要求，货运信息，以及说明书、投标日期和时间等等。
每个供应商都同时收到完全相同的信息和同样的要求。
供应商通常有15-45天的时间来评估请求报价并提出自己的报价，这取决于零件的数量和复杂程度。
遗漏技术数据有可能拖延拍卖进程并造成较差的拍卖结果。
这时，投标名单可能减少到了25-30个感兴趣的供应商。
再接下来是小组与供应商协商，通过蓝图审核过程保证零件分批正确，少量分批或不能正确分批的零件先搁下等以后离线投标。
小组还将培训供应商使用软件，管理在线拍卖事件，拍卖规则，拍卖策略等。
随着拍卖日的临近，供应商将最后定下零件和批量价格，以及决定停止投标的价位。
投标名单这时或许减少到了20-25个供应商。
最后，在拍卖日的某个时间供应商被安排登录到在线采购公司的网络，投标交易从第一批物料开始直到所有分批全部中标。
在投标日实际参加投标的供应商一般只有10-20个。
通常拍卖中最低出价的供应商能赢得那一批，但这也不是肯定的，因为企业没有责任非得接受一项投标，许多别的因素会影响最后的授予决定。
企业通常是按“赢者全拿”（winnertakesall）的办法把工作给予选定的有竞争能力的供应商。
拍卖结果的解释
图2给出了在线拍卖一批企业定制零件所产生的投标记录个例。
“当前价”（也称为“历史价”）是企业最近一次购买拍卖的那批定制零件所支付的价格。
“希望价”（也称为“保留价”）是企业认为值得更换供应商来采购那批零件所必须低于的价格。
当前价和希望价之间的差价可以认为是企业更换供应商带来的成本。
拍卖是实时进行的，每个供应商都可以看到由其竞争对手打出的匿名投标。
价格透明和动态投标通常能获得比企业在传统请求报价过程中得到的价格要低得多。
图中椭圆形圈出的供应商被认为是有竞争能力的，供应商的质量性能，交货性能和其它一些因素有可能排除最低出标者赢得这批订货，拍卖之后的标价分析和供应商随访也是整个流程的重要组成部份。
有必要指出的是，在线拍卖的整个过程中供应商和企业看到的信息是不同的，供应商不知道当前价，但他们能看到希望价并知道只有低于这个价位才有可能赢得订单。
而企业却可以直接看到采购物料的名称、规格、单位、起拍价格、最低竞价、供应商、历史价格等多个项目，因而可以最快的速度了解到此项物料的采购成本较之以前的升降幅度、有哪几家供应商参加竞价、竞价过程曲线图等。
在线采购的好处[7]
在线采购是一种企业和供应商“双赢”的新型采购模式。
企业可以在下面几个方面获利：
首先，整个采购流程合理有序。
过去企业采购人员只注重结果，通常是把订单交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就算完事。
他们可能会向太多的供应商采购，而实际上并不需要那么多；另外类似的物料也常被分散在大量的供应商中采购，分散采购数量会使企业支付更高的单位成本，此外采购业务的总成本也因要维护大量的供应商而比需要的更高。
在线采购过程通常有企业的制造工程师参加，他们审评图纸并按相似的特征或流程分类物料。
这样，候选供应商能投标合并了的特征相似的物料，从而改进了成本，交货和质量特性。
其次，在线采购公司对整个采购过程通常实行一条龙服务，从联系确定供应商，到确定采购时间，最后完成采购竞价，一直全线跟踪服务。
第三，在线采购流程要求企业评估其它有能力的供应商，在过去的采购业务中这些新的供应商可能根本不被考虑。
第四，在线采购把价格谈判的时间从几个月压缩到几个小时，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性。
最后，在线采购导致了市场价格，这一信息对不精于成本分析的企业来说是不可知的。
同样，在线采购对供应商业也有好处。
首先，公平竞争排除了原有供应商享有的一些优势，参加竞争的供应商有同等的机会赢得订单。
其次，扩大的市场偏向有竞争能力的供应商，也就是说，合格的供应商将来也会被邀请参加他们当前的顾客所发起的在线采购，另外他们也有更多机会赢得来自新顾客的业务；供应商因此能增加销售和扩大顾客范围，并减少了与此相关的销售和市场开销。
第三，参加在线采购的供应商能看到市场价格并验证自身的竞争能力，这是非常有竞争价值的信息。
第四，中标的供应商赢得的是已经按零件或流程系列组织好的物料订单，这使供应商能集中他们的核心能力进行生产。
最后，在线采购流程通常导致多年的长期协议，这类合同对获得资本贷款是非常有用的，尤其对一些小型企业。
结束语
本文介绍了在Internet上进行向下竞价的B2B在线采购模式，比较了在线拍卖和传统采购流程，并且讨论了在线采购给企业和供应商带来的好处。
向下竟价在线采购只是简单地利用了新技术来帮助传统的采购业务，为企业采购成本的减少提供了技术的解决方案，但它并未帮助揭露企业成本管理缺陷的根本原因。
因此，企业和供应商都有必要采纳和实施现代供应链管理和精益生产的理念和方法，从根本上排除企业的浪费和减少总成本。
如何降低采购成本
一、采购成本降低受到重视的原因
由於近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，於八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认爲，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序爲汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。
由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，産品生産周期逐渐地缩短，消费者的産品需求多样化，以及産品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成爲企业因应变局的有效方法之一。
尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由於各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1.ValueAnalysis（价值分析，VA）
2.ValueEngineering（价值工程，VE）：
针对産品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。
价值分析是使用於新産品工程设计阶段。
而价值工程则是针对现有産品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视爲同一概念使用。
3.Negotiation（谈判）：
谈判是买卖双方爲了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。
谈判并不只限於价格方面，也适用於某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约爲3~5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
4.TargetCosting（目标成本法）：
管理学大师彼得杜拉克（Peter）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。
大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定産品的价格。
然而，他们刚把産品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的産品，并承担损失，而且，他们常常因爲价格不正确，而不得不放弃一种很好的産品。
産品的研发应以市场乐意支付的价格爲前提，因此必须假设竞争者産品的上市价，然後再来制定公司産品的价格。
由於定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：
另外，丰田和日産把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。
5.EarlySupplierInvolvement（早期供应商叁与，ESI）：
这是在産品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新産品开发小组。
经由早期供应商叁与的方式，新産品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6.LeveragingPurchases（杠杆采购）：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式爲之。
避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7.ConsortiumPurchasing（联合采购）：
主要发生於非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。
这也被应用於一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8.DesignforPurchase（爲便利采购而设计，DFP）：
自制与外购（makeorbuy）的策略，在産品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生産所需的成本。
9.CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否爲公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10.Standardization（标准化）：
实施规格的标准化，爲不同的産品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。
三、影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1.所采购産品或服务的型态。
2.産品所处的生命周期阶段。
3.年需求量与年采购总金额。
4.与供应商
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