结合海南电能量远程抄表计量系统项目探讨信息化建设项目管理.docx
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结合海南电能量远程抄表计量系统项目探讨信息化建设项目管理
结合海南电能量远程抄表计量系统项目探讨信息化建设项目管理
［摘要］文章论述重要信息系统项目的建设过程与项目管理特征，结合海南电能远程抄表计量系统项目实际，分析信息系统建设项目管理中存在的主要问题，并就项目如何进行规范化管理及控制进行探讨；同时提出信息系统建设项目管理的建议与对策,可供大家交流。
［关键词］信息化；项目管理；建议与对策
［作者简介］梁雅元，海南电网公司计算机工程师，研究方向：
信息化管理，海南海口，570203
［中图分类号］TM76［文献标识码］A［文章编号］1007-7723（2010）10-0143-0005
信息系统建设已成为现代企业实现管理创新，提升企业核心竞争力的重要手段，强调加快企业信息化过程是企业发展的必经之路。
近年来我国的信息产业发展迅速，企业信息化建设如火如荼，日新月异。
随着信息技术的快速发展，信息系统项目的规模越来越大，风险也越来越高，不少企业由于项目管理不善，导致大量信息系统建设项目仓促上马，失败而终。
2000年至2002年期间的“电子商务泡沫”的破灭就是最有代表性的佐证。
任何事物都有其自身的规律，信息化建设也有其自身特点。
只有认清其内在规律才能真正开发出满足企业需求、提升企业管理水平的信息系统。
一、信息系统建设项目管理与特点
（一）信息系统建设项目的过程管理
信息系统建设项目在管理过程中尤为重要，它是项目管理的核心，通过过程管理以确保信息系统能够按时、按预算、保质保量完成其活动。
项目过程管理可分为以下五个基本管理过程――启动（立项）、计划、执行、控制和验收（收尾），如图1所示。
以上五个过程管理环节构成了项目管理的重要组成部分，在信息系统建设项目中如果其中某一个环节脱离均可能造成项目管理失败。
（二）项目管理的特点
信息系统项目管理的内容是如何高效益实现项目目标，对项目按照其自身规律进行有效的计划、组织、协调和控制，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
信息系统项目管理是为使项目实现其所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。
信息系统项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目技术规范的需要和期望。
具体执行要包含以下三要素：
（1）必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标；
（2）必须确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划；（3）项目管理必须根据项目的具体情况,制定详细计划。
二、案例分析
现以“海南省电力有限公司电能量远程抄表计量系统”项目实施过程为例进行分析。
（一）电能量远程抄表计量系统项目
“海南省电力有限公司电能量远程抄表计量系统”项目于2002年开始建设，系统的承建单位为南京某电力设备有限公司。
该系统建设的主要目的是利用采集终端采集全省各大发电厂的上网电量以及各主要关口变电站的过网电量，采用科学、实用的计算方法，实时、动态分析电能质量、无功补偿情况等线路指标，通过采集到的电量数据加以统计、分析，为加强营销电量管理提供实际可靠的第一手资料。
但是，由于项目从启动到项目实施过程中，没有严格按照规范的、科学的合理性项目管理手段进行管理等原因，在系统上线运行前没有与各业务部门进行技术和业务方面的交流，更没有开展一些技术联络会以便协调解决项目建设过程中产生的问题等，导致项目最终以失败而告终。
该系统构架如图2所示。
（二）存在问题分析
1.项目团队建设不足
承担一个中大型企业的信息系统建设项目的集成商不仅需要具备较雄厚的实力（人、财、物等），同时还要具有了解建设单位的管理流程，并且还需要具备相应的计算机系统集成资质和项目管理经验、案例等。
在本案例中，建设单位和承建单位在项目建设过程中就缺少了相应的项目团队的建立，没有明确的分工与协作；没有进行高效沟通；缺少凝聚力，等等。
因此，从项目建设一开始就埋下了了项目失败的隐患。
2.项目目的需求不明
项目需求即项目的范围管理。
在信息系统项目中，范围在项目中作为一种思想，始终贯穿着整个项目过程。
如果建设单位和承建单位不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程中会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可。
在本案例中，项目从启动到实施的过程中，总是有新的需求提出和变化，需要承建单位做完这个又做那个，导致承建单位总是疲于应付，从而带来项目周期拖长、项目成本超出预算、项目满意度降低等一系列后果。
3.沟通能力欠缺
由于承建单位的项目分析人员不可能都是全才，更不可能全是行业方面的专家。
在原省电力公司业务人员表达的需求中，承建单位不同的分析人员有不同的理解。
如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工作劳而无功。
所以，分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。
因此，承建单位没有根据实际的项目需求进行调研，加强业务了解程度和注重沟通技巧也是项目失败因素之一。
4.业务部门的参与不足
大型的信息系统建设项目的开发周期长、投资大，需要动用大量的人力、物力和设备，使得项目管理的复杂度高、风险大。
如果不能很好地协调各业务部门积极参与，那么项目的管理信息将可能失真、遗漏，甚至会决策失误等。
海南省电力有限公司建设本系统目的是为了更好地提升自己的业务管理水平，但在实际实施的过程中，缺少技术部门、业务部门的多方参与，不能够给出更好的、有前瞻性的意见或建议，导致项目在实施过程中有所偏失，最终失败。
5.风险评估与控制欠佳
任何一个信息系统项目的建设都存在一定的风险，如果在建设项目的初期以及实施过程中没有详细评估项目的风险，则导致项目目的出现偏差或项目成本超支等现象。
在本案例中，最容易导致系统无法正常运行的是电能量终端的故障，终端通讯主要以电力系统内部的拨号线路和租用中国电信的外线，但由于内部线路不稳定和电信链路老化或被偷盗等诸多原因影响，终端设备经常出现故障，导致变电站和电厂的数据无法上传，致使项目人员多次往返奔波于线路与设备间排查故障、维护和更换等。
产生以上风险的原因是一开始就没有考虑到这些最简单的风险存在，或对风险的产生没有及时进行有效控制和规避。
三、信息系统建设管理探讨
通过以上的案例分析得知，一项信息系统项目在建设的初期至项目正式投入运行和验收，必须经过一系列科学的管理和控制，方能使得建设按照有利的方向进展。
笔者根据经验提出以下系统建设管理方法，以供探讨。
（一）计划与前期管理
在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段。
为了指导项目的实施，计划必须具有现实性和实用性，计划编制过程中投入较多的时间和人力，而且要求有计划经验的人员进行计划编制工作是非常必要的。
计划编制时，可以借用各种项目管理工具进行编制，如Microsoftproject等。
计划内容包括项目范围控制、产品及开发计划、时间计划、成本预算、项目资源配置等方面。
1.确定项目范围
项目范围管理是指对项目包括内容与控制过程，这个过程用于确保项目团队与利益相关者对项目结果的产品以及生产这些产品使用的过程有共同的理解。
确定项目范围是项目成功非常关键的一步。
只有确定了项目范围，才能定义项目进行中的检验点，确定项目整体验收标准。
决定项目时，项目的可交付成果是重要部分。
为了能使项目范围得到正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，获得用户的认可。
项目范围确定之后，还必须进一步确定项目的工作任务，并将分解为易于操作和管理的单元。
做好这一步，可以初步确定项目时间、成本及所需要资源，还可以为项目实施绩效评测和项目控制提供基线，大大增加项目估算的准确性，清晰确定项目组各成员的工作职责。
2.资源配置
建立项目组时，为了估计、预算和控制成本，项目经理和他的团队必须确定完成项目需要的资源，例如人员、工具和设备及其数量。
项目资源需求的准确识别以及对资源与能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础；而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢。
它需要在符合项目要求的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置。
3.成本预算
定义好项目范围及资源配置情况后，下一步就可以进行成本预算。
通常都会在大多数项目中准备几种类型的成本预算，在估算成本时要写清楚用作估算的范围说明、工作子项、详细的成本估算内容，等等。
4.时间计划
时间问题是项目成败的关键因素，项目能否按时交付是对项目组最大的挑战，它是项目生命周期中造成项目冲突的主要原因。
客户及公司的管理者通常只是比较计划时间和实际项目完成时间来确定项目是否成功，而往往会忽略了项目执行过程中的变更。
（二）项目实施管理
项目实施包括采取的必要行动，保证项目计划的各项任务，项目实施中的项目经理与项目团队中的每个人工作融洽，与各利益相关者保持融洽关系是项目有效实施的保证。
最容易犯的错误是对中间的审查环节不够重视，导致各项目实施单元之间的配合出现偏差。
1.范围控制
范围核定是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程，范围核实是有关工作结果的验收，整个项目团队一起工作才能达到项目总的目标。
当项目范围有变更请求时，还需要召集项目组成人员，一起采取有利的做法，才能不影响进度。
2.系统开发与测试
开发模型优良是项目成功的重要保障，所以在项目开始前首先需要确定项目的开发模型。
项目开始前首先完成系统需求规格说明书，然后进入概要设计阶段，编码的设计也必须在系统确定方案的同时明确下来。
如果所有的系统模块全部开发完成后，才进行系统集成，对于很多个模块组的复杂系统而言，这是一个非常艰巨而漫长的工作，存在着潜在的风险。
（1）需求或者设计中的错误无法在项目早期发现，只有在系统交付客户之后才能发现原先对于需求的理解是错误的，系统设计的错误也只有在测试阶段才能被发现。
（2）软件项目常常延期完成或开发费用超出预算，项目开发进度往往会被意外发生的问题所打乱，需要进行返工或其他一些额外的开发周期，造成项目延期或费用超支。
（3）项目管理人员专注于文档的完成和审核来估计项目的进展情况，所以有时候对于项目状态的估计往往是不准确的。
也许当系统已完成了80%的开发任务时，剩下20%的开发任务实际上消耗的是整个项目80%的开发资源。
3.技术培训
IT项目的培训一般以实用为主，理论结合实际进行讲解。
对于设备类的技术培训以实际操作为主，甚至有必要进行认证培训。
对于定制开发的应用软件，需要进行其功能与应用特点、开发工具、API接口等讲解，使用户能掌握软件系统的使用。
对本系统终端使用者还需要进行集中的培训，让他们感受到软件带来的便利，而不是一种负担。
4.考核与激励
在项目管理中，需要建立起良好的考核与激励体系，绝对禁止“大锅饭”的产生。
在项目管理中，经常会以项目的进度及质量作为考核项，同时参考客户的满意度。
例如规定软件系统开发的周期是40天，而开发人员30天就完成了，并且质量很高，客户试用后非常满意，这就需要奖励。
如果项目属于生产型组织，生产型组织的模式基于激励目标的创新，所以另一个重点的考核就是鼓励创新精神。
确定了考核后，同样需要建立相关的激励机制，按项目的实际情况进行激励。
不同层次的人的需求是不一样的，除了奖励纯物质的东西外，更需要给项目人员规划一个愿景，让大家朝此目标前进。
笔者建议激励的对象主要以团队为主，再设置一些特别奖给个人，充分发挥项目成员的主观能动性。
（三）风险评估与控制
信息系统项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程，它是经常被忽略的项目管理环节。
但如果没有控制好项目中的风险，仍然会超出成本和进度的预计，对于信息系统项目而言，项目的不确定因素比比皆是。
风险管理的难度超出了其他行业，这是大多数信息系统项目不能按计划完成的重要原因。
由于信息系统项目的风险大部分体现在预算、人力、进度、资源等方面的影响；因此，如何在项目从开始到结束甚至运行维护期间有效控制好风险的发生是做好项目管理的关键。
信息化建设项目的风险主要体现在以下方面。
1.技术风险
技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面问题。
如果项目的总体架构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。
项目的规模过于复杂、庞大，则会造成资源配置和项目开发进度控制的困难。
此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。
2.管理风险
管理风险主要来自于项目管理人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和策略。
项目实施中各类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。
而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性，直接影响项目的可控程度。
项目监控的力度在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。
3.系统风险
系统风险是指由信息化项目相关要素组成的有机体系，主要指的是用户需求的不断变化。
由于受企业组织结构调整、业务流程优化、组织观念转变、先进管理思想等因素影响，用户需求由不明确、逐渐明确到用户需求不断膨胀。
项目管理人员要关心用户需求变化以及其他与项目相关的因素变化，才能识别风险、缓解风险。
4.风险跟踪与控制
虽然有了以上的风险分析，但项目风险不会停留在最初的风险分析上，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。
因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险；并且，在项目进行过程中，还需要定期召开风险跟踪与监控会议，对项目中的风险、应对策略的执行和风险跟踪的情况进行重新评估和总结，制定出有效的风险应对措施。
四、结语
信息化项目建设不可能一蹴而就，它是一项复杂的系统工程，它需要不断地处理好技术和管理的关系，不断地磨合，以便更好地实现项目的效果和效益。
因此，建议对信息化建设项目在开始初期至项目验收做好如下工作：
1.让企业最终使用者积极参与项目的建设，因为企业最终使用者是项目成功的关键。
只有最终用户能够熟练地操作信息系统，新的应用系统才能发挥应有的作用。
2.定期召开项目技术联络会。
由于技术联络会是甲乙双方项目管理人员最有效沟通项目需求的主要途径之一，通过技术联络会的召开，使得双方充分了解项目的需求和进度，对项目建设过程中存在的问题能够及时解决并达成共识，以便更好地推进项目的建设。
3.对重要的信息化项目在有条件的情况下聘请有资质的第三方监理单位。
通过第三方监理单位的监督管理，强化工程的进度监控和质量控制，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目施工风险。
4.在应用系统项目达到初步预期期间，最好能够邀请有资质的第三方机构对项目进行系统的评测和性能的测试甚至安全性评测，通过测试结论检查项目系统是否符合双方的要求以及是否存在安全隐患。
信息系统项目管理是一项很复杂的工作，项目成功与否取决于很多因素，同时也是对项目管理者提出的一个挑战。
作为项目管理者，不但需要掌握先进的技术，更需要懂得如何去管理，需要理论结合实际，在管理中灵活地应用所掌握的知识，做好项目管理的每一个环节，使项目顺利完成。
［参考文献］
［1］［美］凯西?
施瓦尔贝.IT项目管理［M］.北京:
机械工业出版社,2009.
［2］孙青.浅谈信息化项目的管理对策［EB/OL］.中国工控网,2007-08-21.
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