如何评估成熟度.docx

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如何评估成熟度

如何评估成熟度？

本文从以下三个纬度对企业IT能力成熟度进行评估。

IT建设包括了应用系统、数据和基础设施的建设。

其中应用系统指所有服务于企业业务运作和管理决策的信息系统软件，如ERP、PDM、BI，数据方面重点关注数据编码标准、数据维护及管理机制，基础设施建设包括了支撑应用系统运行的网络、服务器及操作系统环境、安全管理和系统管理软件的部署等。

IT治理包括了IT定位、组织、流程和绩效。

其中IT定位分析IT和业务之间的关系，以及IT产生的业务价值，组织包括IT部门组织结构设计和对人员的技能要求，流程包括IT规划、需求管理、项目管理、运维管理及安全管理等流程体系和管理制度的建立和推行，绩效指衡量IT部门业绩的考核指标等。

IT应用衡量参与IT应用的人员及主要的需求。

IT建设、治理和应用这三方面是相辅相成的，在IT的发展过程中，需要同步进行提升，重建设轻治理，或者重技术轻应用都会使IT在企业的应用价值大打折扣。

因此，只有在三个方面同时满足特征要求，才能开始成熟度级别评估。

1、初始级：

基本空白

处于这个级别的企业，管理信息化基本空白，只有邮件、Office办公系统，个别业务部门使用单机版业务处理软件，如财务管理软件等，实现了从手工向电脑化的过渡。

企业内部没有专门从事IT的人员，只有少数兼职进行电脑硬件维护。

处于初始级的企业一般是中小型企业，企业领导层对管理信息化的价值认识不足，或者在现有企业规模下，信息化建设的动力不足。

处于初始级的企业，其信息化导入可考虑以最快见效的简单业务系统或者办公自动化系统作为切入点，让企业员工加深对信息化价值的理解并建立协同办公的习惯。

2、零散建设级：

小有基础

企业建立了局部的应用系统，将一些数据量大、核算复杂、重复性高的局部业务电算化，此时的IT组织隶属于某一业务部门，如公司的行政部门，或者建立应用系统的业务部门。

处于零散建设级的企业对IT价值有一定认识，但是系统使用者多限于业务操作人员，系统使用见效快，用户满意度较高，但在管理层面能够带来的价值有限;同时由于缺乏从企业全局出发进行整体规划的能力，可能导致信息化重复建设。

对于零散建设级的企业信息化，需要从管理加IT的角度进行正确的引导和整体的IT战略规划。

与其他几个阶段不同，零散建设级不是每个企业必经的阶段，如果企业能够更早认识到IT和业务发展之间的关系，进行整体的IT规划，可以直接进入第三级，以避免信息化过程中走弯路。

3、集成建设级：

建立平台

集成建设级的主要标志，是企业在进行整体的IT规划后开始进行企业的核心应用系统全面建设，如ERP、跨部门的协作型PDM系统、企业范围的协同办公系统等。

这个阶段一般需要一至两年的时间，是企业信息化的转型阶段。

处于集成建设级的企业在信息系统实施之前，必须建立统一的数据定义和编码规范。

公司范围内大型的信息系统实施需要关注管理提升和管控要求，因此需要管理层和业务部门广泛的参与，IT建设同时结合业务流程变革，此时IT部门成为独立的职能部门，同时承担业务流程变革和IT建设两方面的工作。

IT部门内部组织一般设立规划部，其余以应用系统或者业务领域进行划分，以项目方式运作，如ERP组，OA组。

同时，IT资源不足是此阶段面临的主要问题。

在IT流程方面，需要逐步规范需求受理、IT项目管理体系，对IT项目进度、质量等进行有效管理和风险控制。

同时，应保留项目管理中的重要经验和知识，建立统一的技术平台，以形成可积累的IT知识库。

由于大型系统的建设是一个比较长的周期，可能分阶段实施，因此除了重点关注项目管理，还需要逐步引入IT运维管理体系，如ITIL等，建立备份恢复管理、变更管理、配置管理等流程和规范，以保障IT系统的安全和可恢复。

4、深化应用级：

辅助决策

应用系统实施上线后需在企业全面推广以深化应用，此阶段企业重点关注现有应用如何出效果，如何体现IT的业务价值。

随着业务运作对IT系统的依赖，业务部门会提出更多的IT应用需求，需要对已有系统进行二次开发或者配置优化，业务复杂度高的企业还面临多系统间集成的问题。

在管理层面，需要对已有系统数据进行提取，以进行经营分析和决策支持。

应用系统建成后，运维保障和安全机制逐步变得重要。

在管理流程方面，由于应用系统复杂度的增加，企业需要建立更严格的需求受理流程，对应用需求的业务价值进行评估，对业务价值不高的需求进行过滤，以减少对已有系统的影响，同时更有效地利用IT资源。

在IT运维方面，企业需要建立IT服务水平协议（SLA），以对IT提供的服务水平进行约定。

此外，企业还需要规范和细化IT服务流程，保证对客户问题的及时响应和处理。

5、持续优化级：

不断改进

进入持续优化级的企业仍需根据业务变革和新技术对IT建设进行规划，对应用系统进行升级和优化，以更好地支持业务。

在数据方面，企业应建立完整的数据架构;在基础设施方面，企业需根据系统的性能降低或容量增加，不断对网络、服务器等进行调整扩容。

当IT能够持续驱动业务发展，成为企业的核心竞争优势时，在IT治理方面，企业应该更多地以IT服务为核心。

IT组织演变成为利润中心以提供对外服务，或者IT部门更多地趋向于业务流程变革和管理，将更多IT技术及运维方面的工作标准化后进行外包。

在IT管理流程方面，企业也需建立IT审计流程，以进行持续改进和风险控制。

我国企业大部分处于零散建设级或者向集成建设级过渡的阶段，企业IT能力水平处于何种成熟阶段，与企业的规模大小、IT投资多少、企业人员的IT应用基础有关。

想要实现IT能力成熟度提升，还有很长的路要走。

1、项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平，从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的多个等级，形成一个逐步升级的平台。

    项目管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。

项目管理成熟度模型的基本组成：

2、Kerzner模型的5个筹等级：

3、组织级项目管理：

组织级项目管理（OPM）是一个战略执行框架。

OPM是人员、知识和过程的集成。

4、OPM3架构描述了OPM3组件和它们之间的关系，这些组件包括层次域、过程改进阶段、最佳实践、能力和成果。

5、CMMI模型的能力等级：

    1）0.不完整级

    2）1.已执行级

    3）2.已管理级

    4）3.已定义级

    CMMI成熟度等级：

    1）1.初始级

    2）2.已管理级

    3）3.已定义级

    4）4.已量化管理级

    5）5.持续优化级

    处于成熟等级为1级时，过程通常是随意且混乱的。

从现在开始，做一些会让未来的你感谢现在的自己的事。

分类:

 信息系统项目管理师

常见的成熟度评估

四夕

四夕

【流程与质量】专栏、公众号作者

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成熟度评估就像一把尺子，可以量度同类事物在同一时间水平能力的高低，也可以量度自身在不同时间成长提升变化的多少。

我们常说花儿结果了，青苹果红了，幼鸟展翅高飞了，小孩长大成人独立养活自己了，当这些现象或行为出现后，可以说他们已经成熟了。

那么到了组织层面，项目层面，质量管理等方面，质量人员为了更好的预防风险和问题，为了提前做好质量保证方面的投入安排，经常需要评估成熟度，这个时候有哪些常见的成熟度评估可以开展呢？

下面我们来简单了解下。

在讲到成熟度评估时，不得不提的就是CMMI能力成熟度模型集成了，作为融合了多学科、可扩充的大统一成熟度评估模型，很多组织在后来新定义的各种别类成熟度评估模型时，都会有它的影子在背后，此外当需要尝试自定义适合公司自身、部门或小团体的个性化成熟度评估之时，也同样可以参考借鉴CMMI的方式从域、目标到实践开展情况，去评估衡量。

限于篇幅，就不展开了，除了这个，讨论点其它常见的评估。

在软件生产过程中，常见的成熟度评估大体还有五种；

一、项目管理成熟度评估

项目管理成熟度评估有许多种模型，业界最有名的除了CMM外，还有OPM3（组织项目管理成熟度模型）和K-PMMM（科兹纳的项目成熟度模型）。

OPM3的基本构成要素有“最佳实践、能力组成、路径、可见结果、主要绩效指标和模型的范畴”；它有三个维度，维度一是成熟度的四个梯级，也就是我们很熟悉的“标准化、可测量、可控制、持续改进”；维度二主要是是项目管理的九个过程域和五个基本过程；最后一个维度是组织项目管理的三大层次（单项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理）。

至于K-PMMM它也是参照了CMM分了5个层级，它比较有趣的地方在于使用了评估方法和评估题目，以问卷调查的方式得出评分，按照答案分析出项目管理中存在的问题，用来帮助改进。

了解上面的内容不是仅仅为了去深入学习它们的模型，事实上此类评估方式的创建给了我们启示——如何个性化定义内部使用的项目管理成熟度评估表。

譬如首先需要划分层级，每个层级区分维度，每个维度有相应的评估方法和验证方式，然后通过区分从易到难或验证通过的情况，就可以定制化的输出适配小团体使用的轻量级评估手册了。

二、各里程碑管理成熟度评估

从字面意思即可获悉，涉及了软件生命周期几个阶段的成熟度评估，即启动规划成熟度、需求分析成熟度、软件设计成熟度、开发编码成熟度、测试成熟度、运维成熟度。

通过结合各阶段完成情况的检查表，可以按照划定完成项的个数多少或各检查项完成的优良中差来区分判定成熟度分数，以此来评估阶段工作开展的好坏，对于成熟度评估低的，质量人员除了要做好质量风险识别，也要按照团队情况，开展相应的流程规范性的赋能，并且在赋能前和组织或团队一起梳理出关键五项输出“流程、规范、指引、模板和样例”。

三、外包模式成熟度评估

在业务，外包成熟度评估主要有五个级别，分别是“基本因素、定义、评估、信任和持续价值”，这一块在商务部的外包研究中心有明确说明，就不细讲了。

那么，另一方面，按之前所探讨的，软件外包的常见三种方式，人力外包、团队外包、项目外包，这三种方式也能定制出外包成熟度评估的准则来。

人力外包主要是乙方公司针对甲方公司的需求，通过良好的招聘渠道、招聘经验和笔试面试方式，以低廉的价格找到适合的人员，所以人力外包的成熟度评估通常可以从招聘渠道、规模、人员成本、招聘经验可复刻程度、笔试面试质量情况，再加上所招人力的能力、有效通过率、入职后工作稳定率等方面来确立评估标准。

团队外包则是在人力外包的基础上评估团队效率、协作能力、规模、特色、整体水平、团队管理运作规范性、流程规范等来建立一套成熟度评估方法。

项目外包则可以借鉴项目管理成熟度来评估。

四、质量管理成熟度评估

除了现成的ISO标准、六四格玛和CMMI要求之外，还可以简单的从“计划、控制、改进”来评估，评估的过程依赖于检查关键五项输出的数量、完整性和好坏，以此来评估质量管理成熟度。

五、交付方式成熟度评估

事实上在外包中，乙方也常常有不同的交付方式，通常分为三种“混合编组->独立编组->独立交付”，简述为初中高三个级别。

在评估这三种交付方式的时候若乙方成员不具备独立性，人员零散混杂在甲方团队或项目中，那么成熟度评估视为混合型即初级。

若乙方成员可以单独具备完成分类任务或本身是以团队外包的方式与甲方合作完成项目的，则视为独立编组型即中级。

若乙方已具备项目外包独立完成的能力，可以承接主体项目工作，可以视为高级。

但实际在运作中，往往会出现成熟度处于两者之前的情况，譬如处于混合型到独立编组型，此时可以叫做由初级到中级的过度型。

上述五种则是软件行业中常见的成熟度评估，通过学习现成的成熟度评估模型，需要抽象出可创建新成熟度评估模型的能力，这个才是本篇的目的。

毕竟在日常的质量工作中，往往不需要一来就做体系建设、组织级改进或重量级的成熟度评估，更多的只是需要在某个开始阶段，从横向和纵向来评估当前项目产品的现状，通过现状成熟度基线来指导改进的方向以及日后改进成效对比的度量，所以掌握创建模型的能力比懂得一两个现成模型更为重要。

项目生命周期

（1）初始过程。

在初始过程阶段已经认识到一个项目或一个项目的第几期工程应该开始了，pm团队应着手工作了，包括开发和编制一个潜在项目的建议书、分析研究项目的可行性，如可行应尽早生效。

第1级，参与的组织没有初始计划和过程，来开发编制建议书。

其结果参与组织既无建议书，也无批准书送达。

第2级，参与组织只有非正式的项目建议书计划。

第3级，参与组织正式的建议书受到正式审议和评估。

第4级，项目建议书开发过程得到综合集成，可以管理多个项目。

第5级，初始过程得以优化，pm过程在组织中得到持续改进。

（2）计划过程。

导向开发和维护一个切实可行的计划方案，完成项目的商业需要，包括确定总体范围、说明计划策略、开发成本和进度的工作分解结构，精化预算、分析委托事项、优化项目设计、开发项目风险管理计划、组织项目团队、建立以项目为驱动机制的组织环境。

第1级，没有正式的计划过程，通常没有范围计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划和采购计划。

第2级，开发了非正式的进度计划，确定了非正式的成本预算过程。

在开发和计划关键的pm方法区，组织只受到非正规培训。

第3级，采用正规的pm工具和技术来管理计划过程，项目团队积极投入参与，为计划过程提供建议。

第4级，关键pm知识区与计划过程进行综合集成。

第5级，计划过程得以优化，pm过程得到持续改进。

（3）实施执行过程。

将一个组织与其他资源协调好，有效地实施项目。

第1级，没有项目计划执行过程，项目范围没有证实，项目团队也没有开发和组织起来。

第2级，组织已有了非正式的项目计划执行过程，合同管理和信息发布过程也是非正式确定。

第3级，质量保证过程对项目实施进行管理，项目团队积极参与，对实施过程提供意见。

第4级，项目计划、范围证实、团队发展、质量保证、信息分布、合同管理等实施过程进行综合集成。

第5级，实施过程得到优化，pm过程得以持续改进。

（4）控制过程。

采用检测进度，采取修正举措来确保项目目标的实现，包括收集项目进度状况、分析差异、沟通项目状况等。

第1级，项目控制过程没有确立没有控制—变化体系。

其结果是项目进程状况即没有收集也无标注更新。

第2级，已确定非正式的项目—变化—控制过程，差异被非正式鉴定，用以测定缘由和对整个项目实施的影响。

第3级，项目计划和适应性措施对项目实施数据进行控制，项目团队积极参与，对控制过程提供措施和修正。

第4级，对项目实施数据的收集、差异分析、状况更新等进行综合集成。

第5级，控制过程得到优化，pm过程得以持续改进。

（5）终结过程。

确保工程项目验收，正式终结，并形成书面文字，使一个项目或项目的某一期有序正式终结，包括合同（双方或多方）执行完毕、工程经验、工程教训学习的文件编制、管理终结。

第1级，没有正式的结束所有交接的终结过程，无合同执行结束过程，工程文件记载没有收集，没有分类、更没有储存。

第2级，明确了非正式的结束过程，整个pm过程的关键性技术和学习和质量进行了非正式审议。

第3级，完成所有的终结活动，工程文件已经储存，并得以管理。

项目团队积极参与，对pm方法提出总结建议，并将pm最好的方法编制成文。

第4级，合同执行终结，管理执行终结，工程文件编制并综合集成。

第5级，项目终结过程得到优化，pm过程得以持续改进。