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小企业管理书籍推荐

小企业管理书籍推荐

　　管理学书籍里面，好书很多，经典的却不多，xx收集整理了15本最佳管理书籍，有的一版再版，有的被奉为案头圣经，有的被全球高等商学院普遍采用作为经典教材，拥有无数光环和美誉。

以下是xx带来的相关内容，希望对你有帮助。

　　我非常幸运，当老师第一年就从书店里发现这本没有任何装帧设计的黄皮书——《给教师的100条建议》;我当副校长后也非常幸运，很快遇到一本企业管理的书——玛丽·凯的《掌握人性的管理》。

后来我慢慢体会到为什么好书总是被遇到，因为我逛书店比较多，所以遇到它们的机率就相对高一些。

　　玛丽·凯本来已经退休了，在家里待了一段时间之后，她问自己：

这一辈子就这么过去了吗?

后来一振作，创办了一家叫“玫琳凯”的化妆品公司，产品已经销往中国。

玛丽·凯积累一生的经验写成了这本《掌握人性的管理》，其中有一句话对我启发很深：

“每一个人都渴望自己成为重要人物，管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。

”她说：

“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前，我便假想他胸前戴着一个徽章，徽章上写着一句话——让我觉得自己很重要。

”她定制了粉红色的凯迪拉克，作为员工的最高奖赏。

这个颜色她买断了，不能卖给别人了，只要开着粉红色的凯迪拉克就是她最优秀的员工。

　　我在高密四中当校长时，学校经费紧张，每个月都要向周边友好单位借钱给老师们发工资，就更不要说给老师鼓励了。

怎么办呢?

我就用不花钱或者少花钱的办法让老师感觉自己很重要。

学校里有一个化学老师，刚开始教书的时候是一个很优秀的老师，可因为他是中专毕业，随着知识的不断加深，他不适应了，只能去当化学实验老师。

慢慢地他在学校里有点被忽略，有时候脾气暴躁，态度不好，别人对他也没有足够的尊重。

　　后来我们就想了一个办法，教师节的时候我请了一个书法家朋友给他题写了一个条幅——“三朝元老”。

就是说这个老师在学校已经经历了三任校长，是元老级的人物，他过去有辉煌的成就。

刚开始他把这个条幅挂在办公室里，放寒假了他就卷起来挂到家里，等开学了，又卷起来带到学校。

这个条幅也引发了大家对他“元老”身份的追问，慢慢地大家便了解了他的过去，特别是一些不了解过去情况的青年老师，越来越尊重他，他也开始调整自己。

这是30块钱裱的一个条幅带来的效果。

另外一些对学校做出突出贡献的老师，我们也没有钱来鼓励，那怎么让他们感觉自己很重要呢?

我又请那位书法家朋友题字，1994年给十几位老师题了“功勋四中人”，然后扯一块布料做牌匾，所有老师都把牌匾挂在家里最显眼的位置。

　　在十一学校，我们也在变着法子让老师感觉自己重要。

每个月我们会评选“月度人物”，并将他们的事迹制作成海报张贴在校园里，从普通教员到后勤人员，都有机会成为“月度人物”，这对他们来说是一种认同。

　　甚至学生也学会了让老师感觉自己很重要。

前年教师节的时候，老师们都收到了学生的礼物，他们全都成了全球一些著名杂志的封面人物。

开始他们有点惊讶：

自己什么时候成封面人物了?

而且你喜欢什么杂志就会成为什么杂志的封面人物。

你喜欢探险吗，那你就成为探险杂志的封面人物;你喜欢时尚吗，那你就成为时尚杂志的封面人物。

我非常幸运，荣登美国《时代周刊》的封面，我也感到自己很重要。

　　20XX年校庆的时候，我们没有搞任何仪式，但是我们请一些杂志来介绍我们的老师和学生，《未来教育家》、《人民画报》等都做了专辑。

其中，《人民画报》用照片记录了十一学校60年最后60天的生活，有大量老师的照片和名字、大量学生的照片和名字出现在了这本杂志上。

出一本书也可以让老师和学生感到自己很重要，《学生第一》出版的时候，出版社的xx老师问我对封面有什么要求，我说只有一个要求——让更多的老师和学生出现在封面上，因为这本书是集体创作的。

非常感谢他们做到了，封面上出现了100多名老师和学生，并把全校老师的名字也印在了扉页上。

　　我之所以在管理学校中做了许多类似的事情，与《掌握人性的管理》这本书的影响是分不开的。

　　经济学上有一个重要原理：

要解决一件事情，我们会依赖过去的路径，但有的时候，依赖过去会成为进步的障碍。

当已有的经验遇上新的问题，我们的第一个想法就是希望用过去的办法来解决它，若是有人突破了这个路径，就叫创新。

在一所很著名的大学里，有个学院的院长希望把不同专业的学生交叉安排住宿，也就是专业不同的学生安排在同一个宿舍，但被学校否决了。

因为学校觉得这样没法控制学生，学生容易联络起来闹事。

请问现在联络还要在一个宿舍吗?

有微信了，有飞信了，有微博了!

但学校却依赖这种路径去解决新问题。

　　在十一学校，我们没有行政班，那如何组织大型活动呢?

比如升旗仪式，有的老师就问我哪些老师去参加。

过去都是一队学生后面站着一位老师，我说为什么一定要一队学生后面站着一位老师?

他们说，因为过去一直这样。

过去这样就对吗?

如果一个老师都不站，升旗仪式还做得很好，我们就成功了。

　　走班上课之后，学生有大量的自习课，学生的自习课到哪里上呢?

我们有路径依赖——刚开始，有的老师希望把这些自习的学生集中到固定的教室里。

我有一个问题要问：

有些学生希望读语文课外书，你为什么让他去物理教室?

有些学生喜欢做化学实验，你为什么让他去生物教室?

必须让学生自己选择自习教室。

再比如，走廊里分配给学生一个储物柜，过去有行政班时按班分配，没有班了怎么分配?

按姓氏笔划还是按拼音顺序?

或者按照男女生?

很纠结。

为什么?

路径依赖，还是传统的分配思路。

何不叫学生去选呢?

学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子，如果有多个学生想选同一个柜子，由他们自己去协商，协商的过程就是一种教育。

　　赫胥黎说：

“一个人的经验不是指他亲历过什么，而是他应对情势时的方法和态度。

”这就是说经验是经历之后形成的思维方式。

这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢?

在一个组织里，管理者往往会成为发展的瓶颈。

为什么?

因为我们形成了太多的固定思维方式。

微信之父张小龙能开发出微信，就是因为他“不为自尊心而战”。

刚开始，腾讯在内部组建了一个团队试图开发新产品，但是很长时间都没有成果，为什么?

他们没法否定自己。

后来成立了一家独立的公司，于是微信就诞生了。

如果你有自尊，也正在想着保护好过去那个自己、过去那个产品，那你就无法创新。

　　去年冬天，我在十一学校学生公寓东边发现了一棵不落叶的树。

所有的树都落叶了，为什么这棵树没落叶呢?

因为这棵树已经死了，它没有力气落叶，落叶也同样需要力量。

你要否定过去的那个自己，你就需要强大的内心。

　　机制是个很容易让管理者着迷甚至迷信的字眼，特别是我们处在一个刚刚从人治逐步走向法治的国家，大家往往对机制更加迷信。

但机制的存在到底是为了什么?

我们必须去追问。

　　管理学上有一个经典案例，叫“分粥的故事”。

有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。

于是，他们想了不同的办法来解决每天的吃饭问题——怎样公平合理地分食一锅粥。

前四种方法在实施过程中都让人不满，第五种方法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。

这终于造就了分粥的公平。

每一个人的粥都一样，非常公平，这是机制带给我们的结果。

但是公平就是平均吗?

我们运用一个机制就是为了追求一个平均的结果吗?

比如绩效工资，这个机制是公平的吗?

老师干多干少已经被忽略了，所以一定要追问这样的机制是为了什么。

我认为一定要让我们的机制来撬动学校的核心价值——你到底想要什么。

　　麦当劳在大量扩张连锁店的时期，有一个重要的机制——不培养接班人的店长不予以提拔，因为它需要更多的店长。

1952年麦当劳创立，它用50年时间就扩张到全球2万多家连锁店，为什么它会有如此的扩张速度?

因为它有这样一个机制，正是这个机制带来了麦当劳的扩张战略。

一个连锁店如果达不到一定的规模，它就没法占领市场。

同时，有了规模了就有了利润空间。

所以说它在扩张时期的这个机制撬动了麦当劳的核心价值。

　　我在高密一中当校长的时候，采取的是班主任职级聘任制，待遇也按照聘任级别有所不同，最高级别的班主任是什么?

是辅导员。

当一个班所有的事情、所有的决策都是学生而不是老师做出的时候，这个班的班主任才有可能被聘为辅导员，一旦被聘为辅导员待遇就要提高。

所以大家都要研究怎样成为辅导员，怎样培养学生的自主能力。

　　以学科为单位计算工作量，让课时和工作量无关，也是一个重要的教学管理机制。

我在高密四中、包括高密一中第一年的时候，一直解决不了一个问题——各学科跟教导处打架要增加课时。

一直到高密一中第二年，我们管教学的副校长是个数学老师，他想出了一个办法：

课时无效。

你这个学科无论上三课时还是上六课时都是“1”，工资都是按照“1”这个权重确定，于是大家就不争了，学生就有了大量的自主时间。

这是我们的核心价值，我们希望给学生更多的自主时间。

　　我刚去高密一中的时候，学校有一个规定，不管什么年龄的老师，备课一律要检查，检查后盖上教导处的章。

一位数学老师已经50多岁了，跟教务员打起来了，为什么?

教务员20多岁，是大专毕业，负责检查他的备课，检查完盖章。

这个老教师受不了，就跑到教导处吵架。

这个事确实没有道理。

这是个机制，但它要求人人检查，这个机制对吗?

不对的。

我们要用机制撬动需要，所以我们就改了，改成什么?

收藏优秀教师的备课，学校成立一个优秀教师备课资料室，谁的备课好就把它收藏起来，付一定的酬金，让青年教师借过去学习。

这样老教师就特别愿意把自己的课备好。

　　从管理走向领导是因为胡佛的《愿景》、詹姆斯的《领导力》这些书。

领导者有三层境界：

一是拥有被管理者，二是拥有追随者，但这不是最高水平的领导者，最高水平的领导者是把你的追随者转化为领导者，让他们都成为某一个领域的领袖人物。

　　美国马里兰大学前任校长莫特描述他当校长的状态时，说：

“当校长好比当墓地管理员，下面虽然有很多人，可是没人听你的。

”我讲这个笑话的时候刚好一位朋友跟我在一起，他说：

“可不是，我在马里兰大学培训时就是他当校长，他在教师、学生中的威望太高了。

”但是他认为校长不能管那么多，校长不能一言九鼎。

就像老子说的那样，“太上，不知有之”，最高的领导者一旦到了最高水平，他下边的员工甚至不知道有他的存在。

　　每一个管理者都不可自视甚高，一定要清楚自己在许多领域是外行，一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们的老师甚至领导。

如果我们能这样想的话，就应该把搭建舞台、提供帮助作为自己的重要任务，而演戏的主角则根据不同的剧情让不同的人去扮演，时间长了，我们会培养出一大批卓越的领袖。

　　在十一学校，每当有一个新的领域，或是遇到一个新的问题，我们往往会成立一个项目组，通过双向选择的方式，聚集一批教师参与研究和实践。

于是，他们逐渐就成为领导这个领域或解决这些问题的专家。

这样的领袖人物多了，学校里就处处充满了活力，充满了创新，当然也充满了领导力。

　　很欣赏杰克·韦尔奇的一句话，他说：

“在你成为领导者之前，成功与你自己的成长有关;在你成为领导者之后，成功只与别人的成长有关。

”

　　传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组织结构的改造，这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以为常，也因为上级对我们的赋权或干预，更因为我们对组织结构改造之艰难的畏惧。

于是，我们大多数管理者，往往试图通过大量会议来实现自己的管理任务，好一些的管理者则寄希望于制度。

　　然而，《卓有成效的管理者》的作者德鲁克和《管理工作的本质》的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们，如果试图从根本上改革一个组织的性质，尤其是希望调整组织的重大战略，必须从改造组织结构开始，结构不改，制度不可能奏效。

　　在十一学校，正是完成了从“高长式”的金字塔管理结构到“扁平化”结构的改造，才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。

正是“分布式领导”的管理构架，才使每一个领域的工作更加科学、务实、高效，避免了大量的官僚主义和瞎指挥。

也正因为学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式，才使得大家各就各位，各得其所，为学校的每个细胞都富有活力提供了可能。

　　作为管理者，读一些结构改造的书籍，可以帮助我们找到“撬动地球的支点”。

　　六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，它从发现和解决问题入手，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

而六西格玛给我影响最大的是其寻找问题的哲学。

他们对客户的感受、流程中真实问题的梳理，都强调到令人惊讶的程度。

　　我们在学校的各个层级，也开展了寻找自己客户的活动，这个活动让我们明白，不要说一般的职员不清楚自己真正的客户，即使看上去很有能力的管理者，也并不是真正清晰。

当然，有了明确的客户，如何培养客户意识，我们也找到了评估的主体。

　　每一个组织都有自己的战略，但靠什么实现战略却不一定清晰。

帕门特的《关键绩效指标》可以助我们一臂之力。

自20XX年形成的十一学校八大关键成功要素都有对每一要素的具体分解，每一项都必须成为可以操作的指标，能够量化的则尽可能量化。

当然，关键绩效指标每三年就会有新的调整，而调整后新进入的要素也必须同步细化分解，以此才能在每一个细节的落实中指向战略。