广东移动通信企业文化文本》第二.docx
《广东移动通信企业文化文本》第二.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《广东移动通信企业文化文本》第二.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
广东移动通信企业文化文本》第二
广东移动通信企业文化（文本）
（第二版）
广东移动通信企业文化
一、企业使命报告书
广东移动通信致力于“争创世界一流移动信息运营公司”，立足于做市场的“主导者”，技术的“引领者”，服务的“佼佼者”。
公司视“客户为企业生命，员工为企业之本”，崇尚“沟通从心开始”的企业精神，把世界距离拉近，使人类联系更紧。
沟通创造价值，沟通充满欢乐，是我们孜孜不倦的追求！
二、奋斗目标
争创世界一流通信企业
2002-2004年发展目标
提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司
三、企业核心价值观
1、尊重员工自我价值的实现
（1）员工与企业共同成长
（2）以人的价值为本
（3）能力优于学历，业绩优于资历
（4）你有什么样的能力，就给你什么样的舞台
（5）今天工作不努力，明天努力找工作
2、客户是企业生命所在
（1）客户永远是对的
（2）服务第一，盈利第二
（3）满足需求是本能，创造需求是本事
（4）不断为客户创造价值
（5）让客户120%满意
3、创新是可持续发展的动力
（1）观念创新是第一位的创新
（2）鼓励创新，容忍失误
（3）不创新就要遭淘汰
（4）学习是知识经济时代的立身之本
（5）以变带变，才能领先
4、发扬团队精神实现企业目标
（1）团结：
1+1>2，不团结：
1+1<1
（2）只有企业好，员工才能好
（3）工作就是服务
（4）你想别人怎样对你，你就要怎样对别人
（5）要管好别人，先管好自己
四、企业精神
沟通从心开始
我们是为社会公众提供移动信息服务的企业，是在从事一项旨在使千千万万人实现自由的、无限制沟通的事业。
沟通无处不在、无时不有，员工之间、上下级之间、部门之间，与客户、与股东、与合作商、与社会公众之间都需要沟通。
沟通必须是真心、真诚的，是发自内心的，只有真心、真诚、用心去沟通，才能使障碍烟消云散，真情取代冷漠，温暖驱除孤寂，信息获得共享，矛盾得以化解，效率大大提高，生活更加愉快。
沟通永远需要，永无止境，沟通只有起点，没有终点。
五、企业形象
1、在社会公众中的形象：
责任型、贡献型
2、在客户中的形象：
优质、真诚
3、在员工中的形象：
公平、信任
4、股东认可的形象：
发展型、效益型
5、在合作商中的形象：
公正、廉洁
6、在行业中的形象：
守法经营、竞争双赢
六、人性化管理模式
人性化管理的核心思想：
企业要建立一种机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约，从而使企业可持续发展与个人的需要满足和一生幸福得到最佳的结合。
第一章企业文化建设的渊源和意义
企业文化是一种客观存在的现象，有企业便有企业文化。
而引起人们对企业文化的关注则是二十世纪七十年代。
当时，日本经济后来居上，美国经济每况愈下，其形成的鲜明对比，引发了美国管理学者和企业界的深层思考。
通过对日本管理经验的总结以及对日美管理状况的比较研究，美国管理界从八十年代初开始，先后出版了《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》、《企业文化——现代企业的精神支柱》和《追求卓越——美国最佳管理企业的经验》等四本企业文化专着，构成了“企业文化新潮四重奏”，标志着一种与传统管理方式不同的管理模式——文化管理应运而生。
由此可见，企业文化的理论最早出现于美国，而其作为一种主流管理思想则最早存在于日本。
作为管理哲学的企业文化，它既是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其基点是以人为本，强调充分尊重员工的价值，重视员工需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神营造企业人文环境，使管理从技术上升为艺术。
根据中外企业文化理论及其最新研究成果，结合广东移动通信实际，我们把企业文化定义为：
一个企业内全体员工所共有的目标体系、价值观、行为准则以及由此形成的管理模式和行为模式。
企业文化在组织完成企业任务和达成企业目标中具有决定性意义，它指导员工的行为，决定企业发展的方向。
企业文化首先是企业家的思考。
企业文化来自于企业家头脑中对企业经营管理基本问题的深层次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观和行为准则。
它首先从企业最高层树立的典范发展而来，在很大程度上源于决策者的思想和行为。
企业文化对外是个性的，必须具有鲜明的特色；而对内则是共性的和可操作性的，是组织成员共同的价值观念、行为准则，必须被全体员工所接受，并体现于员工的行为之中，成为企业全体员工的文化，企业实践的文化，企业管理者表率的文化，这正是企业文化实质所在。
企业文化为企业指明发展方向，并为企业的发展提供源源不断的精神动力，真正凸起于经济舞台中心的是那些具有长远战略、先进管理、优质产品、良好服务和品牌形象的企业，这一点已为中外学术界、企业界所共识。
哈佛工商学院两位教授花了四年多时间对数十家公司进行了合作研究，试图确定企业文化与企业长期经营业绩之间的内在联系。
最终研究结果表明：
企业文化对企业经营业绩具有重要意义，对企业长期持续发展发挥强大推动力，企业文化在21世纪成为决定企业兴衰的关键因素。
国内外优秀企业的企业文化建设实践得出结论：
企业文化实际上就是一个企业的管理模式，它不但涉及到企业管理的各个方面，而且还在纵向由三个层次的内容所构成，即：
能用文字明确表述的一套企业核心价值观；体现这套核心价值观的规章制度，尤其是人力资源开发与管理的各项规章制度；将核心价值观内化到员工的意识中去，将规章制度落实到具体行动中去的各种有效做法，以及人们的行为方式等等。
理论和实践都证明，企业的市场竞争归根到底是人的素质的竞争，而竞争的最高层次是企业文化的竞争。
第二章广东移动通信发展历程和企业文化建设实践
一、广东移动通信发展历程和面临的危机与挑战
广东移动通信于1987年11月18日率先在全国开通第一台模拟移动电话。
从1988年到1998年为“市场扩张”时期，企业的经营主要是量的增长。
这个时期的发展分为三个阶段：
1988年到1991年是“小步快跑”阶段，共进行了9次扩容，全网发展到5个交换局，50余个基站，2.8万客户。
1992年到1995年是“大步跨越”阶段，共进行了3期大规模扩容，并于1994年10月12日在国内率先开通GSM数字移动电话。
到1995年底，公司网络总容量和总客户数双双突破百万大关。
1996年到1998年是“规模发展”阶段。
1997年10月，公司进行资产和业务重组，作为中国移动（香港）有限公司[当时为中国电信（香港）有限公司]的全资子公司在香港和纽约成功挂牌上市。
到1998年底，企业具有一定规模，网络总容量达500万户，客户数为362万户。
从1999年开始，公司进入了“集约发展”的新时期，企业经营目标由主要重视量的发展转变到主要重视质的发展，力求量质并重。
1999年公司明确提出了“内强素质，外树形象，迎接挑战，争创世界一流移动通信运营公司”的三年发展目标，并在企业发展战略、管理、市场与服务、网络投资与规划、财务和人力资源管理等方面进行一系列战略性调整和循序渐进的改革创新，公司不仅获得了规模空前的发展速度，而且取得了有史以来最好的经营业绩。
到2001年底，GSM网络容量2100万户，三年增加网络容量4.3倍；客户数1895万户，增长5.2倍，每年递增客户超过1999年以前11年放号的总和；业务收入324亿元，净利润106亿元，分别翻了近一番和两番。
广东移动业务收入占全省GDP的比例为3.03%，对国民经济的贡献率高出全国平均水平一倍多。
公司在广东企业50强中排名第三，纳税大户名列第一，被广东省委、省政府授予“广东省先进集体”和“广东省文明单位”等荣誉称号。
企业竞争实力大大增强，企业价值链得到拓展，运作机制逐步完善。
2002年，根据集团公司“服务与业务领先”战略，公司认真分析了加入WTO后的变化和在广东通信市场发展中企业面临的新的竞争形势和经营环境，决定实施差异化竞争战略，又提出了“提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司”的新三年发展目标及各项职能战略，并明确了实现这一目标的发展思路、实施步骤和具体指标与方法，在新的目标指引下，企业进一步持续健康地向前发展。
广东移动通信经过十几年的建设和发展，形成了适应市场竞争并能够保持持续发展的优势。
我们有庞大的客户群，全面而优质覆盖的网络，“全球通”等知名品牌，一大批熟悉移动通信技术和管理的人才，优秀的企业文化及其由此形成的先进管理思想、科学经营理念、有效运作机制和激励机制等，这些都是难以模仿的核心竞争力要素，已经并将继续成为我们企业持续健康发展的最重要条件和最根本动力。
但是，随着市场的发展和竞争的日益加剧，优势是会变化的，甚至可能会成为劣势，我们必须看到，广东移动通信不可避免地面临着众多的危机和挑战。
一是学习与创新危机。
公司近几年来的改革，主要是建立一种新的竞争激励机制，实际上在竞争激励的背后，存在着一个学习机制和创新机制的问题，这是能否保证竞争和激励更为有效的动力和条件。
虽然很多员工都在持续学习，但由于缺乏整体规划和引导，学习没有及时有效地转化为能力；创新还只局限于一些单个的技术项目，管理创新相对缺乏，在实际工作中的创新氛围还不浓厚，离学习型、创新型组织还有一定的距离。
二是市场竞争的挑战。
随着我国电信改革的深入和到位，已有的电信市场竞争迅速加剧，未来的竞争格局必将更加复杂和多变。
我国加入WTO后新的张扬竞争游戏规则和强大国际竞争对手，是我们面临的又一严峻挑战。
我们居安思危、居危思进的强烈竞争意识亟待进一步提高。
三是人才危机。
企业的竞争说到底是人才的竞争，更是高价值人才竞争。
尽管我们有一大批熟悉移动通信技术和管理的人才，但满足企业不断发展和适应市场竞争需要还存在差距，而且我们的人才结构不尽合理，营销策划、客户服务、品牌管理、增值业务开发与推广、系统软件开发、传输建设与管理等方面的高价值人才不足；少数员工职业道德欠缺，缺乏勇于承担责任的精神，不能很好的保持谦虚谨慎、艰苦奋斗的优良作风，享受着企业的高工资待遇，却不严格遵守与企业的契约，有时违反企业的制度和行为规范，损害企业形象。
在管理上，有时缺乏协作精神，效率不高，工作不落实、管理不到位的现象在一定范围内依然存在。
二、广东移动通信企业文化建设的实践与成效
从1999年开始，针对企业在新形势下面临的危机和挑战，以适应企业进入“集约发展”的新时期，公司明确提出了开展企业文化建设的任务，并要求把企业文化建设作为一种“以人为本”的管理战略，为企业持续发展、长盛不衰建立一种动力机制。
从此，公司企业文化建设开始由不自觉走向自觉，由“自在”走向“自为”。
企业文化源于企业，源于员工，源于实践。
为此，公司首先在企业内部组织开展了广泛而深入的调研活动，大量收集了广大员工对企业文化建设的意见和建议，后又赴深圳华为、青岛海尔、北京联想、上海贝尔四家国内着名企业作实地调研，学习和借鉴他们在开展企业文化建设方面的成功经验，从而撰写完成了《广东移动通信企业文化建设理论研究》初稿。
后经八次修改，最后编印成《广东移动通信企业文化》一书，作为第一版印发，标志着企业文化由不成文走向成文，从零碎走向系统。
企业文化理论构建任务完成之后，2000年初，公司下发了《广东移动通信企业文化建设实施意见》，对企业文化落实工作作了整体部署和具体安排。
通过大面积灌溉式的导入培训，使企业文化迅速传播到每一位员工。
编印了《广东移动通信企业文化标识手册》，要求省市县各级公司在公司大厅、会议室、营业厅和重要活动场所及办公室内进行布置，形成了企业文化视觉氛围。
2001年，公司提出要将企业文化内化到企业的经营理念和员工的思想意识中，渗透到企业管理制度和员工行为规范中，体现在企业整体和员工个体形象上“三句话”要求，标志着企业文化建设进入了全面实施阶段。
在全省组织开展了“总经理沟通日”活动，公司各级老总与员工面对面地进行对话，发现和纠正管理中存在的问题。
公司还收集了体现企业精神、核心价值观和企业形象的具体事迹，编印《广东移动通信企业文化案例》一书，印发给广大员工学习，把企业文化内化落实工作引向深入。
2002年，根据公司新三年发展目标，提出了今后企业文化建设的总体思路：
内化与固化结合，文化与管理一体，隐性与显性相融。
正式编印了《广东移动通信企业文化之行为规范》并展开了大规模的宣贯培训，重塑员工形象，培育职业经理人和职业化的员工；组织进行各种企业文化的“显性化”宣传，对内部员工和社会公众传播广东移动通信企业文化及其先进人物和事迹，树立企业的良好形象。
在省市公司开展“客户沟通日”活动的基础上，又推出了首席客户经理制，要求各级领导直接为大客户服务，加强与客户的沟通，促进了“沟通从心开始”企业精神的落实。
通过扎扎实实的企业文化建设实践，广东移动通信企业文化建设取得了一定的成效。
1、在企业文化指导下，公司的经营理念发生了重大变化，各级管理者已能初步将企业文化融入到经营决策中去。
自1999年以来，公司提出了企业发展由技术驱动向市场驱动转变，企业管理从面向生产管理到面向客户管理转变，企业经营从注重内部管理到注重外部市场环境转变，企业战略从注重短期目标到注重长远发展转变，以及服务第一、盈利第二，市场导向和客户导向，创新服务、品牌营销，以人的价值为本等新的经营理念。
这些都是在企业文化指导下实现的，企业文化在公司经营管理中起到了潜移默化、润物无声的作用，象一只无形的手调节着企业的运作方式和各级管理者的思维方式。
几年来，公司员工经过企业文化的宣贯教育以及市场竞争的洗礼，市场观念、竞争观念、客户观念、品牌观念增强了，“做事拖拉、态度冷漠、自负、皇帝女不愁嫁”的现象减少了。
据对广州分公司的调查，员工对企业的整体满意度超过盖洛普数据库第75百分位，达到世界优秀企业员工满意度水平，说明公司对员工吸引力强，企业文化成效明显。
2、在企业文化指导下，大力推进管理改革，初步形成了新的竞争激励机制，“德才兼备”的人才观深入人心。
几年来，企业为了适应市场开放和竞争的需要，从原有的国有企业转变为按照市场经济规律独立运作的外资企业，在企业机制、组织结构、管理制度等方面进行了循序渐进的改革，企业文化在此过程中提供了精神动力和理论支持，减少了改革的阻力和成本，保证了公司平稳而协调地发展。
薪酬制度改革、绩效考核、竞争上岗、心跳机制、压力传递机制等，体现了“尊重员工自我价值的实现”等企业核心价值观，为建立竞争激励机制奠定了基础。
公司还把企业文化作为公司的“德”，并以此为标准，把公司员工分成四类：
第一类是认同企业文化，又有较强能力和良好业绩的人，这是公司必须留住的高价值人才；第二类是认同企业文化，但缺乏能力的人，公司给他提供第二或第三个机会，换个岗位或送去培训，安排适合他做的工作；第三类是不认同企业文化，但有能力的人，要加强对其教育，使他认同企业文化，转变成第一类人，否则，就要他离开企业；第四类是不认同企业文化，又没有能力和业绩的人，要建立有效的淘汰机制，尽快让其离开企业。
只有既认同企业文化，又有能力而且做出了突出业绩，也就是做到“德才兼备”，才是公司必须留住的高价值人才。
上述人才观念的转变和改革措施的实施，使企业核心价值观和企业精神逐步融入到员工的思想意识中，调动了广大员工为个人求发展，为企业作贡献的积极性。
3、在企业文化指导下，公司新的形象逐步确立，营造了良好的外部发展环境。
公司始终坚持以企业文化为指导，组织、策划和开展各项“外树形象”活动，为企业发展营造了良好的社会氛围。
1999年，各公司按照企业CI规范，统一了企业对外形象。
1999年底和2000年初，以“沟通从心开始”为主题，在全省各地组织投放了“牵手篇”广告，以其清新感受形成了强烈的视觉冲击，成为中国移动的鲜明特征之一。
在客户超千万大型宣传活动以及连续两次“香港亚洲电信展”等活动中，展现了我们公司“发展型、效益型”的企业形象。
各公司在全省各地积极捐助支持社会公益事业，树立了“服务社会，回报社会”的企业形象。
2002年，普遍加大了企业模范人物和典型事迹的“显性化”宣传力度，进一步树立了企业真心、真诚、用心的优质服务形象。
与此同时，公司加强了与新闻媒体的联系与沟通，把他们作为朋友来对待，以前存在的“公关危机”风险得到有效化解。
积极加强与党政军等社会各界的联系，开展了良好的合作，并在企业经营发展中发挥了至关重要的作用。
三、广东移动通信企业文化建设的基本经验
1、必须有各级管理者的衷心认同和率先垂范。
企业文化，首先是在公司最高管理者和管理层的高度重视和热情支持下总结和提炼出来的，在导入传播和内化落实阶段，也得力于管理层的大力推动。
企业文化能不能在广东移动扎根，成为广东移动的灵魂，关键就看各级管理者能不能以身作则，率先用企业文化指导自己的工作和实践，最终率领全体员工共同实践企业文化。
如果管理者不衷心认同、不率先垂范，企业文化的落实就会大打折扣，最终影响到公司思想、行为和形象的统一，影响到广东移动的持续发展。
2、必须依靠全体员工的广泛参与和积极实践。
无论在总结提炼阶段，还是导入传播和内化落实阶段，企业文化都离不开全体员工的广泛参与。
员工既是企业文化建设的客体，又是企业文化建设的主体，离开了员工的参与和实践，企业文化就成了空中楼阁。
在几年的实践中，公司涌现出一大批努力实践企业文化的先进人物和事迹，就是广大员工广泛参与和积极实践企业文化的最好表现。
3、必须与企业的日常运作紧密结合，实现“文化与管理一体”。
企业文化是对人和人的精神管理，因此具有柔性的特点，但是，企业文化的内化落实又必须辅之以刚性的、“硬”的管理手段。
企业文化不能只是作为抽象的信条浮在空中，它必须与企业的实际运作紧密结合起来，与企业的管理制度和流程紧密结合起来，与刚性的管理目标和考核办法结合起来，实现“文化与管理一体”，才能使企业全体员工在日常工作当中随时随地受到企业文化的约束和熏陶，进而将企业文化当作他们的信仰去追求。
如企业文化中“你有什么样的能力，就给你什么样的舞台”与竞聘上岗制度的结合，“能力优于学历，业绩优于资历”与绩效考核的结合，就能让员工切实感受到企业文化的作用并知道如何按照企业的核心价值观去行事和努力工作。
4、必须处理好无形与有形的关系，实现“隐性与显性相融”。
企业文化注重的是精神、观念等无形的、隐性的东西，但是，企业文化管理的对象都是有形的、实在的、有情感、有血肉的人，因此，必须处理好无形与有形的关系。
处理好这一关系的关键在于要“见人见事”，完成两个形象的塑造：
一是通过员工精神意识的修炼，塑造职业化的员工个体形象；二是通过核心价值观念、企业精神、管理模式的确立和认同，塑造企业的整体形象，做到神凝形聚。
企业文化只有显性化，才会真正让人们感到广东移动是一个底蕴深厚、藏龙卧虎的企业，才能发挥良好的辐射作用，引导社会生活方式和价值观念的进步，从而成为社会先进文化的有机组成部分，成为“三个代表”重要思想的有效实践者。
第三章广东移动通信企业文化的核心内容
一、企业使命报告书
广东移动通信致力于“争创世界一流移动信息运营公司”，立足于做市场的“主导者”，技术的“引领者”，服务的“佼佼者”。
公司视“客户为企业生命，员工为企业之本”，崇尚“沟通从心开始”的企业精神，把世界距离拉近，使人类联系更紧。
沟通创造价值，沟通充满欢乐，是我们孜孜不倦的追求！
二、奋斗目标
一切有效率的人类行动，都构筑在明确的方向和目标之上。
在激烈的市场竞争中，一个企业要获得长期的可持续发展，必须自始至终有明确的可实现的目标作引导，并根据情况的变化，不断加以调整。
广东移动通信的奋斗目标是“争创世界一流通信企业”。
根据各个不同发展阶段，又将提出不同的目标任务。
2002至2004年的目标任务是：
提升核心竞争力，打造品牌新优势，争创世界一流移动信息运营公司。
“核心竞争力”是指竞争对手难以模仿或短期内很难获得的核心能力，是企业能否在竞争中取胜的根本性因素，是企业未来发展的决定性力量。
“品牌”是客户与公众对企业提供的产品或服务感受与体验的总体印象，是企业核心竞争力的外在表现。
打造品牌的根本目的是要吸引客户、服务客户，它不仅需要优质、高效的通信运营网络和服务营销网络，而且需要良好的基础设施和运营支撑系统给予强有力的支撑，同时还要吸收当代最优秀的管理成果和最先进的管理手段来保证。
“移动信息运营公司”是对我们公司未来发展方向的战略定位，即依托网络平台和业务平台，作为客户与信息之间的桥梁和纽带，成为移动信息的组织者和客户的聚集者，为企业与个人提供移动信息服务整体解决方案。
这种战略定位是对企业价值的提升，是适应移动通信从2G向3G演进过程中，企业在新的价值链上的重新整合。
争创世界一流移动信息运营公司，是企业使命的需要，是一项前无古人的全新事业，是我们未来新的蓝图和梦想。
在这一战略目标中，“提升核心竞争力”是企业发展的内在驱动力，“打造品牌新优势”是企业发展的外在表现力，只有优质的品牌，才能标志核心竞争力的提升，同时核心竞争力也只有通过优质品牌实现转化，让客户能够亲身体验到、感受到、目睹到，这是实施差异化战略的具体运用，二者互相依存不可分割。
“争创世界一流移动信息运营公司”是目标指向，是提升核心竞争力和打造品牌新优势的聚集点和必然结果，是公司恒久不息、持续发展的原动力，是集合所有广东移动人力量、思想、价值观于统一矢量的强大磁场，是广东移动人步调一致的前提和基础。
三、企业核心价值观
1、尊重员工自我价值的实现
人是企业的主体，是企业活力之源；人力资源是企业第一资源，企业竞争最终是人才的竞争，企业的一切工作都必须把人放在第一位，充分发挥人的积极性和创造性。
只有满意的员工，才能带来满意的客户；只有尊重员工、尊重员工自我价值的实现，才能确保企业基业长青，并实现企业的整体价值。
企业员工个个都是可造之才，企业发展必须把人当作主体，必须营造尊重人、信任人、关心人、理解人的氛围，但同时也承认人是有差别的，因此公司的人才观是以人为本，更要以人的价值为本，即以高价值人才为本。
高价值人才，就是信奉公司的企业文化，对企业贡献大，业绩突出，替换成本相对较高的人才。
正确的人才观是企业最重要的价值观，尊重员工自我价值的实现，是员工与企业共同成长的根本保障。
员工和企业是一个命运共同体，存在着一荣俱荣、一损俱损的关系，企业为员工提供了个人成长与发展的舞台和机会，反过来员工的成长又促进了企业的发展，从而实现共同成长、共同发展的双赢结果。
在企业各种生产要素之中，人的要素居于首要地位，人力资本的增值优于财务资本的增值，企业要更重视个人的能力和业绩，承认员工的每一点进步，并根据员工能力大小，提供施展才能的机会和天地，建立竞争淘汰机制，激发员工活力，使员工一步一步地实现个人的人生价值。
（1）员工与企业共同成长
（2）以人的价值为本
（3）能力优于学历，业绩优于资历
（4）你有什么样的能力，就给你什么样的舞台
（5）今天工作不努力，明天努力找工作
2、客户是企业生命所在
公司是为客户提供移动信息服务的，是为了满足客户的需要、为客户提供服务而存在的。
客户是我们企业的生命所在，只有以市场为导向，以客户为中心，一切从客户利益出发，心怀感激、真诚真心对待客户，才能与客户真正沟通，成为服务的佼佼者。
坚持客户是企业生命所在的价值观，就必须把服务放在第一位，从要我服务向我要服务转变，从销售服务向全程服务转变，从前台服务向全员服务转变，从规范服务向个性化服务和超值服务转变。
服务是因，盈利是果，优质、真诚的服务，必然会形成忠诚的客户群体，企业的利润就会随之而来，服务做得越好，利润就越多，服务利润链就越牢固，因此，公司坚持“服务第一，盈利第二”的思想。
要服务好客户，就要站在客户的角度看问题，坚持“客户永远是对的”理念，以满足客户需求为己任，从客户的抱怨中寻找商机。
在市场竞争中，满足客户现实需求只是企业生存的基本技能，而创造新的需求，引领新的时尚潮流，才是企业的核心能力。
只有提供给客户超出预期的服务，让客户120%满意，不断为其创造价值，才能赢得客户的心，并长久地留住他们。
升级会员 